越来越多的企业（yè）启动绩效管理变革，通过绩（jì）效管理，树立卓越（yuè）标（biāo）准，明确（què）价值（zhí）导向（xiàng），激发员工工作（zuò）热情（qíng），促成公司目标到部门、岗位目标的顺利传递，确保岗（gǎng）位、部门对公司目标的有效支撑，从而持续提升公司业绩，实（shí）现企业战略目（mù）标。但许多企业在实施绩（jì）效管理过程中存在（zài）诸（zhū）多误区，如（rú）“将绩效考核等同于绩效管理”，“认（rèn）为绩效管理是（shì）人力资源部的事，与其他（tā）部门关系不大”，“绩效管（guǎn）理只会制（zhì）造内部矛盾，意义不大”等错误认识（shí）。出现这个现象主要有两（liǎng）个原因，一是没有（yǒu）正确（què）理解绩（jì）效管理及其重要性（xìng），二是由于忽略绩（jì）效变革实施关键要素，导致绩效管理（lǐ）产生的（de）作用不（bú）明显。要成功实（shí）现绩效管（guǎn）理变革，必须关注绩效管理实施的关键成功要（yào）素，制定绩效管理实施策略，有步骤、稳健地推（tuī）进绩效管（guǎn）理，促使（shǐ）绩效（xiào）管理成为实现公司战略目标的有（yǒu）机组成（chéng）部分。那（nà）么绩效管（guǎn）理实施（shī）关键要（yào）素到底（dǐ）有哪些内（nèi）容呢（ne）？

 

一、正确理解绩效管理的目的和意义，结合企业实（shí）际情况实施（shī）绩效管（guǎn）理

 

很多人将企业发展过程中遇到的问题完全寄希望于绩（jì）效管理得（dé）以解决（jué），于是（shì）就随波逐流，不顾（gù）企业实（shí）际情况与（yǔ）绩（jì）效实（shí）施基础，也未考虑（lǜ）绩（jì）效变革项（xiàng）目带来（lái）的（de）风险和障碍，在绩效变革项目实施过程中（zhōng）一旦遇到阻力（lì）和挑战，极易放弃变革（gé），由（yóu）此带（dài）来（lái）的负面（miàn）影响（xiǎng）更为明（míng）显。因此（cǐ），在进行绩效变革前必须明确三点，一是清晰（xī）地界定绩效变革项目（mù）的目标与（yǔ）方向（xiàng），客观地评估绩（jì）效变革创造（zào）的价值（zhí），同（tóng）时明确绩效（xiào）管理不是万能（néng）的，明晰在计划时（shí）间（jiān）里通（tōng）过绩效（xiào）变革解决的主要问（wèn）题（tí）和紧急（jí）问题；二是充分考虑（lǜ）公司实（shí）际情况和企业文（wén）化，评估绩效（xiào）变革的实施基（jī）础是否具（jù）备，企业（yè）文化是否符合（hé），变革（gé）前的员工动员（yuán）工作是否做到位；三是（shì）对绩（jì）效（xiào）变革实施会面临（lín）的挑（tiāo）战和障碍是（shì）否有充足的准备和解决方案，任何变革都会遇（yù）到（dào）阻力，在遇（yù）到阻力的（de）时候是否有足够的支持，是决定绩效变革能否顺（shùn）利（lì）推（tuī）进的保（bǎo）障。以上三点是决定能否（fǒu）实施绩效管理变（biàn）革（gé）的第一要素。

二、制定切实可行、简单易操（cāo）作的（de）绩效管理方案

绩（jì）效管理（lǐ）变革的（de）成功（gōng）离不开务实且容易操作的绩效管理方案。许多企业在（zài）进行（háng）绩（jì）效变革时，不顾实际，盲目（mù）引进社会流行的诸如平（píng）衡计分（fèn）卡、目标管理等等绩效管（guǎn）理工具，这些工具本身是没有问题的，运用得当会为企业带来极大价值（zhí），但一（yī）旦脱离企业（yè）实际情况，不但没有积极作用（yòng），反（fǎn）而带（dài）来诸（zhū）多负面影（yǐng）响（xiǎng）。还有的企业一味追（zhuī）求绩效（xiào）变革一步到（dào）位（wèi），导致绩效方案复杂且（qiě）难操作，员工无法理解（jiě）方案的内容，甚（shèn）至造成员工思想的混乱，最（zuì）终导致方案无（wú）法（fǎ）实施。因（yīn）此（cǐ）在制定绩（jì）效管理方案时必须实现两点目标，一是切（qiē）实可行，二（èr）是简单易操作。如何实现（xiàn）这两点目（mù）标呢？

在制定绩效（xiào）管理方案之前，需（xū）要对公司管理进行全面诊（zhěn）断，绩效（xiào）管理往（wǎng）往（wǎng）涉及公司（sī）的战略、运（yùn）营、流程等各方面，挖掘企（qǐ）业管理目前存在的问题和（hé）原（yuán）因，剖析（xī）绩效管理目前存在的（de）问题，明确待解决问题的（de）轻重缓急，从而确保绩效（xiào）变革方案的针对（duì）性和可行性。

三、广泛发动公司高管与各（gè）级业（yè）务经理参与（yǔ）绩效管理（lǐ）变革

在绩效管理变革过程中，充分（fèn）听取公司高管、各业（yè）务（wù）经理（lǐ）的意（yì）见也至关重要。这些人最为（wéi）了解公司的运营情况，也是绩效管理方案最终执行的关键（jiàn）人员。可（kě）以通过访谈、集体讨论等多（duō）种方式（shì）与（yǔ）公司高管、业务经理进行互动和沟通（tōng），引导（dǎo）他们积极（jí）献言献（xiàn）策（cè），直入问（wèn）题本质和核心，抓（zhuā）住关键问（wèn）题（tí），制（zhì）定明确（què）的（de）解决方法。同时，通过（guò）这些沟通工作，促（cù）使公司上（shàng）下达（dá）成共识，也为将来（lái）绩（jì）效管理方案的（de）顺利推进打下坚实（shí）的基础。

四、明确（què）绩（jì）效管理组织（zhī）责任体（tǐ）系，确保（bǎo）职责清晰，分工明确（què）

清晰的（de）绩效管理组（zǔ）织责（zé）任体系是成（chéng）功实现绩效管（guǎn）理变革的关键之一。绩（jì）效管理是“一（yī）把手”工程，需要公司一（yī）把手明确公司（sī）的绩效变（biàn）革方向，同时下定（dìng）决心，积极（jí）处理（lǐ）绩效变革中遇到的阻力和挑战，给予绩效变革（gé）包括人力、物力、财力等（děng）充足的资（zī）源支持。作（zuò）为人力资源部门，必须明确（què）自己是（shì）企业的人力资源管理专家角色，同时要使自己成为公司（sī）和各业务部门的“业务（wù）合（hé）作伙伴”，通过与其他部门的通力（lì）合作，实现公司的（de）共同（tóng）目标，实现自身管理价值，从而得到公司和（hé）其（qí）他部门的认（rèn）可。各（gè）业务经理需要真（zhēn）正履（lǚ）行业绩管理职责，围绕公（gōng）司目（mù）标，提升部门（mén）和（hé）员工绩效（xiào）。

绩（jì）效（xiào）管理变革是个循序渐进和持续优化（huà）的过程，正确理解绩（jì）效变革的目的与意义、注重绩（jì）效方案（àn）的切实可行、广泛发动员（yuán）工参（cān）与绩（jì）效变革、明晰绩（jì）效组织责任体（tǐ）系都是绩效管理（lǐ）变革成功的（de）关（guān）键要素（sù），同（tóng）时（shí）需要公司上下坚定变革决心，鼓足变革勇气，取得（dé）变（biàn）革（gé）成果阶（jiē）段性（xìng）里程碑，不断激励员工再接再厉，才能巩固绩效变革成果，持续提升公司业绩与员工绩效！

作者（zhě）：bat和麦肯咨（zī）询助理顾问贺耀东（dōng）