平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿共（gòng）同创立的战略性绩效管理（lǐ）系（xì）统（tǒng）和业绩评价体系。近（jìn）年来（lái），在我国企业战略（luè）管理越（yuè）来越受到管理（lǐ）层的重视，平（píng）衡计分卡作为一种先进的战略管理工（gōng）具也逐渐为国内企业所接（jiē）受。国（guó）内有些集团企业（yè）虽然推（tuī）行了BSC业绩（jì）评价体系，但有相当一（yī）部分企业效（xiào）果不佳。本文对华润集团向其子公司推行的平衡计分卡（kǎ）业绩评价体系的过程和结果进（jìn）行分析（xī），进而从公司战略等（děng）方面（miàn）分析了（le）其成（chéng）功因素，以期为其他集团内部推行（háng）平衡计分卡提供（gòng）借鉴。

一、平（píng）衡计分卡（kǎ）及（jí）国内（nèi）应用（yòng）情况

(一)平衡计分（fèn）卡

       平衡计（jì）分卡是在1992年由开普兰与（yǔ）诺（nuò）顿两（liǎng）位学者共同（tóng）提（tí）出的业绩（jì）评价体（tǐ）系（xì），不仅能考察财务指标，还能一并用非财务（wù）指标（biāo）来衡量企（qǐ）业的业绩，分别（bié）由（yóu）四个（gè）角度（dù）评（píng）价企业现状（zhuàng）：学习成长角度、内部流程角度、财务角（jiǎo）度以及客户角度。弥补了（le）早期业绩评（píng）价体系（xì）仅仅（jǐn）服务于短（duǎn）期财（cái）务目标的（de）弊端，同时实现（xiàn）了财务（wù）目标和非财务（wù）目标（biāo）以及短（duǎn）期目（mù）标与（yǔ）长期目标的平衡。不仅如此，平（píng）衡计分卡还将企业长远战略和绩效（xiào）体系紧密（mì）结合，通（tōng）过（guò）把公司宏（hóng）观战（zhàn）略转变为具（jù）体的评价指标（biāo）实（shí）现了企（qǐ）业的（de）远（yuǎn）景、发展战略与（yǔ）企业的业绩评价（jià）的有机结合。

       相（xiàng）对于传统效绩评价工具卡普（pǔ）兰和（hé）诺顿认为平衡计分卡有以下创新点：一是平衡计分卡把战略置于中心（xīn）地位。二是平衡计分（fèn）卡不仅仅是各财务指（zhǐ）标（biāo）和非财务指标的综合体（tǐ）而且通过因果关系（xì）将其四个方面紧密地联（lián）系（xì）起来。三是平（píng）衡计分卡试（shì）图（tú）提供一个能（néng）将（jiāng）财（cái）务资本（běn）(或有形资产)和智力资本(或（huò）无形资产)的有效配置联（lián）系（xì）起来能够创造价值战略的全新框架。

(二（èr）)平衡计分卡在国内应用（yòng）

       由于平（píng）衡计分卡（kǎ）的优势，我国的理论（lùn）研究者和企业管（guǎn）理实（shí）践者（zhě）在（zài）上世（shì）纪（jì）90年（nián）代开始（shǐ）关注平衡（héng）积分卡理论，许多大型国有或民（mín）营集团纷纷采用，如上海复兴实业、苏泊尔、人福（fú）科技、平安保险、中国移动（dòng）和联想等。虽然平衡（héng）计分卡（kǎ）在引进我国后有（yǒu）不少成功（gōng）案例，但是大多（duō）数企业运行效果与预（yù）期大相径庭，最后以失败告终。具体来（lái）说，平衡计分卡在我国企业的（de）实施（shī）失败的因素有（yǒu）：一是对平（píng）衡计分卡认识（shí）不足。平（píng）衡计分卡是一（yī）种战略性绩效管理体系。而对于我国广大的企业（yè）高（gāo）层来讲，平衡计（jì）分卡（kǎ）仅仅是一（yī）种绩效管工具，距战略绩效管理的层（céng）次的（de）要求相（xiàng）差甚远。二是缺乏（fá）长期公司战略。平衡计（jì）分（fèn）卡的一个重（chóng）要特征（zhēng）是将企业战略目标与员工的日常行（háng）为密（mì）切联系。而我国（guó）很多企业（yè）根本（běn）没（méi）有明确（què）的战略目标（biāo），绩效考核过程缺乏必要（yào）的凝聚力。三是缺乏员工参（cān）与度，高（gāo）层（céng）领导能力不欠缺。强大的领导力（lì）是推行（háng）平衡计分卡核心，但（dàn）企业管理层（céng）缺大多不习惯与员工分享自己的目标和战略，在一定程度上导致（zhì）信息传递受阻，员工不了（le）解公司长远的战略目（mù）标，工作（zuò）缺乏主（zhǔ）动性和参与度（dù）。四是缺（quē）乏配套的培训、监控制度。平衡（héng）计分卡的成功（gōng）实行需要完善的培训机制，监（jiān）控机制与之（zhī）相匹配。然而（ér），很多企业的培训机制与（yǔ）监控机制（zhì）很薄弱，到底平衡（héng）计分（fèn）卡无法（fǎ）顺利实施。

        如何（hé）有效的推行（háng）平（píng）衡（héng）计分卡，迫切（qiē）需要总（zǒng）结成功因（yīn）素的经验（yàn），华润集团向其两个子（zǐ）公司（华润紫竹、华润（rùn）微电子）推行平衡计分卡绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）体系取得成功，本文分析哪些因（yīn）素影响企业集团实施（shī）平衡计分卡（kǎ），以（yǐ）资为其（qí）他公司推行积分卡提供经验（yàn）借鉴。

二、华润集团推行平（píng）衡（héng）计分卡的过程及成效

(一)华润集团概况

       华润（集团）有（yǒu）限（xiàn）公司是一家在香港（gǎng）注册和运营的（de）多元化控（kòng）股（gǔ）企业集团，2003年归属国务院国（guó）有资产监督管理委（wěi）员（yuán）会（huì）直（zhí）接管理，被列为国有（yǒu）重点骨干企（qǐ）业。1999 年，华润集团开始实行（háng）“6S 管理体系”。2003年，确定了（le）以战略导向的多维视角（jiǎo）完善业绩评价体系，引入了平衡计分卡业（yè）绩评价体系。

(二（èr）)华润集团向子公司（sī）推行平衡计（jì）分卡的步骤

1、华润（rùn）微电（diàn）子、华（huá）润紫竹（zhú）概况

华润微电子。华（huá）润集团（tuán）负责（zé）微电子（zǐ）业务投资（zī）、发展和（hé）经营管理的高（gāo）科技子公司，亦是中国（guó）本土规（guī）模和影响力最大的综合性（xìng）微电子企（qǐ）业之一。2004年（nián），在微电子经历了并购高潮后（hòu），公司由于整合（hé）所有业务单（dān）位的效果不（bú）如预期，业绩显（xiǎn）著下滑。

华润紫竹（zhú）。华润医药集生产、经营和（hé）科研开发为一（yī）体的综合性（xìng）的大型制药全资骨干企业。紫竹药业（yè）在初期就（jiù）有自身（shēn）的绩效管理体系，包括经济责任制（zhì）考（kǎo）核（hé），全员绩效管理等。2006年，紫竹（zhú）药业实现利润总额1.6亿元（yuán）。2007年，面对国家大幅度（dù）的药品（pǐn）降价，医疗政策（cè）不断（duàn）变（biàn）化紫竹药（yào）业（yè）内部战略（luè）的不平衡，局部的（de）突破（pò）难以支撑整体的协（xié）调（diào）一致（zhì）。

2、两子公（gōng）司推行平（píng）衡积分卡的步骤及成效

华润（rùn）微（wēi）电子推行平衡计分卡的步（bù）骤（zhòu）

（1）确（què）定公司（sī）宏观战（zhàn）略规（guī）划。成本（běn）领先是（shì）微电子的总战略，随（suí）后在（zài）客户价值（zhí）方面，公（gōng）司选择以高（gāo）性价比为中心，又以此为基础，明（míng）确了内（nèi）部流程方（fāng）面的战（zhàn）略目标，最后制定了学习和成长方（fāng）面（miàn）战略方向。

（2）具体（tǐ）制（zhì）定BSC体（tǐ）系。为了兼顾战略驱动性以及财务指标与非财务指（zhǐ）标的（de）平衡（héng），并（bìng）且同时关注公（gōng）司软硬性指标（biāo）的（de）平衡，微（wēi）电子以学习成长、内部流程、财务以（yǐ）及客（kè）户四个角度的战（zhàn）略（luè）重点为标杆，制定了数十（shí）个（gè）BSC衡量指标。

（3）细化落（luò）实战略。将公司的宏观（guān）战（zhàn）略通过BSC指标体（tǐ）系（xì）细（xì）化到集团下属的（de）利润中心（xīn）以（yǐ）及职能部（bù）门，最终细化到达员（yuán）工（gōng）层（céng）面。落实过程需要（yào）强调各个利润中心（xīn）和职能部门、职能部门之间的战（zhàn）略协同作用（yòng），从而形成战略的纵向分解和横向的协同（tóng），促进微电子战略目标的达成。

华润紫竹推行平衡（héng）计分卡（kǎ）的（de）步骤

（1）制定公司层面战略规划。紫竹制药确定以（yǐ）生殖健康为主导的公司战略（luè），于（yú）此同（tóng）时（shí）还要（yào）时刻关注医药行（háng）业发（fā）展趋势以及消费者需求变化，努力推进专科治疗药的发展。

（2）制定具体指标体系。紫竹药业（yè）将公司的（de）长远战略细化为为（wéi）相应（yīng）的指标，量化了（le）公（gōng）司战略。2008年1月，工作组制定（dìng）了紫（zǐ）竹药业公司（sī）层面的计分卡（kǎ），确（què）定（dìng）了平衡计分卡学习和成长能力、内部业务流程、客户、财务（wù）四个角度的（de）指标体系，共（gòng）38项关（guān）键绩效指标。同年3月，为了保证公司（sī）总体战略的落实，项（xiàng）目组又从（cóng）公司计分卡细化到部（bù）门计分卡（kǎ）。

（3）协（xié）调与反馈。为了保障部门之（zhī）间的有效协作，紫竹制药在具体执行执行平（píng）衡计分（fèn）卡的过程中，以内（nèi）部配合满意度（dù）为指标来衡（héng）量（liàng）部门之间的协同作用。同时结合公司（sī）战略性指（zhǐ）标，分析了公（gōng）司外部市场（chǎng）环（huán）境、内（nèi）部（bù）经营情况以及竞争企业现状，明确公（gōng）司战略（luè）实施中取得的进步以及存在的障碍。

 

       华润集团（tuán）首先（xiān）选择在微（wēi）电（diàn）子分部施行平衡计分卡管理，其后又选（xuǎn）择了华润紫竹进行推行，并在其后5年间取（qǔ）得（dé）了显著的成效。

华润（rùn）集团推行平衡计分卡的成效

	华润微电子	华润紫（zǐ）竹
销（xiāo）售收入	销售收（shōu）入增长了7倍，达（dá）到14.5亿港元。	销（xiāo）售（shòu）收入突破（pò）8亿（yì）元，实现利润总额达到（dào）2.1亿元
战略（luè）管理体系	通过战略地图描述，将零散（sàn）的战略要（yào）点，梳理形（xíng）成可视化的、具有内（nèi）在一致性（xìng）的战（zhàn）略规划，形成 了新（xīn）的KPI体系。	建立了以部门员（yuán）工为中心（xīn）的业绩评价系统，保证了绩（jì）效评（píng）价体系作用的有效发挥，基于平衡计（jì）分卡思（sī）想（xiǎng），使得目标值的 确定，更加科学（xué）、合理。
内（nèi）部（bù）协同（tóng）	促进了内（nèi）部协（xié）同，提（tí）高了战略的可执行性，员工除了自觉完成直接负责的工作（zuò）之外，也（yě）能（néng）够自觉（jiào） 为相关方（fāng）提供支持（chí）和帮助，最终促成公司战略的。	平（píng）衡计分卡理念和方法深入人心，并且（qiě）企业领导层全程参与了研讨，对整体要求（qiú）有了很好（hǎo）的理解（jiě），从而绩效文化开始形成。
其他	2005年（nián）获（huò）信息产业部（bù）“第19届中（zhōng）国电子信息百（bǎi）强企业”荣誉称号。	客户满意度从72%提升到81%。

  

三、华（huá）润集（jí）团成（chéng）功推行平衡（héng）计分卡的（de）启示（shì）

       近些年来，国内企业管理层（céng）日益（yì）重（chóng）视平衡（héng）计（jì）分卡的理论方法的实践应（yīng）用（yòng）。本文以华润集团向（xiàng）其（qí）子（zǐ）公司推行平衡计分卡的（de）案例为依据，向（xiàng）国内企业推行（háng）平衡计分卡的实践提出建议（yì）：

(一)深刻（kè）理解平（píng）衡计分卡

       平衡计（jì）分（fèn）卡是一种战（zhàn）略（luè）性绩效（xiào）管理体系（xì），是具有很强（qiáng）实（shí）操性的理论（lùn）工具，建立平衡计分（fèn）卡体系是（shì）一项（xiàng）专业性（xìng）强、涉及（jí）面广的复杂工程。为了完（wán）成平衡计分卡体系的建设，企业必须加（jiā）深对（duì）平衡计（jì）分卡的（de）了解,同时要（yào）注（zhù）意操作时要注意与时俱进，避（bì）免仅（jǐn）将其当做绩效考核的手（shǒu）段。

(二)围绕战略整（zhěng）合（hé）公司

       平衡计分卡的核心是帮助企业执行长远的战略，公（gōng）司（sī）要形成明确的战略（luè）目标、合理（lǐ）的衡量指标（biāo）和具体的（de）行动方案，然后将战略目标层层分解到部门、小组以及（jí）员（yuán）工（gōng）个人，并（bìng）强（qiáng）调（diào）组织整体的战（zhàn）略协同关系，形成环环（huán）相扣的管理体系，才能保证公（gōng）司整体战略的（de）实施。

(三)提（tí）高（gāo）管理层积极性、领导（dǎo）力（lì）和（hé）员工（gōng）参与（yǔ）度

       成功实施平衡（héng）计分卡需要企业管（guǎn）理层的参与和（hé）关注，企业主要（yào）负责人要坚（jiān）定（dìng）不移（yí）的支持，企业（yè）内部的对接工作小组必须专业、敬业。通过平衡计（jì）分卡专家的培训，管理层需要具备分析（xī）问（wèn）题和快（kuài）速适应的（de）能力，可（kě）以迅速做出决策来（lái）解决问题（tí）。领导者有了企业愿景之后，及时地与企业成（chéng）员信息共享，让员工接（jiē）受和认可平衡计分卡（kǎ），最终贯彻实（shí）践。

(四)重视培训机制（zhì）

      平衡计分卡的（de）实施（shī）需要相关配（pèi）套措施的有力支撑，不仅要有明确的目标导向与大量的（de）人（rén）力、物（wù）力、财力投（tóu）入（rù），还（hái）要配套培训监督（dū）机制。其（qí）中，考核人员的培训（xùn）是（shì）至关重要（yào）的一环，工（gōng）作（zuò）学习（xí）上要将理（lǐ）论讲授与行动学习相结合。

      通过分析华润集（jí）团的（de）成功（gōng）案例的分析，即在集团公司（sī）推行平衡计分卡受到企业战略，管理层（céng）能力，员工参与度以及配（pèi）套（tào）制度完整度等（děng）因素的影响，因此由资本（běn）雄厚、管理经验（yàn）丰富的大型集团（tuán）向其（qí）子公（gōng）司推行平（píng）衡计分卡为（wéi）有效途径。