经典问题（tí）一：多元（yuán）化战略（luè）的对与错

       对于中国企业（yè）从多元化发展（zhǎn），成功（gōng）转型专业化发展（zhǎn）这样的案例（lì），我个人的（de）经验确实没有看到很多。但是，从集（jí）团（tuán）化、多元化转型专（zhuān）业化，有些背景（jǐng）需要了解。

 首先多元化（huà）战略的（de）成败与中国（guó）市场（chǎng）的发展阶段密切相关。其实（shí），多元化战略在中国也曾有（yǒu）过普遍成功的阶段，比（bǐ）如在改革开放的四十年里，尤其是中后段。因为（wéi）那个时候市场（chǎng）整体呈现高（gāo）增长，所以对于企业来说（shuō），面（miàn）对（duì）高（gāo）增（zēng）长（zhǎng）的（de）市场（chǎng），自身的业务越多，体系内（nèi）就容易有（yǒu）越强（qiáng）的协同性（xìng），比如在（zài）品牌、渠（qú）道（dào）、客户和运营这（zhè）些方面，所以那时候（hòu）企业普遍有做大做强的梦想。

 在1960-1980年间，也就是美（měi）国第（dì）三次和第四次并购潮爆发的时候（hòu），也是美（měi）国多元化企业大兴起的（de）阶（jiē）段，多元化（huà）集团在美国一般叫Conglomerate（垄断集团）。在这个时（shí）期，多元化战（zhàn）略或（huò）者说（shuō）多元化发（fā）展模式，应该是最为成功的模式，这其中最具（jù）代表（biǎo）性（xìng）的（de）应该（gāi）就是GE（通用电气）。虽然（rán）现（xiàn）在GE出了一些问题，但是当（dāng）时GE的收（shōu）并购体系和能力之完善已经达到了相当（dāng）高的水平。他们能够很精准的选择标的、估值和完成并购，并（bìng）且有（yǒu）效的推动并（bìng）购（gòu）后整合（hé），实（shí）现最终的协同性。美国这类企业还有（yǒu）很多，比较（jiào）知名的还包括（kuò）ITT和Tyco等等，现在仍然很知名还有丹（dān）纳赫（hè），尤其是他们的DBS。

 所以，如果简单地说多（duō）元化战（zhàn）略不好，其实并不客观，只（zhī）能说它有它适应的时代，而那个时代（dài）就是高增长（zhǎng）时代，对于美国和中国来讲都（dōu）是这种情况，只不过所经（jīng）历的高增长时（shí）代在时间段上有所（suǒ）差异而已。

发展趋势：迈向专业化战略

 那么，现在为（wéi）什么开始从多元（yuán）化战略转（zhuǎn）向专业化战（zhàn）略（luè）？归根结底是因为增长空间受（shòu）限，竞争压力增大，使得（dé）多（duō）元化集团体系内的协同性价值开始降低。通俗点说（shuō），以（yǐ）前做大做强，比盘（pán）子、比实力、比规模，压（yā）人一头的企业就有更（gèng）好的发展空间（jiān）。但是，现在如果说在相应领（lǐng）域做（zuò）的不是很好，或者说没有做明白，那（nà）很有可能就（jiù）做（zuò）不下去，因为现在（zài）所强调（diào）的是专精特新，而不再强调（diào）规模效应，局部做（zuò）深做透，才有更强（qiáng）的竞争力。

 我们之（zhī）前有过一次讨论战略管（guǎn）理的线下活动，我对其中一位战略人嘉宾的发言印象（xiàng）很深。他（tā）说好多（duō）企业比较善于做加法，因为这（zhè）样比较（jiào）容易，新（xīn）上一个业（yè）务、买一（yī）个公司，这个大家都能做（zuò），反复叠加就能做大规模（mó），但是如前所述在（zài）市场（chǎng）比较好的时（shí）候可以这么操作。但是市场不好，企业做减法就很难（nán），或者说（shuō）很少有人有这个胆量（liàng）和能力来做（zuò）减法。因为做减法（fǎ）的时候，减了一块东西要确保（bǎo）整栋楼不塌，甚至于能够获（huò）得更（gèng）好的效率（lǜ）和效益（yì），这需要对整个系统有更深刻的（de）认识和（hé）更（gèng）大的变革勇（yǒng）气，这个时候就需要真正有水平的领导者才能做得到。

       其实企业本身就是很多部（bù）分零（líng）散连接起来的（de）一（yī）个体系，很多时候或者说很（hěn）多情况下，大家（jiā）并不是铁板一块，有着各自不同（tóng）的利益诉求，这就（jiù）使得推动企业的（de）专（zhuān）业化转型会（huì）更为困（kùn）难（nán），所以才需要研究（jiū）其他企业转型成功的案例或者（zhě）方（fāng）法，来给自己的转型提供经验。

       因为简单来说，变化加剧引发市场动荡（dàng），企业在这种动荡之下，希望能够（gòu）生存和发展，自身是（shì）必（bì）须要有更（gèng）强的内在连（lián）接和竞争力，那（nà）么唯一的（de）方（fāng）式只有聚焦，聚焦（jiāo）到（dào）特（tè）定行业或者（zhě）领域，从而实（shí）现专业化发展，构建专业壁垒（lěi）。而过往的多（duō）元化集（jí）团，尤其是非相关多元化集团，其内（nèi）部各个业务的（de）连接比较松散（sàn）和脆弱，更多是在借助市场大势和公司的规模（mó）与品牌背书在发展，但是一旦到了专业竞（jìng）争时代，市场走弱（ruò），客（kè）户（hù）不（bú）再关注规模（mó）和（hé）品牌，而开（kāi）始关注专业优势的时候，这种模式自然也就慢慢（màn）失效（xiào）了。其实（shí）中国的咨询行业也在（zài）面（miàn）临这种转变。而且在中国这种过度多元化失败的（de）案例会越来越多（duō），之前的海航、方正（zhèng）等等都是如此。所以毫无疑问的时候，时（shí）代变了成功（gōng）的模式必然也需要跟着变化。

      在中国，最（zuì）近的多元化趋（qū）势还是在互联网（wǎng）行业，在这个行业（yè）基本的逻辑是（shì）赢家通吃，所以（yǐ）由于网（wǎng）络效应的（de）特（tè）点，成功（gōng）的互（hù）联网企业都会形成一定（dìng）的（de）垄断，并以此为（wéi）基础借（jiè）助（zhù）强大的流量和资本优势，加速收并购从（cóng）而构建自己的多元化（huà）业（yè）务，现在（zài）叫做生态，所以（yǐ）可以说这也是多元化（huà）战（zhàn）略的一（yī）个现代演进版。但是（shì），这样形成（chéng）了垄断、或者说影响了传统（tǒng）从业者、或者更进一步说是否真的增加了资源配置效率还是问号，所（suǒ）以这（zhè）也是市场甚至政（zhèng）府层面不愿意看（kàn）到（dào）的，因此才开（kāi）始祭（jì）出（chū）反垄断大旗和建（jiàn）立反垄断机构（gòu）来遏制这种趋势。

       但是（shì）现（xiàn）在多元（yuán）化战略的（de）成（chéng）功还有（yǒu）两种（zhǒng）可能性，一种就（jiù）是国（guó）有企业，通（tōng）过国家信（xìn）用和强管控能（néng）力来实现多元化发（fā）展，这个首先是实现了强势的内核，与一般市场化发展的多元化企业不太一样。比如华（huá）润、中信、招商、光大等等这些也都（dōu）是比（bǐ）较（jiào）成功的。再一种可（kě）能性，就是（shì）家族企业，比较典型的就是韩国的大型集团，比如三星、LG、现代等等。他们更多是通过家族血缘（yuán）关系（xì）或者类（lèi）似（sì）的文（wén）化延伸才（cái）能够做好这样的多元化企业（yè）。所以（yǐ）现在看来多元化集团能够成功，关键（jiàn）还是在于能够（gòu）有一个强大的文（wén）化和管理内（nèi）核，如果（guǒ）只是（shì）借（jiè）助市场趋势（shì）简单叠加的集团化企业，其实（shí）是很难在高（gāo）竞（jìng）争、低增长的环境（jìng）下保（bǎo）持完整，这时（shí）候如何壮士断腕，保留核心业务（wù），裁撤关（guān）联性低、竞争力差的（de）业务成为了关键，如果这一步能够做成功，这个多元（yuán）化集（jí）团自然而然，也就从多元化发展变成（chéng）了专业化发展（zhǎn）了。

     “当前这个变局频（pín）出的时代决定了，无（wú）论是中国还是国外，专业化肯定是一个（gè）大（dà）的走（zǒu）向或者趋势。”

经典问题二：名企案例（lì）对标的（de）困境（jìng）

 从我（wǒ）们对（duì）很多中（zhōng）国企业的研究来看（kàn），发现一个很有意思的现（xiàn）象，就是很多的企业管理（lǐ）者不愿（yuàn）意学方法，而（ér）更愿意学知名企（qǐ）业的案例。为什么？因（yīn）为案例很直接（jiē）、很鲜（xiān）活，再加上是（shì）知名企业（yè）的（de）成功（gōng），所以很有说服力，在公司里（lǐ）面也容易推（tuī）动。而且对（duì）于那些真正在华（huá）为、阿里（lǐ）操（cāo）盘过具（jù）体业（yè）务的人，他们确实也可以（yǐ）讲出更多具体的事情、关键的判断和更多（duō）操作的细节与经验，从而让（ràng）大（dà）家觉得（dé）收获满（mǎn）满，甚至于（yú）马上就可（kě）以在自己（jǐ）的企业实践，很快拿（ná）到效果（guǒ），这个收获（huò）应该是相（xiàng）当的直接。

 企业所处的阶段不同也会有（yǒu）不同的学（xué）习（xí）方式。对于外资（zī）企业，实践（jiàn）很重要，但是更（gèng）为重要的（de）是方法论，讲方法论他们（men）是有接（jiē）受度（dù）的。而（ér）中（zhōng）国企业的（de）管理者在理论上往往（wǎng）基础不（bú）扎实（shí），在（zài）战略这个领域尤其如此（cǐ）。因（yīn）为缺乏理解一些战略方（fāng）法和理论的基础，所以就听不懂这个理论（lùn）和方法（fǎ）到底能怎么用（yòng），自然而然就觉得（dé）讲方法虚（xū）无缥缈（miǎo），没有什么实（shí）际（jì）的价（jià）值。

名企案例对标的逻辑

       在战略领域知名企业案例（lì）的（de）使用应（yīng）该是这样一（yī）个（gè）过程。

       首先（xiān）要把这些知名企业的案例整理（lǐ）归纳（nà）成一些（xiē）一般性的（de）原理或者规则，然后再把（bǎ）这些一般性的（de）原（yuán）理或规则，针对性地用到你的企业（yè）所（suǒ）在的行业和领（lǐng）域的特（tè）殊环境中去。

 然而（ér），很多企业（yè）并不知（zhī）道有这样的曲折过（guò）程（chéng），而是秉持拿来（lái）主义，学了什么直接拿回来（lái）就用，这（zhè）样的话（huà）运气好了能用出来（lái）一（yī）些效果，运气一（yī）般的话可能就没有什么效果（guǒ），如果（guǒ）运气差了，可能还会造成邯（hán）郸学（xué）步的问题，把企业原来（lái）的一些（xiē）很好的体系给打乱了。

 要用（yòng）知名（míng）企业的案例、对（duì）标，包括他（tā）们（men）的方法和理论，企业本身得有消化（huà）吸收这些知识的（de）水平和能（néng）承（chéng）载这（zhè）些东（dōng）西的基础。但（dàn）是（shì），大家往往不（bú）这么看（kàn），因为（wéi）觉得（dé）名企的案例很直接，你（nǐ）看他弄的都这么好（hǎo）了，我直接（jiē）拿过来用就不（bú）行了嘛。

 如果我们回到战略最初的定义，就（jiù）是你和（hé）它是不是（shì）一样？这（zhè）是一个问（wèn）题。第二、你的基础和它（tā）的（de）基（jī）础是（shì）不是一样？第（dì）三、你所（suǒ）处的环（huán）境和它（tā）所（suǒ）处的环境是不是一样？所以（yǐ），这个案例（lì）的使用需（xū）要看很多条（tiáo）件，并（bìng）不是复制过来就可以用。如（rú）果（guǒ）真（zhēn）是简单复（fù）制（zhì）会（huì）带（dài）来什么问题呢？

 虽然可能（néng）学得（dé）挺（tǐng）认真，但是（shì）没有领悟到（dào）精髓，只是抄（chāo）了（le）表面，结果就（jiù）是导致关键因素没有把（bǎ）握住，赔了夫人又折（shé）兵。

发挥（huī）名企（qǐ）案（àn）例对标的价值

       知名企业（yè）的案例和方法不是不（bú）能学，而是要想清楚以什么心态和什么目的（de）来（lái）学（xué），肯定得（dé）有（yǒu）一（yī）个解（jiě）剖、解构、分（fèn）析、对应这样（yàng）一系（xì）列的过程。最终可能是说（shuō）你学的（de）案（àn）例（lì）里面某（mǒu）一块融合到你自己的（de）既有体系上发挥（huī）了价值（zhí）。所以，如果以华（huá）为为例，有（yǒu）人问（wèn）华为是不是（shì）学习了（le）某一个（gè）领先的理（lǐ）论从而获得（dé）了今天的成（chéng）功（gōng），我觉得不是（shì）。如果你仔（zǎi）细研究华为（wéi）的发展过程，尤其是它的管理（lǐ）体（tǐ）系和机（jī）制不断完善的过程，就能（néng）发（fā）现他是一（yī）个不断学习和消化（huà）的过（guò）程。他（tā）可能跟这（zhè）个（gè）公司学习一些，消化了，再跟那个公司学习一些，再消化。而不是将（jiāng）自己的未来寄（jì）托在某个知名公（gōng）司或（huò）者某个学术大（dà）咖的单一成功理论上面，希望自己一次性搞定所有东西（xī）。所以，华为最（zuì）强的能力应该是学习能力，他们也叫萃取。很多企业不应该仅仅是学（xué）习华为的现（xiàn）有（yǒu）的一些方法和体系，而是要学（xué）习（xí）华（huá）为怎么学习别人的方法，那个（gè）才是（shì）构建（jiàn）自身竞争（zhēng）力（lì）的（de）关（guān）键。

       所以总结来（lái）看（kàn），案例当然是战略（luè）很主要的一个部分，但是理论也（yě）是非常关键的部（bù）分，而且这两个东西必须（xū）组合到一起才能有用。很多（duō）人（rén）现在觉（jiào）得案例直（zhí）接，理论复杂（zá），所以不研究理（lǐ）论（lùn）而只抄（chāo）袭案例，这（zhè）样充其量也只能拿（ná）到行业的第二名，而（ér）且更大的问题是，如果大家都学（xué）习某个知名企业，真的获得了成功，那很可能是又出来一（yī）堆很类似的企（qǐ）业，这样其实会导致更激（jī）烈的竞争。

 这样无论对（duì）行业和企业的发展和（hé）创新都没有（yǒu）什么（me）好处，所以（yǐ）还是（shì）要批判地、理（lǐ）性地、脚踏实地（dì）地学习（xí），才（cái）能真正学到（dào）精华，然（rán）后逐步完（wán）善自身的体系，从（cóng）而获得在相应（yīng）领（lǐng）域（yù）的独特优势（shì），这个才是上一篇文章提到（dào）的（de）适应专业化趋势的正确路径。

“复制案例（lì）还有一个根本性的（de）问题，在于可能学得越（yuè）认真，离（lí）你自己原来的特色就越远。”

经典问题三：如何对战略（luè）实现量化（huà）

       讨论这个问题，需（xū）要稍微深（shēn）入解释（shì）一下价值（zhí）导向型（xíng）管理理论，其实这是在欧美（měi）发达（dá）国家1980年（nián）前后发展出（chū）来（lái）的一（yī）套理论，应（yīng）该说有相当的历史（shǐ），但是在中国还处在比较前沿的阶段。

 这套理论的基础是（shì）股（gǔ）东价值理论（lùn），包括更（gèng）为基（jī）础的MM定理，其最大的价（jià）值就（jiù）是能够将定性（xìng）的战略（luè）和举措（cuò），最（zuì）终（zhōng）通过一整套方法把结果（guǒ）量化出来，直到产生（shēng）对（duì）TSR也就是股（gǔ）东（dōng）总价值的提升。这套理论中比较（jiào）重要的（de）两个概念是经济价（jià）值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要（yào）稍微解释一（yī）下EP也就是经济利润。经济利（lì）润与我们常规意义上的利润，也就是会计利润，有着不小（xiǎo）的差（chà）别（bié）。会计利润比较（jiào）好理解，就是收入减去成本得到的就是利润，但是经济利润还要考虑把会计利润（rùn）再减（jiǎn）去隐性成本，这（zhè）里面所（suǒ）谓的隐形成本，最主要的就是投资资（zī）本的成本，以（yǐ）及其他本来可以作为他用获得收入（rù），而（ér）不得不（bú）放弃所带来的成（chéng）本，总而（ér）言（yán）之（zhī）经济（jì）利润从更（gèng）全面的角度考虑了成本（běn），因此也与企业的实际价值（zhí）有着更（gèng）直（zhí）接的关联。

       简单说（shuō），就是一般理（lǐ）解一个企业赚的钱就是（shì）利润。但实际上它（tā）为了赚（zuàn）钱也（yě）投了钱，而这部分投入也有成本。所以（yǐ）企业真正赚的钱应该是利润（会（huì）计利润），减去资本成本，才能（néng）得到经（jīng）济（jì）利润。也（yě）就（jiù）是说企业本身的模（mó）式（shì）或（huò）者说效率的优（yōu）越性，应该能够（gòu）让（ràng）企业在更（gèng）少投入的情况下，可以获得更多收益，这样（yàng）的（de）企业才是（shì）更好（hǎo）的，更有价（jià）值（zhí）的（de）企业。

资本（běn）投入一定能使（shǐ）企业（yè）价（jià）值提升吗？

      从这个角度来看，很多（duō）互（hù）联（lián）网公司或者创业公司，烧了很（hěn）多（duō）钱才拉到有限（xiàn）的（de）客（kè）户，形（xíng）成了一定规模（mó）的现（xiàn）金（jīn）流，虽然（rán）表面上看（kàn）起来增（zēng）长很（hěn）迅猛，但（dàn）是整体仍然亏损，或者即便会计利润是正数，经济利（lì）润也是负值（zhí），那（nà）么这个企业（yè）的（de）价值就会（huì）受到影（yǐng）响。

 当然，很（hěn）多投资机构因为企（qǐ）业尚在初期，还不太会关注（zhù）这一部分（fèn），而可能更（gèng）关（guān）注于客（kè）户和运营数据，但（dàn）是到了（le）后期，这是企业（yè）估值的基础（chǔ）。一（yī）般我们会用未来现金流折（shé）现的方法（fǎ）也（yě）叫DCF的方法对企业的价值进行评估，这（zhè）些就比（bǐ）较偏财务的部分了。

 比较典型的例子是小黄（huáng）车（chē），现在已经销声匿迹，曾几何时还如火如荼，被资本（běn）助推起来。一开始它的模式没有（yǒu）问题，但是到了后来与（yǔ）摩拜单车的竞（jìng）争到了白热化阶（jiē）段，两方的烧钱节奏（zòu）就变得不可控了（le）。但是实际上在共享单车这个事业（yè），本质上还是个（gè）低效益、大规模的体（tǐ）力（lì）活（huó），因为虽然总部（bù）的人坐（zuò）在办（bàn）公室（shì）里很舒服（fú），但是实（shí）际（jì）上用户要（yào）是能骑到好骑的车，还是需要大量（liàng）的物流和线下人员，去买车、送（sòng）车、修车、布点（diǎn）等等工作，所以一（yī）单（dān）的利润（rùn）很低（dī）。所以这个（gè）业（yè）务的关键在于效率，或者说（shuō）精细化运营，一（yī）旦到了烧（shāo）钱补贴（tiē）的阶段，大家（jiā）不重视精细化运营，这（zhè）个业务就会彻底变（biàn）形，也就是说（shuō）企业的模式或者效率（lǜ）出了问题，这会导致同样的资本投入，只能产生更低的经济利润，那（nà）么企业本身的价值或（huò）者说估值自然也就降低了。而与此相（xiàng）比，偏安一隅（yú）的哈罗单车（chē）就（jiù）比较有（yǒu）策略，布点有控制（zhì），运营（yíng）做的也比较精细（xì），比小黄（huáng）在单车单日运营上有（yǒu）更低的（de）成（chéng）本，所以自然也就在（zài）后来日子能更好过一些。

 所以（yǐ）总结来看资本投（tóu）入（rù）也并（bìng）不是越多（duō）越好，反而投入多了会形成一种依（yī）赖。  

战略实现量化的演化路径

       因此（cǐ），所谓的价值导向型管理，实际上就是把战略这个本来比较（jiào）宏观（guān）的（de）定性的东西，做到（dào）了量化（huà）层面。而这一领域其实在（zài）整个（gè）中国的商业教育里面关注（zhù）的比较有限，或（huò）者说即便有也很少真的能够把战略的宏观（guān）和微观（guān）联系起来。更多的情况（kuàng）是（shì）做（zuò）战（zhàn）略只是（shì）把这个（gè）定性的逻辑和结（jié）论提出来，然后往下并没有（yǒu）进一步（bù）量化的能力，那这样的战略也就（jiù）很难真正检验其（qí）实际的结（jié）果了。在这个（gè）主题上（shàng）就不得不提一（yī）下我们之前研究过（guò）的，也（yě）比较神秘的精品咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套（tào）理论（lùn）的创立者（zhě）之一，他们那时（shí）候提出来的方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他（tā）们可以从行（háng）业整体（tǐ）的（de）经济利润（rùn）开（kāi）始测算，一直（zhí）能够算到一个公（gōng）司，一个业务，一个地区（qū）甚至一个产（chǎn）品的（de）经（jīng）济（jì）利润和经济价值（zhí）。这样就可以很明确的得出结论说（shuō），一个企业的（de）哪些业（yè）务，产品创造了经济（jì）价值，对股价是（shì）有正面影响的（de），哪些（xiē）没有。那样，只要把（bǎ）这些不创造经济（jì）价值（zhí）的业务（wù）或者（zhě）产品（pǐn）卖掉或（huò）者关闭，就会提升企业（yè）的价（jià）值，进而提（tí）升公（gōng）司的股价。这套理论和方法可（kě）以（yǐ）说（shuō）在1980-1990年代风靡一时，马拉康的（de）客户几（jǐ）乎都是世界500强里面（miàn）最大的那些（xiē）企业，包括可口可乐这样的公（gōng）司（sī）。当时可（kě）口可乐的CEO是个巴西（xī）人，据说因为用了这（zhè）套方法，可乐的市值提升了几十倍，这位（wèi）CEO也因为跟（gēn）马（mǎ）拉（lā）康（kāng）合作而身价倍增。

       所（suǒ）以，这个时候大家（jiā）如果还说理（lǐ）论和方法（fǎ）没有用，就（jiù）确实不讲（jiǎng）道理了，客（kè）观（guān）的说大家（jiā）应该（gāi）承（chéng）认，理（lǐ）论没有价值，与没有搞懂理（lǐ）论而（ér）没能创造（zào）价值，并不是一回事儿，而后者完全是能力问题。当然那（nà）个时（shí）代关注于价值（zhí）管理的也不只是马拉康一家（jiā），还有包括思腾思特等几家公（gōng）司。

后（hòu）来的故事是，随（suí）着（zhe）1999年前（qián）后的.Com泡沫（mò）破灭，欧美的企业又开（kāi）始（shǐ）怀疑（yí）一（yī）个（gè）企业只关注股（gǔ）东价值是不（bú）是对的，他们对（duì）其他方面是不是也有责任（rèn），这（zhè）也就是后来利益相关者（zhě）理（lǐ）论，以（yǐ）及（jí）ESG这个（gè）主题兴起的基础了。

“认为（wéi）只有（yǒu）砸钱企业（yè）才会成长（zhǎng），而不关注于企业本身的（de）模式改进和效益提升的问题，最（zuì）终会导致企业价值不（bú）断走低（dī）。”