前不久拜（bài）访一（yī）家大（dà）型国（guó）有（yǒu）企业, 了解到下（xià）述情况: 该企业系国有骨干（gàn）企业, 所生（shēng）产的工业产品（pǐn）占据国内的大部分市场, 市场（chǎng）份（fèn）额尚有不断提升趋势. 过去6年时间内, 该企业全面（miàn）使用目标管理法进行绩效管（guǎn）理, 结果发现考核力度”王小二过年, 一（yī）年（nián）不（bú）如一（yī）年”, 原因是, 随着（zhe）大家对（duì）目标管（guǎn）理法的逐步 “熟（shú）悉”,  大家发现目标制定与管理越（yuè）来越难, 结果是普（pǔ）遍玩起了文字（zì）游戏.  在（zài）现在看来（lái）, 绩效管理基本上流于形式. 于（yú）是（shì）两星期前,  企业（yè）战略部开始（shǐ）引进360度评估. 管理层均经过培训（xùn）. 最近几天从收上来（lái）的360度问卷看来, 问题集中表现在: “你好, 我好（hǎo）, 大家都好”.  总裁与人力资源副总裁急（jí）于想（xiǎng）知道: 这该如何是好? 

其实, 该（gāi）公司反映的问题, 并（bìng）非个（gè）别案例.  对于360度（dù）反馈问题, 有相当一些认识确（què）实还有待澄清. 在（zài）此, 笔者基于（yú）工（gōng）作经验与研究,  谨就此话题谈一些看法.

 

360度的优势（shì）

在西方国家（jiā）很多企业里（lǐ），它被视为作员工业（yè）绩反馈（kuì）与管理的极好工具，并在运用（yòng）过（guò）程中取（qǔ）得（dé）相当的（de）实效。原因包括:

l   第一: 涉及的信息来源（yuán）较广; 往往要涉及: 上司, 客户, 同仁, 部下（xià）等等, 从而（ér）使得能（néng）收（shōu）集到 ”大广角”的信息

l   第二: 所评价的（de）胜任力领域较（jiào）广: 在设计问卷时, 企业往（wǎng）往能设计较全面的问题, 涉及（jí）各种重要纬度, 且（qiě）结构严谨

l   第（dì）三: 能让评（píng）价者有机会静下来, 认真思考如何评价任（rèn）职（zhí）者, 最终以书（shū）面形式白纸黑字,并往往有理有据地 反应出来（lái）.

l   第（dì）四: 评价信（xìn）息（xī）往（wǎng）往是保密（mì）的.

所以, 有（yǒu）效的（de）360度反馈, 不论对组织、同事、上司（sī）, 客户（hù），还是对（duì）员工本人, 都理应会是流（liú）程公（gōng）正, 益处良多。

 

360度（dù）的局限性

任何（hé）工具都有其局限性. 当这一工具引入到存有一定缺陷的企（qǐ）业文化环（huán）境的时候, 局（jú）限性尤（yóu）其明显. 在此, 我（wǒ）谨（jǐn）谈（tán）谈其在（zài）文化（huà）方面常常所遇障碍.

第一: 与（yǔ）人为善

360度反馈（kuì）, 基于两方面的（de）假设: 一方面, 让众多评估者用所（suǒ）了解的客观事实说话;  而（ér）另一方面, 评估者会当（dāng）闻（wén）过则喜,  “认识差（chà）距是前进的（de）第一（yī）步”.  与人为善是（shì）中华民族（zú）生（shēng）活中（zhōng）的一种美德. 但很些时（shí）候, 在绩效评价（jià）上面（miàn）, 有些（xiē）人则误（wù）将与人为（wéi）善（shàn）误解为曲意（yì）逢迎. 而事实上, 从绩效考评的宗旨而（ér）言, 考评者（zhě）不对被考评人说真话, 才是（shì）最大（dà）之（zhī） “ 不（bú）善”.

第二: 明哲保身

360度反馈, 有（yǒu）一个（gè）假设前提: 准（zhǔn）确的反（fǎn）馈（kuì）, 能帮助任职者改进绩效, 增（zēng）强上司, 同仁, 客户, 及下（xià）属满意度, 从而增强团队绩效.  而在有些组织, 团（tuán）队精神还有待提高. 实际上, 绩（jì）效（xiào）反（fǎn）馈是（shì）团（tuán）队进步的重要驱动力.  有些人如不（bú）真正理（lǐ）解准确的绩效反馈将（jiāng）最终有助于上述各方, 那（nà）该评估者完全（quán）有可能采取明智保（bǎo）身（shēn）态度（dù）, 写一些无关痛痒的（de）评价.

第（dì）三: “阶级斗争是纲”

在我国, 由于历史原因（yīn）, 有些人可能还会存有一些在（zài）历史上（shàng）遭遇不公（gōng）的心理阴（yīn）影, 这种阴影还可能 “传染”给了一些周围（wéi）的人. 这些人可能（néng）会视一切（qiē）”批评（píng）意（yì）见（jiàn）”为”阶（jiē）级斗争”的前（qián）兆. 所以一旦（dàn）有批评意见则”奋起还击（jī）” 或 “大为不安（ān）”. 这样使得旁（páng）人在给予其做绩效反馈时, “尽（jìn）量不惹（rě）他生气”.

第四（sì）: “中庸之道”

在东方（fāng）文化（huà）中, 中（zhōng）庸思想（xiǎng）似乎有相当的（de）市（shì）场. 评价一个人时, 很少有1分和5分（fèn）之（zhī）类极端分, 大量（liàng）集中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效评价的精准度（dù）则（zé）被（bèi）大打折扣.

第（dì）五（wǔ）: 领导力缺乏

如果（guǒ）一个经理平时对下属员（yuán）工（gōng）关心（xīn）和辅导不够的话, 则完全可（kě）能非常欢迎这种”让大家来说一说”的做法, 确切的说他（tā）/她在（zài）指望（wàng）大家帮（bāng）助其管理员工. 客观上, 他/她放松对员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经理人管理能力的（de）提高.  一个有效的经理人务必对员工有（yǒu）很好（hǎo）的（de）观察, 辅（fǔ）导, 跟进与推动, 对员工绩（jì）效有很好的判断, 从而对员（yuán）工形成很好的领导（dǎo）力, 360度（dù）反馈（kuì）常常（cháng）被（bèi）其当成实现”兼听（tīng）则明”, 防（fáng）止”偏信则暗”的辅助（zhù）工具而已（yǐ） 笔者见过一些（xiē）经理人, 或是平时懒得观（guān）察员工, 从而依赖360度评估, 或是压根（gēn）就不敢（gǎn）事实（shí）求实（shí）的单（dān）独评价员工. 这（zhè）样的团队（duì）恰（qià）恰属于低绩效（xiào）的团队.

 

几点（diǎn）建议（yì）

一、     沟通与强调经理人在管理与领导员（yuán）工方面责无旁贷的职责. 不管使用（yòng）任（rèn）何绩效评价工具, 经理都务必（bì）对（duì）员工绩效进行有效（xiào）的观察, 辅导. 沟通（tōng）, 与跟进, 以非正式形（xíng）式收集（jí）各（gè）方面的反（fǎn）馈, 从而对其日常表（biǎo）现（xiàn）及时（shí）进行判断. 万万（wàn）不可, “我不知员（yuán）工绩效表现, 因为我（wǒ）还没有收到360度（dù）反馈”.

二、     注重实施有效（xiào）的（de）日常绩效管理流程, 如目标管（guǎn）理（lǐ）法等（děng）,  从而视360度（dù）为一辅助工具. 经理人本人或主（zhǔ）要客户的评价永远是（shì）第一位的.

三、     360度问卷力（lì）求文字（zì）简洁, 充分培训, 确保大（dà）家正（zhèng）确理解（jiě）每一问题.  必要（yào）时, 用（yòng）一些假设的范例与大家分享（xiǎng）.

 

Reid，著名人力资源（yuán）专家（jiā）, 曾长期（qī）担（dān）任美（měi）国吉列公司亚太区人力（lì）资源经理（lǐ），曾任德（dé）尔（ěr）福公司（sī）人力资源经（jīng）理。美国DDI认证讲师，美国Partners-in-Change认（rèn）证绩效顾问，现专（zhuān）门从（cóng）事咨询顾问工作（zuò）。十多年跨国企业人力资源（yuán）管理的成功经验，造就其对企业（yè）人力资源战略高屋建（jiàn）瓴的视角与对人力资源实务匠心独具的感悟，在人力（lì）资源领域Reid素以博（bó）闻多识（shí）、思（sī）想犀利著（zhe）称于业界，是bat和麦肯咨（zī）询核心顾问（wèn）之一。