在企业发展过程中，人力资（zī）源是现代化企业中的重要战略要素（sù）。在企业人力资源管（guǎn）理工作（zuò）中，岗位（wèi）分析尤为重要。岗位分析是对企业各个岗位（wèi）的设置目（mù）的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和（hé）环境，以（yǐ）及任职人员的（de）知识、技能等承（chéng）担岗位任务应具备的（de）资格条件所进行（háng）的调查、系统分析与研究，并由此制定岗位规（guī）范、岗位说明书等人力资（zī）源管理文件的（de）过程。在岗位分析工作中（zhōng），对职能设（shè）置进（jìn）行辨别和认定，将岗位分析（xī）结果作为（wéi）指（zhǐ）导（dǎo）依据，有利于促进人力资源（yuán）管理工作顺利开展，提升人力资（zī）源管理（lǐ）效（xiào）率。

一、企业人力资源管（guǎn）理中开展岗（gǎng）位分析工作的有效方法

1. 访谈法。目前，在岗位分析工作中，访谈方法的应（yīng）用频率（lǜ）较高。对于企业的管理层（céng）和领导层，能够在企（qǐ）业（yè）发展阶（jiē）段，借助访谈法的（de）形式，掌握（wò）企业（yè）员工的日常工（gōng）作（zuò）状态，得（dé）到（dào）普通方法无法了解的（de）信息。如：员工心理（lǐ）、思想（xiǎng）、工作（zuò）等状态，或者员工对企业（yè）发展的总结与（yǔ）反馈。在（zài）人力（lì）资源管理工作中，对（duì）于上（shàng）述信息的整合，便于管理人员了解岗（gǎng）位信息。

2. 职位实践（jiàn）法（fǎ）。人（rén）力资源管理（lǐ）工作（zuò）人（rén）员通过访谈分析的岗位，进行工作（zuò）实践（jiàn），采用综合分析的形式，总结岗位工作信息。因为工作人员能够切身体（tǐ）会工作内容（róng）、工作环境（jìng）等工作信息，所以得到的岗位信息更加准（zhǔn）确。但是此方法仅适用于比较简单或者通（tōng）用型工作岗位，对（duì）于（yú）专业性（xìng）比（bǐ）较强的或者技术（shù）型岗位，人力资源管理工作者（zhě）则很难去体会实（shí）践（jiàn）。

3.关键事件分析法。在企业人力资源管理工作中，管理人员（yuán）在收集岗位分析结（jié）果时，有时会遇到因为工作过于琐碎（suì）繁杂（zá），员工对个人所负责的工作内容不十分清楚，难（nán）以明确（què）掌（zhǎng）握工作职责，对（duì）工作岗位（wèi）中的技能要求，缺（quē）乏（fá）正（zhèng）确（què）、全面认识的（de）情（qíng）况（kuàng）。这时可（kě）以采用关（guān）键（jiàn）事件分析法（fǎ），如向员工了（le）解“在日常（cháng）工（gōng）作中，遇（yù）到的最（zuì）难解决的问题是什么（me）？”针（zhēn）对相关（guān）关键事件类型，引导员工探讨解决对策，对员（yuán）工的能（néng）力和素质等（děng）方（fāng）面进行分（fèn）析，通过（guò）对上述元素有效整合，对工作岗（gǎng）位进行合理的（de）分析评定。

4. 问卷调查法。在岗位分析过程中，采用问（wèn）卷调查（chá）的（de）方式，能够彰显技术方面的优势。在使用问卷调（diào）查法时，能够结合所需（xū）要了解的信息，将其详细罗列出来。员（yuán）工在回答过程中，能够具备准确、高效的特点，可以提高岗位工作分析（xī）效率。但是（shì），由于问（wèn）卷调查的问题是固定的，缺乏现场沟通的灵活性，因（yīn）此，需（xū）要注意问卷问（wèn）题的（de）合理性和科学（xué）性。

岗位（wèi）分析的方法还（hái）有观察法、工作日（rì）志法（fǎ）、材料分析（xī）法、专家讨（tǎo）论（lùn）法（fǎ）等，可以根据实际情况使用。

二（èr）、岗位分析在人力（lì）资源管理中的运用（yòng）

1. 在人力资源（yuán）规划（huá）方面（miàn）。人（rén）力资源规划在（zài）人力（lì）资源管理工作甚至整个企业管理工作中，都十分（fèn）重要（yào），一（yī）个企业的人力资源规划，预示着企业的人力（lì）资源发展方向，为企业发展提供有（yǒu）力支撑，与企业发展战略相适应。制定（dìng）适合企业发展的人力资源规划，需要先全面（miàn）了解企业人（rén）力（lì）资源（yuán）的状（zhuàng）况，包（bāo）括组织机构的（de）组成、组织内的工作任务（wù），需要设立多（duō）少个（gè）岗位（wèi），掌握每个职位的工作（zuò）职（zhí）责和隶（lì）属关（guān）系（xì），使其符（fú）合管理工（gōng）作（zuò）要（yào）求。因此，需（xū）要通过（guò）初步（bù）的岗位分析，对企业（yè）人力资源需求做（zuò）出预测，为制定人（rén）力（lì）资源规（guī）划提（tí）供（gòng）充足的参考依据。岗位分析是人（rén）力资源（yuán）规划的基（jī）础，通过岗位（wèi）分析，搭建出企业人力（lì）资（zī）源框架，从而制定企业人力资源规划。

2. 在人员（yuán）的招聘（pìn）与配（pèi）置方面。随着企业的发展壮（zhuàng）大，或者（zhě）在员工（gōng）自身原因的影响下，造成人才流失（shī）、短缺等问题，需要（yào）不断（duàn）地招募和补充人才（cái）。招聘（pìn）者为了雇佣合（hé）适的专业人才，需要通过岗位（wèi）分（fèn）析，确定各岗位的任职条件、工作职责等（děng），为招聘、选拔、决策（cè）等环节提供（gòng）基础（chǔ）指导（dǎo），有（yǒu）效（xiào）提（tí）升（shēng）人才招聘和配置（zhì）的工作（zuò）效率，确保人才（cái）选拔（bá）环节的准确性（xìng），减少（shǎo）企业招聘的风险，避免招聘和选择存在盲目性和任意性。

3. 在（zài）人才培训与开发（fā）方面（miàn）。培训是企业根（gēn）据自身发（fā）展和员（yuán）工能（néng）力素质情况，对任职（zhí）者进行有计划的培养训练，以提（tí）高员工知（zhī）识（shí）、技（jì）能、态度等方面的能力，使员工能够适应工（gōng）作需（xū）要的过程（chéng），其目标是使员（yuán）工学会专业知（zhī）识，提高工作技能，提升个人品质，以（yǐ）便促进个人综（zōng）合（hé）素质水平的提高。通（tōng）过岗位分析，管（guǎn）理人员能够（gòu）清（qīng）楚了解任职者的技（jì）能、知识和素质与所任岗位的（de）职责要求、任职条件是否匹配以及存在的差距，找出员工（gōng）从事所（suǒ）在岗位（wèi）工作需要提（tí）升的能（néng）力（lì）素质和知识要（yào）求，以协助员工制定（dìng）有针（zhēn）对性的培训计划，使企业的（de）培（péi）训更加（jiā）专业、有效，更（gèng）好地发挥培训教育的（de）作用。因此，岗位分析对（duì）有针对性地开展员工培训十（shí）分重要，通过岗位分析，制定有针（zhēn）对（duì）性的培训计划，能够提升培（péi）训效（xiào）果。

4. 在绩效（xiào）考（kǎo）核方面。绩效考核是将任职者（zhě）在企（qǐ）业工作中的工作目标、工作标准，与（yǔ）其实际工作成果相比较，对工作效果及工作业绩进行评估，并且反馈给员工的过程（chéng），最终（zhōng）要通过考核（hé）结果反馈，使员工（gōng）找到工作中（zhōng）的（de）不足，进（jìn）行改进（jìn），以（yǐ）达到提升（shēng）工作效能的目的。由岗位分析（xī）结果所（suǒ）构成的岗位说明书，对（duì）工作（zuò）目标、工作（zuò）内容、工（gōng）作职责、工作权限、任职资格和条件等（děng）内容进行了详细、全（quán）面（miàn）的描述，绩效（xiào）考核可根据（jù）岗位说明书（shū）的工作职责，对照员工工作效果和业绩（jì），对员工（gōng）绩效进行客观、公正的（de）考（kǎo）评、评定。同时，岗位分析形成（chéng）的岗位说明书（shū）为绩效考核提供（gòng）对照依据，让员工能（néng）够对个人工作（zuò）水平，以及工作（zuò）差距，具有全面准确的认识，进而有针对性的改进，促进个人（rén）能力与水平（píng）的提升。

5. 在薪酬管理方面。薪酬（chóu）管理需要（yào）具有（yǒu）公平（píng）性和公正（zhèng）性（xìng），在（zài）薪酬制度（dù）的完善（shàn）中（zhōng），其主要体现在两个层（céng）面：一是内部公平，各（gè）个岗位的责任大小、复杂度、重要度、难易度（dù）、任职资格应当与岗位报酬相适（shì）应。二（èr）是外部公平，岗位薪酬与行业内同类企业、地区员工薪（xīn）酬水平一致。通过（guò）岗位分析，可（kě）以评估不（bú）同岗位的性质、职（zhí）责大小、劳动强度、重（chóng）要及复杂程度、工作环境、所需要的任（rèn）职条件，从而确定岗位的相（xiàng）对价值，岗位分（fèn）析（xī）作为岗（gǎng）位评估的依据，是建（jiàn）立薪酬制度的重要依（yī）据，通（tōng）过岗位评估和岗位分析，可以使薪酬结构得到优化，从而（ér）确保（bǎo）企业薪酬体系的公平（píng）性（xìng）。

三、企（qǐ）业人力资源管（guǎn）理中实施（shī）岗位分析的注意（yì）事（shì）项

随着企（qǐ）业的持续发（fā）展，在落实人力资源管（guǎn）理工作时（shí），应（yīng）根据企业发展和人员变动（dòng）情况，适时开展岗位分（fèn）析工（gōng）作。

1. 选准工作时机，明确分析（xī）目标，精准开展岗位分（fèn）析。企业应当根（gēn）据（jù）业务发展和人力（lì）资源发展状况，适时开展岗位分（fèn）析，以通过精（jīng）准的岗（gǎng）位（wèi）分析，为人力（lì）资源管理工作（zuò）提供基础依据，为（wéi）企（qǐ）业提供优质人（rén）才和建立与企（qǐ）业发（fā）展相适应的人力资源管（guǎn）理（lǐ）体系。开展岗位分（fèn）析（xī），要选好时机，确（què）定目标。对于岗位分析工作的（de）目标设（shè）置，需（xū）要在企业（yè）整体发展过程中，从（cóng）事务性和战略（luè）性两方面出发，确保两者（zhě）比（bǐ）例设置的相互（hù）平衡性。通过明确岗位分析工（gōng）作的主要目标（biāo），在落实该项工（gōng）作时，遵循精准化的基本原则（zé），确保分析方法（fǎ）的有效性（xìng），选择更加切实有效（xiào）的分析方（fāng）法（fǎ），确保（bǎo）岗位分析达到预（yù）期效（xiào）果。

2. 基于既定目标和所需分析岗（gǎng）位，选择合适（shì）的分（fèn）析方法。岗位分析（xī）方（fāng）法有很多种，各种方法（fǎ）具有不（bú）同的优缺（quē）点，岗位分（fèn）析人员要根据设（shè）定的不同目标及所要（yào）分（fèn）析的岗位不同（tóng）情况，选择（zé）不同（tóng）的岗位（wèi）分析（xī）方法，分析方法应具（jù）有（yǒu）针对性。例如要对中（zhōng）高（gāo）层管理（lǐ）岗位进行（háng）分析，可（kě）以（yǐ）采用（yòng）访谈（tán）法，以便获得更（gèng）加（jiā）灵（líng）活（huó）和充分的信息；对（duì）流水线工作岗（gǎng）位可以采用观察法，更加直（zhí）观。针对不（bú）同岗位分析工作，要制订完（wán）善的工作（zuò）方案，确保工（gōng）作顺利（lì）开展，规避某种方（fāng）法的（de）弊端（duān），必要（yào）时（shí）可采用多种（zhǒng）方法相（xiàng）结合，提（tí）高岗位分析效果（guǒ），同时要注（zhù）意避免因为方法太过复杂，影（yǐng）响工作效率。

3. 制订工作方案，获得管理层支持。企业往往对岗位分析工作没有（yǒu）足够（gòu）的认识，经常忽（hū）视（shì）此项工作。获得管理层（céng）的重（chóng）视和（hé）支持，可以促进各部门积极配合，有利于岗位分析（xī）工作的顺利开展。因此，在岗位分析工作开展（zhǎn）前，要制订（dìng）工作方案，详细（xì）列明岗位分析（xī）的必要性和作用、工作（zuò）方法、工作流程等内容，确（què）立岗（gǎng）位（wèi）分析（xī）政策（cè）方针，明确（què）分析工作的主要方向，使管理层（céng）认识到（dào）岗位（wèi）分（fèn）析（xī）的重（chóng）要性，只（zhī）有得到了管理层的认可和支持，并且（qiě）有力推动，才能进（jìn）一步得到员工的（de）配合。在管理（lǐ）层（céng）和全体员工的共同支持（chí）下，推动岗位分析工作的开展（zhǎn）。

4. 统筹协调（diào），促（cù）进部（bù）门之间合作。岗位分析工作通常需要企业各（gè）部门之间的合作和员工（gōng）的配合才能完成。人力（lì）资源管理部（bù）门需要统筹协调各部门人员和各工作事项，安排（pái）好工作流（liú）程和分工。岗（gǎng）位分析人员需要将岗（gǎng）位分（fèn）析的工作流程、方法、需要员（yuán）工配合的事（shì）项，向员工（gōng）讲解清（qīng）楚（chǔ），以便获得员工配（pèi）合，提高岗（gǎng）位分析效率。

5. 要重视岗位分析结（jié）果的应（yīng）用（yòng）。在（zài）岗位分析工作实施（shī）阶（jiē）段，应（yīng）做好信息的全（quán）面准确记录，由企业（yè）根据岗位分析的最终结（jié）果，综合考虑（lǜ）各岗位（wèi）在日常工（gōng）作（zuò）中的实际（jì）情况，在制定人力资源管理政策时，将（jiāng）岗位分析（xī）结果作为基（jī）本参（cān）考依据，坚持科学原则，制定可（kě）行规章制度，指导人力资源管（guǎn）理工作（zuò）有序开展，对人力资源管（guǎn）理（lǐ）工作进行完善（shàn），确保岗位分析结（jié）果得到有效应用，为企业的持续发展提（tí）供制度保障。

四、结语

在企业开展人（rén）力（lì）资源管理工作的过（guò）程中，随着岗位分析工作（zuò）的落实，将其作为人（rén）力资源管理工（gōng）作的重（chóng）要依据十（shí）分（fèn）重要。人（rén）力资源管理人员可以根（gēn）据岗位分析结果，制订（dìng）岗位编制计划（huá）、薪酬政策，有针对（duì）性的开展员工培训，组织开（kāi）展绩效考核工作，加强现代化企业人才队伍建设，促进人力资源管理工作水平提升。同（tóng）时，借助岗位分析结果，人（rén）力资源管（guǎn）理人员可以为企（qǐ）业员工提供明确引导，使其准确掌（zhǎng）握（wò）个人工作职（zhí）责，并尽快了解企业未来的发展方向，以便激发员工的进取心和上进心（xīn），帮助员（yuán）工成长。