执行（háng）力是企（qǐ）业准确把握现实，并根据现实采（cǎi）取系统化（huà）行动的能力。它（tā）是一个系统（tǒng）的概（gài）念。核（hé）心竞争力是在一个组（zǔ）织内部经过整合了的知识（shí）和技能，尤（yóu）其是关于（yú）怎样协调多（duō）种生产（chǎn）技（jì）能（néng）和整合不同技术（shù）的知识和（hé）技能。核心（xīn）竞争力具有（yǒu）以下特征（zhēng）：（1）学不到——不可模（mó）仿（fǎng）性；（2）买不来——不可（kě）交换性；（3）偷不（bú）去——不可转移性（xìng）；（4）拆（chāi）不走——不可分割性；（5）离（lí）不了（le）——不可或缺（quē）性。从某种意（yì）义上（shàng）讲，执行力也是一种核心（xīn）竞争力（lì）。

 

一、企业成（chéng）长必须不断提升执行力

 

世界500强的平均寿命周期（qī）为40年，欧洲和日本（běn）企业为12年，我国企（qǐ）业（yè）为5年，为什（shí）么呢？关（guān）键是执行力的持续问题，因为在企业成长的各（gè）个阶（jiē）段，执行力的积累（lèi）和（hé）持续起着非常关键的作用。a

 

企业（yè）的成（chéng）长分为三个基本阶（jiē）段：求生存阶段、制度化阶段、文化化阶段。在（zài）求生（shēng）存阶段，企业执（zhí）行力主（zhǔ）要体现在开拓（tuò）市（shì）场，站稳脚跟；在制度（dù）化阶段，企业执行（háng）力主要体（tǐ）现在搭建规范化的管理（lǐ）和制（zhì）度平（píng）台，制度化是企业可（kě）持续（xù）发展的基础（chǔ）。在这个阶段灵活性和包容性有（yǒu）限，制度化阶段必（bì）须过渡到文化化（huà）阶段（duàn）企业才能（néng）在执行力（lì）上提升（shēng）到一个（gè）新的阶段；在文化化阶（jiē）段，主（zhǔ）要（yào）通过文化来管理企业，这（zhè）是成本（běn）最低的一种方式，而且是最具有约束力和开拓（tuò）力（lì）的管理方（fāng）式，文化（huà）的执（zhí）行力是执行力最基础的平（píng）台。企业的成长过程使企业的执行力（lì）不可能一下子（zǐ）达到多高，它（tā）必须是一个（gè）不断提升和积累的（de）过程，没有执行力的积累不断提升，以及战略转折（shé）时的执行力（lì）再造，企业的成（chéng）长就没有持续（xù）性。

 

企业在持续发展（zhǎn）过程中，执行力（lì）也要有相应的传承过程，执行力的传承包（bāo）括人的（de）传承和市场的传承（chéng）。执（zhí）行力的传承首先体现（xiàn）在整体的传承，但（dàn）更关键的传承体（tǐ）现（xiàn）在企业家和（hé）管理（lǐ）者的传承上：市场的传承主（zhǔ）要体现在（zài）顾客的传承（chéng）上（shàng），老顾客怎（zěn）样保（bǎo）留，新顾（gù）客怎样吸引（yǐn），都是企业执（zhí）行力传承的目的和（hé）结果。如果一个（gè）企业不开拓新的市场，传承下的老顾客逐步萎缩，企业（yè）失去的不仅仅是眼前应获（huò）得的（de）利益，更将失去企（qǐ）业的未（wèi）来。

 

二、知（zhī）识经济（jì）要求企业提升执行力

 

在知识经（jīng）济时（shí）代，随着经济全球（qiú）化和（hé）信（xìn）息技（jì）术（shù）、网络技（jì）术的发展（zhǎn），加（jiā）剧了企业间的竞争，信息（xī）技术、互联（lián）网（wǎng）技术的发展给（gěi）企业带来了（le）低成本、快捷和海量的信（xìn）息（xī）收集方（fāng）式（shì），使得基于信息充分性的管（guǎn）理决策（cè）和决策（cè）执（zhí）行发生了（le）革（gé）命性的变化，因而要求（qiú）企业创（chuàng）新观念、转变管理模式和提升执行力（lì）。

 

据统计（jì），美（měi）国最大500家企（qǐ）业平均进入（rù）的主业领域：20年前是4.3个，当（dāng）前是1.2个。市场地位的增强正在从领先纵向一（yī）体化的垄断（duàn）经营转（zhuǎn）向追（zhuī）求专业（yè）化的全球经营，因而企（qǐ）业（yè）应该加速提（tí）升执行力（lì），做到在价值链上的某一环节具有不可替代（dài）性。

 

在知（zhī）识经济模式（shì）下优（yōu）秀企业将资源集中于核心技（jì）能、核心领域、核心组织、核心竞争力，其余（yú）的要（yào）么出售，要（yào）么外包出去，然后通过（guò）核心竞争力去控制其网络。利用信息技（jì）术营造执行力（lì）的技术平台，把企业做大做强。

 

企业（yè）价（jià）值增值的源（yuán）泉正在从物力资源转向人力资源。传统管理会计有如下误区：把人力资本投入看（kàn）作直接人工费用，把研究开（kāi）发费（fèi）用看（kàn）作期（qī）间费用（yòng）；而成本和费用是减利因素，当前（qián）管（guǎn）理的实际证明，人力资源（yuán）和（hé）研究开发投资是（shì）回报（bào）最高的（de）投资。使上述两种投资产生高回报的关键是（shì）管（guǎn）理（lǐ），管理的关键是执行力。

 

三、改革传统层级结构要求执行力再造

 

传统（tǒng）的职能（néng）部门的划（huá）分和（hé）层级结（jié）构会造（zào）成如下弊端：（1）部门分工往往使各部门把部（bù）门利益凌驾于组（zǔ）织利益之上；（2）各部门只完（wán）成整体工作的一部分，不对整体工（gōng）作负责；（3）部门分工和层级结构对信息交流（liú）及沟通有效性（xìng）造成障碍；（4）部门分（fèn）工和层级结构造成市场压力衰（shuāi）减（jiǎn），从而减（jiǎn）弱（ruò）了抗（kàng）市场风险能力（lì）；（5）部门分（fèn）工（gōng）和层（céng）级结构造（zào）成管（guǎn）理部门监（jiān）督机制减弱，执行效（xiào）力（lì）衰减；（6）部门分工（gōng）和层级（jí）结构价值衰减和成本上（shàng）升。

 

这种结构对（duì）执行力的割裂，严重损（sǔn）害了企业的执行力，使企业成本上升，执行力度、效力（lì）、速度、灵敏（mǐn）性下降，所以必须（xū）再（zài）造（zào）提升（shēng）企业执行力。

 

四、执行力是（shì）企业（yè）文化（huà）的核心问题（tí）

 

文化是（shì）企业（yè）成（chéng）长的灵魂。文化的作用靠执行来体现，公司的文化要解（jiě）决如下几个问题，每个问题都必须使执行（háng）贯穿（chuān）始终（zhōng），即文化必（bì）须（xū）有执行性。（1）公司该做什么？任何企业发展战略都在于具体的行动（dòng），都（dōu）在于日常行为和日积月累；（2）公司如何做你（nǐ）要做的？真（zhēn）正优秀的企业文化（huà）一定是明（míng）白如何做好自己所做的（de）事，如何（hé）正确地实践自己的宗（zōng）旨和目标，而“如（rú）何做”的关（guān）键（jiàn）因素就是执行力；（3）决定公司（sī）需（xū）要（yào）谁？经世界权威机构调查（chá），成功的（de）企业20%靠策略，60%靠各级管理者的执行力，另外20%取决于其（qí）它不可（kě）控因（yīn）素。企业文化的核（hé）心问题不（bú）仅仅是增（zēng）强（qiáng）凝聚力的问题（tí），而（ér）是凝聚（jù）力如何转化为执行（háng）力的（de）问题。

 

企业执行（háng）力无一不带有企业（yè）文化的烙印，因（yīn）而执行力不是简单对管（guǎn）理者（zhě）的考核，企业文化建设是一个系统（tǒng）的工程，在这个复杂（zá）的系统中，人（rén）是（shì）企业文化的基本载（zǎi）体（tǐ），制（zhì）度是文化的体现（xiàn），执行是制度和人（rén）的集（jí）中表（biǎo）现，制度（dù）的约（yuē）束机制和（hé）人（rén）的行为导向结果（guǒ）是执行（háng）效力的重要内容。企业管理者要通过自身的（de）以身作（zuò）则和组（zǔ）织（zhī）行为让执行渗透到企业文（wén）化中去，形成执行型企业文化。同时（shí）执行必须渗透（tòu）到企业回报系（xì）统和行为准则系统，才（cái）具有可持续性。没（méi）有回报系统和行为准则（zé）的对企业文化的贯彻，执（zhí）行性（xìng）文化就不（bú）可（kě）能成（chéng）为（wéi）企业和（hé）员工的基本思想和行为。必须通过企业的制（zhì）度（dù）、文化（huà）和相应（yīng）措施让执（zhí）行成为（wéi）员（yuán）工的习惯，成为（wéi）习惯，才能贯穿始终；习惯造就（jiù）性格、性格（gé）决定命运，执行的习惯会造就企业的命运，奠定企业的成功基础。

 

总之，执（zhí）行应成为企业文化的核（hé）心元素，成（chéng）为企业每个管理者和员工的基本价值观和（hé）行为导向（xiàng），通过执行在回报（bào）系统和（hé）行为准（zhǔn）则（zé）的体现，成（chéng）为企业（yè）整体（tǐ）习惯。

 

五、执行力（lì）是系统化的流程

 

企（qǐ）业执行（háng）力是企业通过整（zhěng）合（hé）各种资源（yuán），来有效执（zhí）行企业战略的（de）能力，其中，市场压力无衰（shuāi）减传递能力和企业（yè）价值递增扩展（zhǎn）能力尤为重要（yào），为了有效执行必须（xū）建立和完（wán）善相（xiàng）应的（de）系统。首先要对企业的方法和（hé）目标进行严密讨论、质（zhì）疑，坚持不懈（xiè）地跟进以及责（zé）任的落实（shí），使所有目标落实（shí）到人，并且（qiě）要有相应的方法和措施加（jiā）以保证。其次（cì）要对环境（jìng）作出假设，对组织能力（lì）进行评估，将战略与运（yùn）营实施人员相（xiàng）结合（hé），对实行人员所在部门进行协调，将奖励与绩（jì）效结合。再次在执行过程中，要建立及时对前提假设（shè）进行变革以提高执行（háng）力、适（shì）应战（zhàn）略挑（tiāo）战（zhàn）的机制。企（qǐ）业（yè）执行的核心元素有领导者、人员和（hé）文（wén）化框架，核（hé）心元（yuán）素的（de）相互（hù）融合构成企业执行的基本资源平台（tái）。资源在执（zhí）行过程中是动（dòng）态的，它们通（tōng）过战略流程、人员流程和运营（yíng）流程来体（tǐ）现。三大要素和三大（dà）流程的（de）互动构成了企业（yè）执行的平台，而（ér）这（zhè）个（gè）平台（tái）是战略制定和战略实施的过程中得以体（tǐ）现的（de）。企业的战略首先解决我（wǒ）是谁、我从哪里来（lái）和我到哪里去的问题，这个问题（tí）是战略定位的问题。其次要解决我怎么来，今后怎样去的（de）问题，那是企业战略实（shí）现的途径的（de）问（wèn）题。因此执行既是要素（sù）的互动（dòng），也是流程的互动，更是（shì）战略定位战略执行过程的（de）互动。

 

执行（háng）是实现既定目标的过程，而执（zhí）行力是完成执行（háng）的能力和（hé）手段。在（zài）形成（chéng）了决（jué）策，制定了具体的计（jì）划后，达（dá）成目标的具体行为就是执（zhí）行，而确保执行完成的（de）能力和手段构成了执行力。

 

企（qǐ）业执行力在其动（dòng）态过程中表现为三种能（néng）力即资源整合能力、压（yā）力传递能力和价值传递与（yǔ）增值（zhí）能力。从企业化（huà）组织形式到考核指标，都必须无（wú）衰减的反映市场（chǎng）压（yā）力，通（tōng）过战略执（zhí）行去整合各（gè）种内外资源，并形成价（jià）值以有效（xiào）传递与增值（zhí）的能力。

 

因（yīn）而通过（guò）分析。企业只有不断提（tí）升执行力，满足顾客需求的日益个性化和适（shì）应市场（chǎng）竞（jìng）争的趋势，企业执行力只（zhī）有成为企业核心（xīn）竞争力，企业才能持（chí）续保持竞（jìng）争优势，从而获得高（gāo）额（é）利润，从而为企业（yè）的成长发展做大做强，提供强有力的支撑。