党的十九大以来（lái），混合所有（yǒu）制改革激发国有（yǒu）企业活（huó）力，有力促进（jìn）国企（qǐ）做强做优做大，同时也暴露出一些（xiē）企业“重混轻改”“只投不管”“只管不放”等（děng）问题。         

       水发集团（tuán）有限公司（简（jiǎn）称水（shuǐ）发集团）创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四大机制（zhì），构建多元（yuán）持股、自主运营、终端反馈、总（zǒng）部（bù）赋能的混合（hé）所有制企（qǐ）业“星（xīng）团化”管（guǎn）理体系，探索形（xíng）成“混得快、放得开，管得（dé）好”的（de）“水发模式”，破（pò）解了 “不想混”“不敢放”“不会管”三大国企混改难题。

       五年来，水发集团资产总额由322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元（yuán）增（zēng）长（zhǎng）到 770 亿（yì）元，利润（rùn）总（zǒng）额由 1.37 亿（yì）元增长到 18.5 亿（yì）元（yuán），创造了（le）国有企业（yè）改革（gé）发展的“水发（fā）速度”。

破解（jiě）“不（bú）想混（hún）”“不敢放”“不会管”难题

       水发集（jí）团前身是山东省水利厅（tīng）下属（shǔ）平台（tái）公司，2017 年（nián）划（huá）归山（shān）东（dōng）省国资委统一监管，主要有水（shuǐ）务、农（nóng）业、环保（bǎo）、清（qīng）洁（jié）能源四（sì）大业务板块。五年来，这家无（wú）划拨资产（chǎn）、无财政资金注入的（de）企业，一跃成为（wéi）山东（dōng）省混改规模最大、效（xiào）果最好、发展速度最快的（de）省属国有企业。这无（wú）疑是一（yī）个谜（mí），而谜底就是破解了“不想（xiǎng）混”“不敢放（fàng）”“不（bú）会管”的混改难题。

       有人认为（wéi）“混改就是一个形式，把不同所有制企业弄到一起图的就是混资本”，因而往往将公司上市作为（wéi）完成混改的标志，这是（shì）典型的“重混轻改”。水发（fā）集团混改引入的多是战略（luè）型（xíng）投资而不是财务（wù）投（tóu）资，即选（xuǎn）择（zé）志同道合的战投、“根正（zhèng）苗壮”的市场要（yào）素，通（tōng）过“混资本”实现“改机制”。

       有（yǒu）人担忧“混改（gǎi）会稀释国有（yǒu）资产（chǎn）”而（ér）“不敢混”。水发（fā）集团是没有一分（fèn）钱财政投入的国企，用集团董事长王振钦的话（huà）说 ：“混合所有制（zhì）改革是（shì）水发集团最大（dà）的政策机（jī）遇。”水发集（jí）团的高质高效发（fā）展是“国企改革要有利于国（guó）有资（zī）本保值增值、有利（lì）于提高国有经济竞（jìng）争力、有利于放大国有（yǒu）资本功能”的“三（sān）个（gè）有利于（yú）”最有说服力的证（zhèng）明（míng）。

       有人说（shuō） ：“混合所有制（zhì）改革（gé）一股独大当（dāng）然不好（hǎo），可是（shì）多股分（fèn）散（sàn）也（yě）不（bú）好管（guǎn）理。”水发集团混改推行“433”股权结（jié）构，避免了“一股独大”可能给公司（sī）治理带来的非理性干预，也避免了股权过于分（fèn）散导致（zhì）的内部人控制等弊端，有利于（yú）构建有效制衡的（de）公司治理（lǐ）机制。

       有人（rén）担心“混改（gǎi）会把国（guó）企的规矩改丢了（le），管不好”。水发集团（tuán）的“星团化”管（guǎn）理（lǐ）模式有效保障了混（hún）改企业“放（fàng）得开、管得住”，国企规矩不丢（diū），民企（qǐ）活力充（chōng）足。   

水发集（jí）团混改“六大变化”

       近五年来，水发集团通（tōng）过持续探（tàn）索实施混合所有制改（gǎi）革，实（shí）现（xiàn）了“六（liù）大变（biàn）化”。

一是（shì）规模、质量（liàng）、效益（yì）的跃变（biàn）。2016-2021 年（nián），水发集团资产（chǎn）总额由 322 亿元增至 1680 亿元，5 年（nián）增（zēng）长（zhǎng） 4.2 倍 ；营业收入（rù）由 44 亿元增至770 亿元（yuán），5 年增长 16 倍 ；利润总额由（yóu） 1.37 亿元增至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍（bèi） ；经营性现（xiàn）金流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗（qí）下年创利润过亿元的实体企业由 0 户增（zēng）至9 户（hù） ；2021 年首次跻身“中国（guó）企（qǐ）业（yè）500 强”，排名（míng）第 434 位。

 二是创新成果的质变（biàn）。水发集团研发投（tóu）入由（yóu） 2019 年的7520 万元增至 2021 年的7亿元 ；集团（tuán）旗下高（gāo）新技术企业从（cóng） 2019 年的11家增至2021 年的74家（jiā） ；科技型中小（xiǎo）企业从2019年的1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企业从 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省级“专精特新”企业从 2019 年的 3 家增至（zhì） 2021年的 12 家 ；省级研发平台从 2019年的 10 个增至目前的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项增至目前的（de）1577 项 ；组建院士工作站5个、博士后（hòu）工（gōng）作站1个、博士后创新（xīn）实践基地 2 个，一批研发成果（guǒ）达到（dào）国内领先水平。

       三（sān）是企（qǐ）业效率的蜕变。水发集团总（zǒng）投资（zī） 65 亿（yì）元的黄水东（dōng）调工（gōng）程，用两年（nián）半时间（jiān）完成四年的工作量，被誉为“创造了山（shān）东水利建设史上的奇迹”；水发集团（tuán）投资（zī）建设（shè）的西藏自（zì）治区最（zuì）大光伏储能示范项目，创造（zào）了 5 月洽谈、6 月（yuè）签约、7 月开（kāi）工、12 月并网发电的“水（shuǐ）发速度”；水发集团（tuán）投资建（jiàn）设的“吉（jí）电（diàn）入鲁”工程吉林通榆（yú） 500 兆瓦风电（diàn）项（xiàng）目，仅（jǐn）用 9个月就全面建成投产。

       四是（shì）产（chǎn）业链形态的剧变（biàn）。水发集（jí）团（tuán）秉持“上（shàng）善若水（shuǐ），发展惠民”的发展理（lǐ）念，带动产业（yè）链供应链上下游各（gè）类所有制企业（yè）共（gòng）同（tóng）发展。水发集团混（hún）改（gǎi）企业以民生类（lèi）产业居多，如收（shōu）垃圾、种地等，是谁都可以进、谁（shuí）也不愿意（yì）进的产业。混（hún）改企（qǐ）业山东水发（fā）牡丹国际大宗商品交易中心在农产（chǎn）品（pǐn）交易（yì）业务基础上，已经形（xíng）成收购、仓储、运输、金融（róng）等（děng）产业链，将 1.5 万个（gè）农村（cūn）合作社和个体户纳入（rù）产业链条，累计营业（yè）额达 4500 亿元，带动 4 万多（duō）人（rén）就业，为（wéi）破解大蒜等农产品价格剧烈波（bō）动难题、稳定种植面积（jī）、助力乡（xiāng）村振兴贡献了（le）“国企（qǐ）改革力量”。

       五是行业地位的巨变。五年前，水发集（jí）团几个主营业务（wù）在国内同行业连 100 名也排不上。目前，水发集（jí）团在 19 个细分行业（yè）排名（míng）全国（guó）前十，13 个细分行业排名全国（guó）前三，6 个细分（fèn）行业居全国（guó）首位。2021 年，水（shuǐ）发集（jí）团在燃气整装设备市场的占有率（lǜ）达 75%，位居国内同行业第（dì） 1 名 ；在智能调（diào）光膜市场和电阻导电膜（mó）市场的占有率分别（bié）达到 40% 和 41%，均位居国内（nèi）同行业第 1 名 ；土（tǔ）地流（liú）转面积位居国内同行（háng）业第 2 名 ；生（shēng）物（wù）质发电装机容（róng）量位居全国第 3 名 ；餐厨（chú）垃圾处置业务规模位居全国（guó）同行业第（dì） 3 名。

       六是管理体（tǐ）制机（jī）制（zhì）的迭变。水发集（jí）团的管理（lǐ）体制机制在探索实践中不断迭代完善，搭建起以公（gōng）司制为核心，以权责法定、权责透明、协调（diào）运转、有效制衡为特征（zhēng）的现代企业（yè）治理机制（zhì），建立了市场导向的经营机制，完（wán）善了制度流程执（zhí）行（háng）检查、考核和评（píng）价机（jī）制。

创（chuàng）建混（hún）合所有制企业（yè）“星团化”管理（lǐ）模式

在（zài）改革发展（zhǎn）过程中，水发集团探索形成（chéng）了多元持（chí）股、自主运营、终端反馈、总部赋能的混（hún）合所有制企业“星（xīng）团化”管（guǎn）理模式。

随着（zhe）经营规模（mó）、业态、地域的不（bú）断（duàn）拓展，水（shuǐ）发（fā）集团的（de）管理（lǐ）复杂性和难（nán）度（dù）不断增加。 到2018年年底（dǐ），水（shuǐ）发集团涉及水务、农业、环保、清洁能源、文旅五个主要业务板块，旗下独（dú）立法人企（qǐ）业逾 500 家，近 80% 是股权多元化（huà）企业，产权层级最多达到（dào）5级（jí）。

在国有企业传统的金字（zì）塔式层级化（huà）管理模式下，组织结构教（jiāo）条、僵化，容易产生“大企业病”：集团总部向下部署工（gōng）作，中间（jiān）过程长、程序（xù）多（duō），导（dǎo）致管理效（xiào）率逐级递（dì）减 ；下属（shǔ）企（qǐ）业缺乏自主权，难（nán）以对市场变化（huà）做出快速反应 ；出了问题（tí）向上反馈又（yòu）可能被（bèi）逐（zhú）级屏蔽，层级越多，屏蔽得越（yuè）厉害，问题不（bú）能及时得到解决，就可能延误解决的最（zuì）佳时期，给企业带来（lái）风（fēng）险。如（rú）果（guǒ）实行压缩管理层级的扁（biǎn）平化管理模（mó）式，虽然有（yǒu）利于畅通信（xìn）息、提高效（xiào）率，但势必增加管理幅度，导致集团总（zǒng）部（bù）过多陷（xiàn）入事务性（xìng）工作中。传统（tǒng）的管理思维是在收和放之间来（lái）回找（zhǎo）平衡 ：经济形势不好的（de）时候，就放权搞（gǎo）活，监管跟（gēn）不上就可能造成混乱 ；经济形好转抑或下属企（qǐ）业出了（le）问题就要收权，事事（shì）审批、层层把（bǎ）关，就（jiù）会使企业逐渐僵化，失去活力。因此（cǐ），水发集团（tuán）要突（tū）破这种传统（tǒng）管理思维的悖论，就必（bì）须紧密结合企业实际，探索适（shì）应混合所有制（zhì）企业的（de）新型管理模式。

受宇宙星系运行规律的启发（fā），水（shuǐ）发集团党（dǎng）委书记、董事长（zhǎng）王振钦（qīn）探索设（shè）计了混合所有制企业（yè）治理模式，并将其命名为“星（xīng）团化”管理（lǐ），其核心思想是“充（chōng）满活（huó）力自（zì）转，按轨迹运行（háng）”，主要特（tè）征可（kě）提炼（liàn）归纳为十六（liù）个字（zì） ：多元持股、自主运营（yíng）、终端反馈、总部赋能。

 多元持股是基础。多（duō）元持股的（de）股（gǔ）权（quán）结构是混（hún）合所有（yǒu）制企业的最显著特征。实践证明，对于委（wěi）托（tuō）代理性质的（de）企业，单一（yī）股东难以实现规范的（de）自主运营，因为（wéi）利益（yì）联结不紧密、信（xìn）息（xī）不（bú）对称、监督不到位以及制衡机（jī）制缺失等问（wèn）题难以解决。而两个股（gǔ）东的股权结（jié）构也存在一定弊端 ：控股股东要么可能独揽决策（cè）权而（ér）缺乏（fá）监督、产（chǎn）生（shēng）分歧时（shí）缺乏调节机（jī）制，要么可能丧失管理权而被少数股东同化。如（rú）果股东太多则会增加沟（gōu）通协调难度，影响决策效率。为此，水发集（jí）团（tuán）在混改中（zhōng）推行（háng）“433”股权结构模式（shì），即国资（zī）占 40% 的股份，引入两家各占 30% 股份的战略投资者，这样既避（bì）免了“一股独大”可能给公司（sī）治理带（dài）来（lái）的非理性干（gàn）预，又避免（miǎn）了股权过（guò）于（yú）分散导（dǎo）致的（de）内部人控制等（děng）弊（bì）端（duān）。

       自主运营是关（guān）键。水发集团自成立以来，一直重视（shì）权属企业的自主运营。围绕提升前端（duān）企（qǐ）业自（zì）主运（yùn）营能力，对企业的市场感知、判断和经营决策等方面充（chōng）分放权，让其在（zài）市场竞争（zhēng）中充分释放发展活力。水发集团对旗下权（quán）属（shǔ）企业（yè）的管理（lǐ），以派出国资股（gǔ）权董事参与公（gōng）司治理为主要方式，总经理（lǐ）由民营资本股东担任，通过合（hé）理授权、放（fàng）权，实（shí）施更加灵活高效的管理，更（gèng）好地保障了企业自主经（jīng）营权（quán）。

       终（zhōng）端反馈（kuì）是（shì）保障。大（dà）企业集团对（duì）终（zhōng）端（duān）企（qǐ）业（yè）的管（guǎn）理是一大难题，而（ér）随（suí）着现代信息（xī）技术的发（fā）展（zhǎn），集团总部对终端（duān）企（qǐ）业进行实时（shí）监督、防止信息（xī）不对称（chēng）成为（wéi）可能。水发集（jí）团的“星（xīng）团化”管理模（mó）式就是运用现（xiàn）代信息技术（shù）建立终端反馈机制（zhì），及时全面掌握所属企业（yè）信息，以（yǐ）达到（dào）高效监督、“放管结合”的目（mù）的。

 总部（bù）赋能（néng）是支撑。许多集团型企业总部的（de）管理方式（shì）就是（shì）审批，特（tè）别是出现问（wèn）题时，不是（shì）针对（duì）性（xìng）地解决，而是拿到总部来审批，“一个方子吃药”把下属企（qǐ）业（yè）都变成了车间（jiān）。水发集团“星团化（huà）”管理（lǐ）模（mó）式的核心是提升前端企业的活力、动（dòng）力（lì）和市场反应能力，集团总部作为中（zhōng）枢（shū），坚决摒弃（qì）以审（shěn）批为主的（de）工作方式，而是将工作（zuò）重（chóng）心（xīn）放在强化总部战略管理、资源配置和资本运营功（gōng）能（néng）以及为前端（duān）企（qǐ）业赋能上（shàng）。总部为前端企业赋能的主（zhǔ）要方式是利用战略投资者的资（zī）源（yuán）、技（jì）术、管理、市场等（děng）优势，优化投资项目、产（chǎn）业布（bù）局和服务供给，助力前端企业围绕核（hé）心主业打造市场竞争优势。

探索国企混改（gǎi）路径和方法（fǎ）

水（shuǐ）发集团（tuán）混合所有制改革（gé）不仅实（shí）现了自身（shēn）高质高效发（fā）展，也探索总结出可供学习借鉴的国企混改基本路径和（hé）方（fāng）法。

1. 引入高质（zhì）量战投，构建新（xīn）型产业链，是（shì）混改（gǎi）成（chéng）功的（de）前提

      水发（fā）集团混改成功的前提是引入（rù）具有（yǒu）市场化经营能力、产业协同和优势互补效应的战略投（tóu）资者。

      一是结合自身发展（zhǎn）定位及战略（luè）规划，明确改革目标，优先引入与自身主营业务（wù）具（jù）有强协（xié）同（tóng）效应、与（yǔ）所处产业链高度关联的产业投资者（zhě），整合产业链供应链资（zī）源，拓展（zhǎn）价值链、创新链优势。二是按照高匹配（pèi）度、高认同感、高协同性的标准，引入志同道合的战略（luè）投资者，不是“把你的钱（qián）拿来（lái）给我花（huā）”，而是（shì）“大家合作（zuò）一起干事业”。

2. 优（yōu）化股权结构，完（wán）善公司（sī）治理，是混改（gǎi）成功的（de）基础

       混合所有制改革的重（chóng）点在于让民营资本、社（shè）会资（zī）本进入国有经（jīng）济和国有（yǒu）企业，以改变企业的产权结构，打造适应市场经济发展要求的权责法定、权责透明、协调运转、有效制（zhì）衡的公司治理体系。水发（fā）集团主业大都处于充分竞争行（háng）业，推行国（guó）资持（chí）股（gǔ） 40%、两家战略投（tóu）资（zī）方各持（chí）股 30% 的“433”混改股权结（jié）构，既保障了国有（yǒu）资本对混（hún）改企业的（de）相对（duì）控（kòng）股地位，又实（shí）现（xiàn）了股东各方的（de）资（zī）源（yuán）共享、优势（shì）互补和有效（xiào）制衡（héng）。

3. 保障经理层（céng）自主经营权，“让听见炮声的（de）人指挥战斗”是混改成功的核（hé）心因素

       水发集团通过（guò）建（jiàn）立一套合理的制度来（lái）保障经理层的自主经营权，使（shǐ）得各权属企业充满生机活力，能够对（duì）市场做出快速反应，从而实现（xiàn）企业的规范运行和自（zì）主发展。一（yī）是在混改公（gōng）司（sī）治（zhì）理机制设计上，一般由国资方（fāng）股东（dōng）担任董事长、财务总监等职务，合作方股东担任总经（jīng）理 ；合作方（fāng）股（gǔ）东（dōng）不（bú）适宜（yí）担任总经理时，由董事会（huì）进行市场化选（xuǎn）聘。二（èr）是董事长通过董事会（huì）参与公司重大（dà）事项决（jué）策，使得总（zǒng）经理行使（shǐ）日常（cháng）经营管（guǎn）理权制度化、规范化。三是制定系统（tǒng）的授放权（quán）规则，明确授放权范（fàn）围（wéi）、标准、流程和监（jiān）管措施，做到“能放尽放”。截（jié）至目前，水发集团共对14 个一级分子公司进行了 5 批简政（zhèng）放权，涵盖（gài） 19 类业务（wù）。四（sì）是全面实施经理层任期制和（hé）契约化管理（lǐ），在17 个权属企业推（tuī）行职业经理（lǐ）人制度（dù）。

4. 实行“首位度”制（zhì），全面（miàn）提（tí）升主业发展质效，是增强企业核心竞争力的关（guān）键

       水（shuǐ）发集团发展过程（chéng）中也走过多元化（huà）的（de）弯路，曾（céng）在多地开展房（fáng）地产、土地整治等业（yè）务，后来及时调整（zhěng）发展定位，实行“首位度（dù）”制，聚焦（jiāo）水务、农业、环保、清洁能源（yuán）四大（dà）业务板块，做（zuò）到“有取有舍”。

       一（yī）是明（míng）确功能定位。水发（fā）集（jí）团（tuán）将自身（shēn）定位（wèi）为国有（yǒu）资本投（tóu）资公司，对总部和（hé）各级权属企业（yè）的使命责任、功能定位（wèi）、产业（yè）战略、运营机制等进行（háng）全方位梳理和（hé）完善，围绕（rào）主（zhǔ）业转型升（shēng）级，努力打造一批特色单项冠军企业，培育一批（pī）发（fā）展前景（jǐng）广阔（kuò）的创新型企业。二（èr）是强化战略引领。从规模、技术、人（rén）才、品牌四（sì）个维度协同发力，着力打造细分（fèn）行业头部企业，水（shuǐ）务、农业、环保、清洁能（néng）源（yuán）四（sì）大业务（wù）板块均居省内（nèi）第一、国（guó）内（nèi）前列（liè）。三是（shì）优化资源配置（zhì）。加大重组整合力度，推动（dòng）各类资源向（xiàng）优势（shì）产业、优（yōu）势企业集中，在（zài）做强（qiáng）做优主业的同时调整（zhěng）优（yōu）化产业结构。近三（sān）年（nián）来，水发集团重组（zǔ）整合（hé）旗下7 个平台（tái）公司（sī）、94 户权属企（qǐ）业，涉及资（zī）产（chǎn） 351 亿（yì）元 ；清理退出 6 户非主（zhǔ）业（yè）企（qǐ）业，全部出（chū）清 4 户僵（jiāng）尸（shī）企业（yè），其中挂牌转让（ràng） 3 户（hù）房（fáng）地产企（qǐ）业股（gǔ）权，回笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约束（shù）机制，是激发（fā）企业（yè）活力、增强内生动（dòng）力（lì）的杠杆

       水发集团（tuán）以营收、利润贡（gòng）献率为核（hé）心考核指（zhǐ）标（biāo），对权（quán）属企（qǐ）业（yè）进行绩效考核（hé），通过强化激励约束机制，激发企业活力、增强内生动力。

       一是坚持依（yī）据业绩定薪酬的导向，同级企业（yè）主要负责人薪（xīn）酬差（chà）距（jù）超过7倍，同（tóng）一企（qǐ）业（yè）副职领导之间的薪酬差距（jù）超过 30%。二是鼓励内部竞（jìng）争，集团每个业务板块均由 3个以（yǐ）上一级（jí）权属企业共同发展（zhǎn），有效避免了（le）企业（yè）的发展惰性。三是深化劳（láo）动、人（rén）事（shì）、分配三项制（zhì）度改革（gé），合理设计员工薪酬结构（gòu），实行“一岗一薪（xīn）”“易岗易薪（xīn）”等制度，近两年来集团（tuán）共有 167 名管理（lǐ）人（rén）员因（yīn）履职不力（lì）或（huò）业绩不佳受到（dào）降级、免职（zhí）、解聘（pìn）等处理。四是建立岗位（wèi）分红（hóng）和（hé）项目分红、超额利润（rùn）分享、虚拟股权激励、任期激（jī）励等以企业超额业绩（jì）或（huò）科技成果转化收益（yì）为基础的中长期激励制（zhì）度，充（chōng）分调动员工（gōng）积极性（xìng）和创造性。近两年来（lái），集团共对（duì）23 户权属企业（yè）实施（shī）股权激励、员工（gōng）跟投等中长期激励措施。

6. 具有担当和创新精（jīng）神的企业家队（duì）伍，是改革（gé）发展的核心力（lì）量

       俗话说“家有千口，主事一人”，企业家是决定企业发展（zhǎn）的“关键少数（shù）”，是整合各类资源要（yào）素、推动企业改革发展的责任主体。水发集团“星团化”管理围绕公司治理、市场运营、激励约（yuē）束和监管四大机（jī）制开展，企业改革（gé）发（fā）展重任最（zuì）终都要落实到主（zhǔ）要负责（zé）人身上。“星团化”管理模（mó）式和“首位度（dù）”制的（de）提（tí）出和设计者都是集团（tuán）党（dǎng）委（wěi）书记、董事长王振钦，“水发速度（dù）”“水发模式”也（yě）是王振钦带（dài）领（lǐng）广大干（gàn）部员工创（chuàng）造（zào）的。水发集团在（zài）改革过程中（zhōng）也曾有过“敢不敢改”“能（néng）不能放权”“会不会管理”等疑虑，在企（qǐ）业发展最困难、改革攻（gōng）坚风险（xiǎn）最大的关（guān）键时刻，是（shì）以王（wáng）振（zhèn）钦为代（dài）表（biǎo）的企业家（jiā）们勇挑重担（dān）、勇于创新、克（kè）服（fú）困难（nán）、抓住机遇，破（pò）解一（yī）个（gè）个改革难题，攻克（kè）一（yī）处处发展关隘，实现了企业高质高效发展。因此，王振钦先后获得“山（shān）东省（shěng）担当作为（wéi）好干部”“山东省改革尖兵”“山东省行业领军企业家”“全国五一劳动奖章”等殊荣，两次被山东省委、省政府记一等功。同时，水（shuǐ）发集团在改（gǎi）革发（fā）展中也培养锻（duàn）炼了（le）一支优（yōu）秀企业管理人才队（duì）伍（wǔ），成为推动企业（yè）持续高质高效（xiào）发（fā）展的核心力（lì）量。