什么促成组织（zhī）的成功？本人认为，是（shì）正确的战略与匹配的（de）组织能力互动的结果。纵观商界，有（yǒu）雄心抱负或雄（xióng）伟目标的（de）企业比比皆是，真正成功者却（què）寥寥无几。究其缘（yuán）由（yóu）,失败的关键在于缺乏与（yǔ）目标或梦想相配称的组织能（néng）力。事实（shí）上（shàng），各级经理（lǐ）人（rén）的领导力是构成组织能力最（zuì）为重（chóng）要的部分。关于领导力，古人有 “良将（jiāng）入军，旌旗变色，兵随（suí）将转”的概括。进入21世纪后，几乎所有企业的高管（guǎn）都面（miàn）临（lín）着（zhe）相同的难题：领导人才供不应求。事（shì）实上（shàng），缺乏能够胜任（rèn）重要领（lǐng）导职位的人（rén）才已经成为当（dāng）今管理者所（suǒ）面临的最大挑战。既然领导力作（zuò）为组织重要的能力，那企业在发展领（lǐng）导力方面（miàn），现状如何？有（yǒu）什么策略？

现状一，经（jīng）理人普遍领导力不足

在服务的（de）众（zhòng）多客户中,老总们最（zuì）头疼的事莫过于经理人（rén）的不胜（shèng）任了。经理（lǐ）人通常是业（yè）务能（néng）手（shǒu）出（chū）身（shēn），由于缺乏足够的领导力（lì）训练（liàn），往往不（bú）知道（dào）如何做（zuò）个卓有成效的管理者。经理人普（pǔ）遍缺乏策略思考、辅导激励员（yuán）工的技（jì）巧（qiǎo），团队表现出计划（huá）性差、工作（zuò）成效性不高、员工流失、士气低（dī）下。

现状二，组织重视不够，投入有限

不少传统（tǒng）的组织，由于对领（lǐng）导力（lì）在企业发（fā）展中的意义（yì）认识不足，在人力（lì）资源管理中（zhōng），很少把（bǎ）发展领导（dǎo）力作为一项重要（yào）的（de）工作来抓。首先，组织（zhī）极少会（huì）把领导（dǎo）力发展作（zuò）为（wéi）一个（gè）重要的任务（wù）进行规划及培育（yù）；其次，虽然（rán）培训不少，但多（duō）数（shù）是操作技（jì）能、专业技术方面的内容，极少有（yǒu）针对不同层面经理人的（de）领导力发展的训练项目（mù）。有少数企业也重视经理（lǐ）人的领导（dǎo）力，但也就（jiù）是（shì）一年安排1—2天的课程（chéng），组（zǔ）织在这方面的投入严重不足。结果便（biàn）是组织执（zhí）行（háng）力（lì）差、员（yuán）工（gōng）流失率（lǜ）高、新（xīn）业（yè）务由于缺乏胜任（rèn）的经理人才无疾而终。

现状三，手段粗放，成效不佳

经（jīng）理（lǐ）人（rén）的领导力发展，需要有科学合理的（de）规划及执行（háng）。作为经理人的关键素质，领导（dǎo）力的培育与（yǔ）发展绝非一朝一夕之事，需要企业系（xì）统思考（kǎo）、及早培（péi）育、精心（xīn）管理（lǐ）。其中，包括发（fā）现高（gāo）潜（qián）质员工（gōng）、利用混合的手段培育高潜质员工（gōng）、定期评价发展效果（guǒ）。但多数组织由（yóu）于缺乏这（zhè）方面的专业人（rén）才，很难为（wéi）组织提供领导力发展的策略建（jiàn）议，仅是采取较为主（zhǔ）观的、粗（cū）放的方法（fǎ）来（lái）评价、提拔、任用经（jīng）理人。多数情况，均是抱佛脚的态度，在（zài）业务急（jí）需时，临时任命经理人，潜藏巨大（dà）的用人风（fēng）险（xiǎn）。结果往（wǎng）往是临危受命的经理人很难胜任重要的岗位（wèi）。 

根据bat和麦肯人才（cái）发展中心的实践经验，我（wǒ）们认为（wéi）组（zǔ）织可以遵循以下的策略建议来发展领导力，加速组织能（néng）力建设：

策略建议一：结合（hé）业务发展目标，制（zhì）定各级经（jīng）理人领导力发展计划

领导（dǎo）力的发展（zhǎn）对象，不仅（jǐn）有中层经理及基层主管（guǎn），尤为重要的是（shì）高阶经（jīng）理（lǐ）。唯有从上（shàng）到下的改善与提高，领导力才有可（kě）能（néng）深入并渗透到组织每个角落，最终成为组织核心的价值（zhí）与（yǔ）行为风格。因此，企业需要结合业务（wù）重点，制定覆盖组织各级经理人的领（lǐng）导力发展项目计划。

策（cè）略建议二：使用多（duō）种评价及发展手（shǒu）段，加速经理（lǐ）人领导力（lì）的发展 

评价是领（lǐng）导力发展的基础工作。常用的评价（jià）工具（jù）有角（jiǎo）色演练、无领（lǐng）导小组讨（tǎo）论、性格测试、结构化面试、公文框（kuàng）测试，通过多种方式，让组（zǔ）织（zhī）对每个经理人的领导力有清晰的认（rèn）识，为经理人制定个人领导（dǎo）力发展计划（huá）提供依据。

目前（qián），国（guó）际、国内发展领导力的手段（duàn）很多，有课程训练、360°评价（jià）、教练辅（fǔ）导、短（duǎn）期项目、挑战性任务等（děng），企业应结合自己的文化，混（hún）合（hé）使用以上各种发（fā）展手段，以确保发展计划的成（chéng）效性。

总之，企（qǐ）业（yè）需要（yào）加大对领导力的投（tóu）入，找到行之（zhī）有（yǒu）效的方法。有效（xiào）的（de）方法可以储备具有适（shì）当动机、经验和技能的（de）领导者，当企（qǐ）业（yè）需要（yào）时，能够有人立即走（zǒu）马上任，担当责任。

作（zuò）者:bat和麦肯咨询总经理  朱章女（nǚ）士