国有企业既要（yào）就（jiù）肩负保（bǎo）持社（shè）会（huì）稳定及国家经济安全的使命，也（yě）要实现企业的可持续发展和提升竞争优势。为了实（shí）现这个（gè）目标。人才的重要性更为彰显，人（rén）力资源（yuán）管理已经成为（wéi）企业（yè）一把手所（suǒ）关心的最重（chóng）要（yào）的议（yì）题之一。

目前，国（guó）企（qǐ）面临的（de）典型（xíng）人力（lì）资源（yuán）问（wèn）题包括：

1、人才短缺：人（rén）员短缺或（huò）者人才技能不足已经称为国企管理者最为头痛的人力资源问问题。新业务（wù）找不到合适的人选（xuǎn），缺乏敢于（yú）创新及变（biàn）革的领军人物……追根溯源，这些国企尚未建立（lì）基于业务（wù）战略的系统的人力资源战略规（guī）划，缺乏系统（tǒng）的人才培养发展机制，未能（néng）提前储备（bèi）和培养人才。

2、策略（luè）性人力资源管理职能缺失，人力资（zī）源管理能力不足：一些国企人力资源部日常忙于招聘、考核、薪酬（chóu）福利（lì）发放等（děng）行政性事务，而缺乏策略（luè）性的人力资源管理；人（rén）力资源战略规划、员工职（zhí）业生涯发（fā）展规划、继续任（rèn）划、员工能力发展与测（cè）评、骨干员工长（zhǎng）期激（jī）励计划（huá）等策略性的人才管理工（gōng）作（zuò）缺失。同时，一些国企人才资源管理人员存在知识、技能、经验不足（zú）的（de）问题；而各（gè）级管理者（zhě）对人力资（zī）源管理重（chóng）视程度不够，也缺乏管（guǎn）理者必（bì）备的人（rén）力资源管理技能。

3、缺乏（fá）市场化的人力资源管理机制；一些国企中还存在着（zhe）“员工能进不能出”、“能上不能下”的现（xiàn）象（xiàng），流（liú）动性极低，缺乏（fá）市场化的人力（lì）资源管（guǎn）理机制。如，一些企业（yè）的（de）绩效管理流于形式，考核结果（guǒ）“轮流坐（zuò）庄”，激励机制还（hái）停（tíng）留在“大锅饭（fàn）”水（shuǐ）平，员工晋升靠“排（pái）资论辈”等，这些非市场化机制造成人力（lì）资源（yuán）缺乏（fá）活（huó）力，员工发展动（dòng）力和（hé）压力不足。

面临这（zhè）些（xiē）棘手的问题，国企（qǐ）人力（lì）资（zī）源变革不可待（dài）。结（jié）合bat和麦肯人力（lì）资本（běn）管理先进理念及服（fú）务国企（qǐ）客（kè）户（hù）取得的成功（gōng）经验，提出国企人力资源变革策略。

创新人才管理模式，为企（qǐ）业培养高（gāo）素质（zhì）的人才队伍（wǔ）。

在（zài）传（chuán）统的人力资源管（guǎn）理模（mó）式中，人力（lì）资源管理的重点在于人才的招聘和激励保留环节，而在组织融合、人际（jì）关系、工作安排、成就感以（yǐ）及持（chí）续的职业（yè）发展规划（huá）方面往往（wǎng）被忽略。如今，必（bì）须（xū）创（chuàng）新人才管理模式（shì）：在加强选聘和员工保留（liú）的同（tóng）时，注意员工（gōng）的发展培养、合理配置及（jí）有效链接（jiē）。通过关注这个三个因素，可以帮助国企提高员工能力、获得员工承（chéng）诺、得（dé）到（dào）员工之间的沟通（tōng）协（xié）作、从而推动其业（yè）绩的提升。

 

图（tú）表3：麦（mài）肯“人才发（fā）展—配置—链接：模型

 

       目（mù）前一些大型国企已经成（chéng）功（gōng）用“人才发展—配置（zhì）—链接”理念，通过推（tuī）行一些措施（shī）提升了人才管（guǎn）理水平。如在人才发（fā）展（zhǎn）方（fāng）面，根据公司（sī）业务重点厘清关键人才队伍，实现人才的提前储备和发展（zhǎn）培养；明确员工（gōng）能力素质要求，设（shè）置针（zhēn）对（duì）性的分类培训课（kè）程，以提升培训效果；由（yóu）“独（dú）木桥”发展（zhǎn）为“双轨制（zhì）”或者多通道的职业发（fā）展路径，施行“导师制”和（hé）利用多种人才测评工具（jù）评估和发展员工等（děng）；在人才配置方面，施（shī）行轮岗、竞聘上岗（gǎng）制度、人（rén）才调配机制、建立同行业子公司人才交流平台等（děng）；在人才链接（jiē）方面，建立（lì）行业互动交流平台、员工交（jiāo）流网络平台（tái）等。

提升组织（zhī）人力资源能力，实现人力资源管理模式转变

  企（qǐ）业人力（lì）资源管理的定（dìng）位在（zài）不（bú）断转（zhuǎn）变（biàn）（如下图所示（shì））。目前，大（dà）多国企（qǐ）的人力资（zī）源管理仍（réng）停留在“第一代人力资源管理”，有（yǒu）的企业甚至处于“人力资源管理初级阶段”。这就是要求人力（lì）资源（yuán）管理者在意识上的转变和能（néng）力上（shàng）的提升。

                                   

  图表4：企业资源管理定（dìng）位转（zhuǎn）

  国企人力（lì）资源管理模式的转变要求国（guó）企（qǐ）首先应健（jiàn）全（quán）人力资源管理（lǐ）的战略性职能（néng），包括人（rén）力（lì）资源（yuán）战略规划功能及关键人才识（shí）别（bié）和（hé）管理（lǐ）等方面，对于低（dī）水平、重（chóng）复性劳动可以采用外包服务；集团（tuán）公司应明确（què）总部和下（xià）属单位人力资源管理模式，总部（bù）可建（jiàn）立专业（yè）服务中心(COE)和共享服（fú）务中（zhōng）心(SSC),并向子公司合理授权，提高人力资（zī）源管理效率；另外，应逐（zhú）步提升各级管（guǎn）理者的人力（lì）资源管理水平，让管理者理解和运用（yòng）人力资源管理的“共同语言”，提升组织人力资源管理能力。

        建立市（shì）场化的人力（lì）资源激励机（jī）制，传递压力，提升活（huó）力

        国企（qǐ）应逐步建立市场化的人力资（zī）源激励机制，从招聘（pìn）开始，把握好人（rén）才管理的各个环节。如，利用人才测评工具建立科学的人才甄选流程来选拔优秀（xiù）人（rén）才，优秀绩效考（kǎo）核（hé）标准和考核主题（tí）提升绩效考核的信度（dù）和效度，并逐步建立绩效导向文化，建立业绩考核、能力素（sù）质、知识经验等多维度的员工评价体系合理评（píng）估员工，设立市场化的绩（jì）效目标及相应的市场（chǎng）化薪酬水平和付（fù）薪（xīn）机制等。有效的人（rén）力资激励机制将使（shǐ）企（qǐ）业人才队伍充满活力，为企业创造（zào）最佳业绩。

        打破旧制度，建立（lì）新机（jī）制势必面临（lín）一定（dìng）的变（biàn）革阻力。人（rén）力资源管理者在推动变革时要获得企业高层（céng）的（de）支持、在企（qǐ）业变革内部寻（xún）找和培养“变革（gé）的（de）种子”，并（bìng）通过（guò）对（duì）一个人“胜利（lì）成果”的不断宣传和员（yuán）工沟通来（lái）加强变革气（qì）氛，获取变革成（chéng）功。从国际先进企业（yè）人力资源发展过程来看，人力（lì）资源管（guǎn）理（lǐ）者就是要抓住了变革期的“黄金机会”，勇于承担变革倡导者角色，而由后（hòu）台支持成功（gōng）转（zhuǎn）变为支撑企业业务发展的重要“战略伙伴”，称为（wéi）企业（yè）最高（gāo）决（jué）策者的左（zuǒ）膀右臂！