很多（duō）以前公认有（yǒu）价值的部（bù）门（mén）非但没有为企业创造价值，反（fǎn）而在（zài）破坏企（qǐ）业的价值；而另外一些看上去（qù）业绩（jì）不佳的（de）业务则（zé）有可能成（chéng）为价值创（chuàng）造（zào）的"明星（xīng）"。

2000年8月（yuè），一家全国知名家电（diàn）企业的老总向我们抱怨："我（wǒ）们在（zài）研（yán）发上（shàng）投入了比竞争对手多将（jiāng）近一倍的资（zī）金，为什么新产品的面世时间却总是比竞（jìng）争对手慢半拍（pāi）呢？"

在与这（zhè）家（jiā）公司共同工作了三个月之（zhī）后，我（wǒ）们找到（dào）了问题的症结。答案（àn）让所有（yǒu）人（rén）大（dà）吃（chī）一（yī）惊，该企（qǐ）业（yè）的研发速度并不慢（màn），市场部门对客户需求的把握（wò）也很敏锐，问（wèn）题出在采购部门身上。该企业将"采（cǎi）购价格需低于竞（jìng）争对手5%"作为考（kǎo）核采购部门的关键业（yè）绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负责人（rén）为了满足KPI的要求获得奖金，不愿意（yì）迅速采购（gòu）新产（chǎn）品所需要的关键零（líng）部件，因（yīn）为这些关键零（líng）部（bù）件的（de）供应商不能提供（gòng）优惠的价格。 

如（rú）何管理（lǐ）"EVA"？

在为中（zhōng）国客户（hù）提供战略咨询服务的过程（chéng）中，我们还观察到另外（wài）一（yī）种发人深（shēn）思的（de）现象：许多中国（guó）企业内部明显缺乏为（wéi）股东创造价值的观念（niàn）和文化氛围。企业中高（gāo）层领导在考虑企业的愿景（jǐng）和发展目标时，大（dà）都将企（qǐ）业的"形象地位（wèi）"放在首位，这种形象地位通常包括该（gāi）企业的营业额、市场份额、产量、企业资产规（guī）模等指（zhǐ）标在（zài）同行业（yè）或同区（qū）域企业（yè）中的名次，而企业的利润率（lǜ）增（zēng）长和（hé）股东价（jià）值创造往往会放在非（fēi）常次要（yào）的位置。

所（suǒ）有这些都说明，在中国，很多（duō）企业的经营并（bìng）没有（yǒu）以（yǐ）价（jià）值（zhí）为导向，企（qǐ）业的日常经营活动非（fēi）但（dàn）没（méi）有为企业（yè）创造价值（zhí），反而（ér）有（yǒu）可（kě）能在（zài）破（pò）坏企业的价值。在越来越（yuè）多（duō）的中国企业开始（shǐ）接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作（zuò）为企业价值（zhí）评估（gū）的（de）工具的同时，如何管（guǎn）理EVA开始（shǐ）成为管理者更为关（guān）心的问题（tí）。

EVA管理，或（huò）者说价值管（guǎn）理（VBM,ValueBasedManagement），对企业（yè）的作用主要体现在三个（gè）方面：优（yōu）化（huà）企业（yè）的投资（zī）组（zǔ）合、增强企业的营运管理、以及建立价（jià）值导向的（de）管（guǎn）理（lǐ）控制（zhì）体（tǐ）系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强（qiáng）调股东价值的公司（sī）而言（yán），以价值为导（dǎo）向的管理控制体系能够帮助他们重（chóng）新明（míng）确目标，找到关键的（de）控制点，实施（shī）有效的战略方（fāng）案，从而提高公司的（de）股市表现，为公司的股（gǔ）东创造更多的（de）价（jià）值。

在欧洲，我（wǒ）们参（cān）与了很多大型公司（sī）的管理控制系统（tǒng）的建（jiàn）立和完善（shàn）。我们主要的工作包（bāo）括帮助（zhù）我们的客（kè）户通过价值（zhí）分析，开（kāi）发企业的（de）关（guān）键价值驱（qū）动因素（ValueDriver），定义企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏者（zhě），从而建立可供管理层控制的（de）关（guān）键业绩指标体系，以及整合了关键业绩指标体（tǐ）系（xì）的报（bào）告、计划和控制（zhì）系统及企业的薪酬激励体系（xì）。这样一（yī）套（tào）管理（lǐ）控制（zhì）体系完全（quán）建立在以经济（jì）增加（jiā）值（zhí）（EVA）为基（jī）础的企（qǐ）业创造价值的基础之上（shàng）。

关键（jiàn）业绩指标体系像企业的"指南针"，如果（guǒ）它不能（néng）支持企业的远景规划，或者指（zhǐ）标之间彼此（cǐ）矛（máo）盾，就会将企业引向（xiàng）价（jià）值破坏（huài）的沼泽（zé）地（dì）。

谁"偷（tōu）走"了谁的（de）利润（rùn）？

我们所接触（chù）的欧洲第二大旅游集团是一家纵向整（zhěng）合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅（lǚ）游价（jià）值（zhí）链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的（de）地旅游和（hé）酒店。2000年（nián）初，集团正面临（lín）前所（suǒ）未有的危机：集团内部各营运部门经（jīng）常为了利益（yì）的分（fèn）配吵得不可开交，例（lì）如：酒店部门（mén）认（rèn）为自己向旅游营运部门提供的报价太（tài）低，利（lì）润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却（què）面临不（bú）公平的（de）亏损；而（ér）旅游营运（yùn）部门坚持认为自己为酒店带来了（le）额（é）外的生意（yì），享受价格优惠（huì）合情合理。类似的纠纷（fēn）还有（yǒu）很（hěn）多，公司高层管理人（rén）员像消防（fáng）员一样，疲于救火。与此同时（shí），公司的利润增长缓慢，股票表（biǎo）现（xiàn）差强人意，股（gǔ）东对公司经营管理状况的不满与日俱增。

我们的咨（zī）询顾问和集（jí）团（tuán）的管理层一起仔细研究了公（gōng）司当（dāng）时（shí）的（de）状况（kuàng），一（yī）致同意，当务之急是帮（bāng）助企业建立一个以价值为导（dǎo）向的管理（lǐ）控制系统（tǒng），引导各业（yè）务（wù）部门将企业的（de）价值创造作为部门的目（mù）标（biāo），从而（ér）支持企业在未来成为"业内一（yī）流价值创造者（zhě）"。

这（zhè）项艰巨的（de）任务是（shì）通过（guò）三个步骤（zhòu）来实（shí）现的。第一步是在具体商业计（jì）划（huá）的（de）基础上画出整个公司的价值创造树，并基于价值创造树定（dìng）义每（měi）个业务单元（yuán）的关键价值驱动因素（valuedriver）和关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标；第二步是找出集团内（nèi）部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），制定整个集团层面上的关键业绩（jì）指标（biāo）体系；第三步则是确定企（qǐ）业的价值创造差距（jù）和弥补差距的战略方案，以及就这（zhè）些（xiē）方案和（hé）资本市（shì）场进行有效沟通（tōng）。整个过程（chéng）由一个"特别行动小（xiǎo）组"来领（lǐng）导（dǎo），这个小组（zǔ）的成员包括（kuò）该集团的高管人员和我们的高（gāo）级（jí）咨询顾问。

谁是最重要的（de）价值驱动因素？

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这样的业（yè）务部门是不够的，还需要（yào）沿着客户、产品（pǐn）、市场等维度（dù）将业务部门进一步细分。例如，旅（lǚ）游营（yíng）运这项业务就可（kě）以根据区（qū）域市场进（jìn）一（yī）步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三（sān）国旅游营运。

●定义细分部门（mén）的协同关系。接（jiē）下来要（yào）定义（yì）公（gōng）司的（de）细（xì）分部门之（zhī）间，以及细分部门和公司的服务性（xìng）部门（mén）（例如：客户关系（xì）管理（lǐ）部门）之间的联系。这种联系（xì）需（xū）要量化（huà），因（yīn）为（wéi）这（zhè）是确（què）定公司在旅***业价值链上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅（lǚ）行运营业务是整个价值链的（de）中心环节，因（yīn）为（wéi）其（qí）他细分单位的大部分业务都取（qǔ）决（jué）于这项业（yè）务（wù）。例（lì）如，66%的目的地（dì）旅游（yóu）业（yè）务来自旅游营运，54.5%的酒店收入都是由（yóu）旅游（yóu）营运业务带来的。各细分部门之间（jiān）量（liàng）化的相互联系（xì）说明该集（jí）团（tuán）的纵向（xiàng）整合程度很（hěn）高。

●评估集（jí）团的（de）权益。价值行（háng）动小组开始着手建立集团的（de）财务模型，即一张（zhāng）能够揭示集团所有业务的（de）收入、成（chéng）本、资（zī）产构成的图（tú）表。例如：根据（jù）每年（nián）的客流（liú）量和人均客人收入来（lái）计算细分（fèn）部门的整体收（shōu）入，除了（le）主营业务，还有其（qí）他（tā）业务收入、财务收益等（děng）。这是一项复杂的工作，必须（xū）考（kǎo）虑许多固定成本、管理费用（yòng）等在不同（tóng）业务部门之间（jiān）的分摊。

接下（xià）来要评估集团的整体权益资本价（jià）值，以及各细分部分对整体（tǐ）价值创造的贡（gòng）献。按照公司目前的（de）商业（yè）计划和（hé）战（zhàn）略，未来五年（nián）公（gōng）司（sī）的价值创造（EVA）将从2001年（nián）的33百万马（mǎ）克增长到（dào）2005年的89百万马克（kè）。未来（lái）创造的股东价（jià）值将（jiāng）被（bèi）层层（céng）细（xì）分，由具体的业务单（dān）元来承担

●形成可控（kòng）的管理要素（sù）。具体（tǐ）业（yè）务单元承担的股东价值创造，可以被追溯（sù）到（dào）一系列可控的管理因（yīn）素上，小组成员将这些因素称（chēng）为价（jià）值驱动（dòng）因素(valuedriver)。一般公司的做法是量（liàng）化到（dào）具体（tǐ）的财务价值驱（qū）动（dòng）因（yīn）素，这是远远（yuǎn）不够的。更适（shì）宜的做法是具体到可控的经营（yíng）管（guǎn）理驱动因素和战略（luè）驱动因素。经营管理驱动因素一般可（kě）以量化，是每个细分单元市场（chǎng）独有的。战略（luè）驱（qū）动因素和财务及营运驱动因素有（yǒu）着（zhe）因（yīn）果（guǒ）关（guān）系，但是（shì）它（tā）们通常是定性的指标，不可（kě）量（liàng）化，例如：品牌、客户（hù）满（mǎn）意度、产品（pǐn）质（zhì）量、市场反应速度等，这些指标通常是行业成功关（guān）键（jiàn）因素。

●评估管（guǎn）理（lǐ）要（yào）素。小组成（chéng）员（yuán）还对管理要素（sù）的重要性进行评估，因为并非所有的（de）指标对公司而（ér）言都同等重要，管理者精（jīng）力有（yǒu）限，他只能优先关注重要问题。是（shì）控（kòng）制成本还是（shì）提高市场占有率呢（ne）？或者改善客户关系（xì）更为重要（yào）？这些问题（tí）通（tōng）常困扰着管理（lǐ）者（zhě）。集团的管理（lǐ）者画了一张矩阵图（tú），横轴代表指标的可（kě）管理性（xìng），纵轴（zhóu）代表该项指（zhǐ）标的价值创造潜力。可管理性由（yóu）公司的管（guǎn）理层对指标的量（liàng）化评价（jià）而成（chéng），而价值（zhí）创造潜（qián）力则是利（lì）用敏感性分析得到（dào）的每项指标对（duì）公（gōng）司价值变动（+/-1%变化）的量化（huà）影响。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管（guǎn）理性强（qiáng）的公司，就（jiù）是企业（yè）要优先关（guān）注的关键价值（zhí）驱动因素。

●绘制（zhì）价值树（shù）。小组成员（yuán）接下（xià）来（lái）绘（huì）制（zhì）各细分单元的价值树，这也使得编制细分（fèn）部门的（de）具体计划成为可能。各细分单元的EVA加总即（jí）为集（jí）团的价值创造。未来创造（zào）的EVA流（liú）折现（xiàn）值，加上（shàng）公司目前的（de）账面权益价值，即集团（tuán）整体（tǐ）的权（quán）益价值。图四是基于（yú）细分部门的价值驱动因素层层分解的集团（tuán）的（de）股（gǔ）东价值。 

谁是价值（zhí）破坏者（zhě）？

在完成（chéng）第一步骤的工作后（hòu），行（háng）动（dòng）小组着手分（fèn）析集团内部（bù）的价值（zhí）创造者（valuecreator）和价（jià）值破坏者（valuedestroyer），并制定整（zhěng）个集团层面上（shàng）的关键业绩指标。

重新分配协同效应首先要重（chóng）新分配协同（tóng）效（xiào）应，以判断（duàn）不同业务部门对于公司的价值创造的贡献（xiàn）大小。以酒店经营为例，通过（guò）酒（jiǔ）店的投资组合分析行动小组（zǔ）发现，大部分酒店通过提高（gāo）了旅游承办和客运的价（jià）格来为（wéi）集团创（chuàng）造了股东（dōng）价值，从（cóng）集（jí）团（tuán）的角（jiǎo）度（dù）看，16%的投资的酒店（diàn）权益成本将在2001年（nián）开始成为集团价值（zhí）的破（pò）坏者。以目前的收入成本划分来看，78%的酒店（diàn）投资（总额达157百（bǎi）万马克）在2001年的赢利（lì）不会（huì）超过权（quán）益成本，整（zhěng）个酒店创造的价值（zhí）预计将在（zài）2003年变成正值（zhí）。单（dān）单从这（zhè）些数据（jù）上，集团的管理者很（hěn）容（róng）易下结论："酒店经营不善（shàn）、业（yè）绩不佳" 事实是否如（rú）此（cǐ）呢？通过协同（tóng）效应分（fèn）析小（xiǎo）组成员发现，每个旅游营运的客人（rén）住在自有酒店（diàn）比住（zhù）在第三（sān）方酒店（diàn）增加了（le）销售价格3%的独（dú）特（tè）卖点，旅游营（yíng）运部门因此增加了70百万欧元的（de）额外收（shōu）入，这就是（shì）酒店（diàn）和旅游（yóu）营运部门之间的（de）协同（tóng）效（xiào）应的价值。存在（zài）这个独特卖（mài）点的原因是自有酒（jiǔ）店质（zhì）量更高，而且旅（lǚ）游营运的品（pǐn）牌和（hé）酒店品（pǐn）牌之间拥（yōng）有共同的（de）营销策略。旅游营运商需要（yào）为这些收（shōu）入（rù）支付（fù）给旅行社额（é）外的的（de）佣金和额外（wài）的税，扣除这（zhè）些佣金和（hé）税，净额外的（de）EVA总计（jì）达39M欧元，这些（xiē）需（xū）要重新（xīn）分配（pèi）给酒店部门。由于酒店部门（mén）的EVA为-5.7百万，因此酒店和旅游（yóu）营运部门的协同效（xiào）应（yīng）的净影响值为33百万欧元。这个结果无疑让集团（tuán）的所有（yǒu）人大吃（chī）一惊。

划（huá）分协同效（xiào）应、判（pàn）断各细分部门对公司（sī）的（de）价值（zhí）贡献大小（xiǎo）是整个工（gōng）作的关键（jiàn）点，也是（shì）难点所在。每个部门的（de）负责人都认为自（zì）己部（bù）门对企业而（ér）言是最重要的，他们倾向于认为功劳是自己创造的，而损失（shī）则应（yīng）归咎于整（zhěng）个系统失（shī）误。可（kě）想（xiǎng）而（ér）知，行（háng）动小（xiǎo）组要告诉一个会计利润可观的业务部门，"嗨，知道吗？你的利润是别（bié）的部门创造的，考虑到资本成本，你的部门其实（shí）是亏损的（de），你们在（zài）破坏公司的价值"这该（gāi）是一（yī）件（jiàn）多么（me）困难的事情。但是，无论多（duō）么困难，这（zhè）是管理者必须要做的事（shì）情。咨询中我（wǒ）们（men）经常发现，很多企业在分配资源、制定投资决策中，部门或部门经理（lǐ）的讨价还价能力是关（guān）键的影响因素（sù）。企业（yè）没有（yǒu）真正按（àn）照部门的贡献价值（zhí）来分配（pèi）资（zī）源（yuán），甚至并不（bú）清楚部门的真正贡献价值。企（qǐ）业资源往（wǎng）往（wǎng）流向了"会争会叫（jiào）"的部（bù）门，而没有（yǒu）流（liú）向最能为（wéi）公司创（chuàng）造价（jià）值（zhí）的部门，这导致（zhì）了资（zī）源浪（làng）费和低效的资本（běn）使用（yòng）效（xiào）率。

接下来的工作是（shì）制定整（zhěng）个集（jí）团（tuán）的关键业绩（jì）指标。小组成员对所有细分部门的价（jià）值驱动（dòng）因素进行灵敏（mǐn）度分（fèn）析，根据各（gè）价值（zhí）驱动因素对于整个集团EVA变（biàn）化1%的影（yǐng）响进行排序，从而确定整（zhěng）个（gè）集团最重要的价值驱动因（yīn）素，即（jí）关键业绩指（zhǐ）标（biāo）。

关键（jiàn）业绩（jì）指标意味着（zhe）什么（me）？

在确定了细分部门的价值驱动因素框架和整个集团的（de）关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标之（zhī）后，管理者面（miàn）临的（de）问（wèn）题是：这些指标意味着什么？

意义（yì）体（tǐ）现在两个方面：提升和控（kòng）制

所谓提（tí）升，意味着（zhe）集团可以根据这些（xiē）指标，制定一系列战略（luè）方案，提升（shēng）公司的价值创造（zào）。而控制则指基于关键业绩指标体系整合集团的汇报、计（jì）划和（hé）控制（zhì）系（xì）统，以（yǐ）及公司（sī）的（de）考核（hé）激励体系，形成一（yī）个（gè）明确的、以价（jià）值（zhí）为导（dǎo）向的（de）管理控制系统（tǒng）。

●定义战略差距。行动（dòng）小组这时候画了一张价值图，将（jiāng）公司未来的价值创造潜力和"业内一流的（de）价值创造者"进行比较（jiào）。这类似于"未来我"和"理想（xiǎng）我"之间的（de）比较。在比较中小组成员引入（rù）市（shì）场增加（jiā）值（MVA,marketvalueadded）的概念。市（shì）场增加值是股票市值与累计资本（běn）投入之间的差（chà）额，它反映了资（zī）本市场对企业未（wèi）来赢（yíng）利（lì）能力的预期。

●制定（dìng）可执行（háng）的战略方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补价值（zhí）差距。通（tōng）过与竞争对（duì）手在各（gè）项关键业（yè）绩指标上的比较，行动小（xiǎo）组了解到集（jí）团（tuán）和细（xì）分（fèn）部门在哪些关键业（yè）绩指标上表现不佳(underperformance)。改（gǎi）善这些表现不（bú）佳的关键业绩指标（biāo）成为战略方案（àn）的首要（yào）任务。咨（zī）询顾问和集（jí）团的管理者一（yī）起制（zhì）定了具体可执行的（de）战略方（fāng）案。

●沟（gōu）通（tōng），说（shuō）故事。为了获得（dé）良好的股票表现，集团（tuán）除了有一个可执行的战（zhàn）略方案，还需要持续（xù）不断与资本市场（chǎng）沟通，说故事（equitystory）。沟通是为了让市（shì）场对公（gōng）司（sī）未来（lái）价值创造能力有良好的预期。公（gōng）司如果能让股东和投资者相信，公司（sī）未来（lái）有巨大（dà）的价值（zhí）增长潜力，公司的股价表现就会在业内上市公司中保持（chí）优势，树（shù）立良好的（de）声誉。

通（tōng）过这些方案的（de）实施以及最后与资本（běn）市场的有效沟（gōu）通，公司业务开始进（jìn）入良性运作，股票价格（gé）开始（shǐ）回升，涨幅超过了当年（nián）股市的（de）平均水平（píng）。

最重要的是，该集团（tuán）的所有员工（gōng）开始用（yòng）共同的"价值（zhí）创造"语（yǔ）言来（lái）思维和（hé）交流。现在，酒店部门不再抱怨（yuàn）旅游营运部（bù）门"偷走"了（le）它（tā）们的利润，相反，他们开始积极地（dì）和（hé）旅游营（yíng）运部门相配（pèi）合（hé），通过更为完善的客户管理挖掘协同效应的价值（zhí）。

超越传统的视角

我们向中国的管（guǎn）理者推荐价值（zhí）导向（xiàng）的管理控制（zhì）体系，因为这能够帮助（zhù）企（qǐ）业（yè）明确（què）其经（jīng）营目标--创（chuàng）造经济价值实现（xiàn）股东（dōng）利益（yì）。在应用这一分析工具的过程（chéng）中，管（guǎn）理者将（jiāng）对公（gōng）司内部不同（tóng）业务（wù）单元的真（zhēn）实贡献（xiàn）有（yǒu）新的认识和了解，他会（huì）发现，很多以前公认有（yǒu）价（jià）值的部（bù）门非（fēi）但没有为企业创造价值，反而在破坏企（qǐ）业（yè）的价值（zhí）；而另外一些看上去（qù）业绩（jì）不佳的业务则有（yǒu）可能成为价值创造的"明星（xīng）"。

企业在（zài）制定价值导向的管理控制体（tǐ）系（xì）时（shí）也需要注（zhù）意一（yī）些问题。首先，体系的制定要立足（zú）于现（xiàn）有（yǒu）的管理基础。企业的（de）价值评估、价值（zhí）驱动（dòng）因（yīn）素（sù）框架形成（chéng）、关键业绩指标体系的建立等环节都需（xū）要专业的分析工具，这对企业的管理水平提出了很（hěn）高（gāo）的（de）要求（qiú）。其次，价值导向的管（guǎn）理（lǐ）控制（zhì）体（tǐ）系要立足于关（guān）键业绩指标体系。企业的内部控制系统，例如（rú）：绩效考核、内部报告、管理信息系统都（dōu）要围（wéi）绕关键（jiàn）业绩指标展开。价值导（dǎo）向（xiàng）的管理控制（zhì）体系要立（lì）足于（yú）实施。

我们强调，任（rèn）何分（fèn）析工具最后都要（yào）落脚（jiǎo）于帮（bāng）助企业（yè）制定切实可（kě）行的战（zhàn）略方案，价值管理工（gōng）具也不例外。