引言

       近些（xiē）年，国（guó）际上企业重组（zǔ）并购风起云涌，陶氏化学（xué）和杜邦公司（sī）合（hé）并，新的陶氏杜邦年度销售额达 770 亿美元，将取（qǔ）代巴斯夫（fū）成（chéng）为第一大（dà）化工企业 ；中国化工集（jí）团收购先正（zhèng）达（dá），造（zào）就了全球农服巨头。据（jù）统计（jì），2003 年国务（wù）院国资委管理的央（yāng）企个数为 196 家，到 2020 年缩减到 96 家，消（xiāo）失的 100 家央企大（dà）部分都以合并重组的方式进入到了其他（tā）的央企。特别是新冠肺炎疫情的爆发，使全球的（de）产业链和（hé）供（gòng）应链产生了巨（jù）大的变（biàn）化，产（chǎn）业链供应链的紧缩将成为必然（rán）的趋（qū）势（shì），这样就导致企业重组的浪潮会愈演愈（yù）烈。将不同（tóng）区域、不同文化（huà）的企业甚至集团重（chóng）组（zǔ）到一起，如何形成合力（lì），达到 1+1 ＞ 2 的效果，已经成为企业界（jiè）必须面对的问题。

 企业（yè）整合（hé）包（bāo）含（hán）文（wén）化（huà）、战略、组织、职能、业务等许多方（fāng）面，需要进行大量（liàng）的管理（lǐ）和业务变革，是一个（gè）庞（páng）大的系（xì）统工程，而重组过（guò）程中的战（zhàn）略构思、各（gè）种变革成果的落地及持续推进，必须依靠信（xìn）息化的手（shǒu）段和工具（jù）。因此，信（xìn）息化对大型集团的支撑作用是至关重要的。

 为避（bì）免走入（rù）“为信息（xī）化而信（xìn）息化（huà）”的（de）误（wù）区，企（qǐ）业首先要明确实（shí）施信息化的目的（de），如加强管（guǎn）控、顺畅沟（gōu）通（tōng）、增进协同、提升效率、降低成本、提高对市场的（de）反应（yīng）速度、规范流程和管理（lǐ）等（děng）都是可（kě）选项。而作（zuò）为大型集团（tuán）的首选项（xiàng）应该是管控和协（xié）同（tóng），否则就（jiù）失去了组（zǔ）建集团的意义。要通（tōng）过信息化促进（jìn）大（dà）型集团的（de）管控和（hé）协同，应（yīng）该遵循（xún）必要的原则（zé）：第一个原（yuán）则是“集中、统一、标准（zhǔn）、共享”的原则，集中就是要（yào）采用信息系（xì）统（tǒng）集（jí）中部署的（de）方式，将所（suǒ）有的（de）系（xì）统放在集中的 1 个（gè）或（huò）几个数据中心，这样可以保证多（duō）层级数据的（de）直接穿透，保证数据的真实可靠，而且集中建设可（kě）以极大地（dì）节约（yuē）建设（shè）费用及运营成本 ；统一就是成员（yuán）企业必（bì）须采用一样的（de）信息系（xì）统，避免过（guò）多的接口（kǒu）和（hé）数据互通的障碍（ài） ；标准是指业务流程和物料编号的标准化，仅（jǐn）以物料标号的标准化为例，国际上很多（duō）知名的跨国（guó）公（gōng）司初期没有建立标准的（de）物料编号（hào）体系（xì），最后都花费了（le）上亿的资金及大（dà）量的人力进（jìn）行（háng）重整 ；共享（xiǎng）就是（shì）要做到资源和（hé）数据的共享。第二（èr）个原则是要（yào）做到信（xìn）息化和业务有机融合（hé），避免（miǎn）两张皮（pí）。在（zài）信（xìn）息化建设初期，可以优（yōu）选当前急需解决的财务集中（zhōng）、集中采购、统一销售等（děng）1~2 项（xiàng）重（chóng）点（diǎn）业（yè）务，与（yǔ）信息系统的实施（shī）同步（bù）进行变（biàn）革，达到相互（hù）促进的（de）作（zuò）用。第三个原则是长期（qī）目标和短期获益相（xiàng）结（jié）合，信息化建设是（shì）一项长期（qī）工作，短期内很难取得（dé）显像（xiàng）的成果，为避免领导（dǎo）对信（xìn）息化失去信（xìn）心，可（kě）以选择对现场改善有巨（jù）大作（zuò）用的精益生产或六西格玛管理同步推进。下文（wén）将重点介绍大型集（jí）团（tuán）协同（tóng）办公平台（tái）的建设方（fāng）法和步骤。

1 提升集（jí）团管控能力的协（xié）同（tóng）办公（gōng）平（píng）台建（jiàn）设背景

1.1   推进企业整合，实现一（yī）体化运作的需要

       某（mǒu）集团是多（duō）家（jiā）大（dà）型公司（sī）重组基础上新设立的（de）集（jí）团公（gōng）司（sī），主要（yào）依靠国（guó）内（nèi）外（wài）并（bìng）购（gòu）重组（zǔ）的方式实现规模的（de）扩张和行业内整合。自成立以（yǐ）来，先后并购重组了 40 家企业（yè）（含5 家海（hǎi）外企（qǐ）业）。拥有 6 家二级事业部公司、3 家在京直管单位，所属生（shēng）产经营（yíng）企业（yè） 100 多家（jiā），多家科研、设计院所，分布在全国 30 个（gè）省份 ；在 140 个国家和地（dì）区建立了营销网络（luò）体系。持续不断的（de）并购活（huó）动，迅速地扩大（dà）了业务范围（wéi）和经营规（guī）模，但同（tóng）时也使（shǐ）得管理半径与纵深扩大，集（jí）团总部（bù）在管控方面（miàn）出现了很多（duō）无法避免的现实问题，其中（zhōng）突出表现为“集而不（bú）团（tuán）、管而不控”、“收放两（liǎng）难、集分失衡”、“流程过长（zhǎng）、信息不畅”、“文化迥（jiǒng）异（yì）、联而不合”等（děng）。

1.2 促进内部（bù）协同，发挥（huī）整体优势的需要

       该集（jí）团所（suǒ）属企业（yè）覆盖了石（shí）油化工产业链的各（gè）个环（huán）节，组建（jiàn）之（zhī）初共有 13 个业务板块，各（gè）板块之间、各企业之（zhī）间存在（zài）内部需求，有（yǒu）些业务方面存在一定的协（xié）同效应（yīng），但是由于不同企业之间的业务和资源仍未实（shí）现有效整合，管（guǎn）理组织没有横向沟通机制，很难（nán）发挥协同效（xiào）应。例如，在原材料采购（gòu）领（lǐng）域，针对部分大宗（zōng）原材料没有实现集中采（cǎi）购、集合竞价，规模效应未（wèi）能显现。仅煤炭采购采购（gòu）总量就多（duō）达 900 多（duō）万吨，费用总额超过 74 亿元（yuán），供（gòng）应商分（fèn）散，煤炭采购的（de）价格就差别（bié）很大。有（yǒu）的（de）企业在销（xiāo）售渠道未能整合，还（hái）可能存在同业竞争、相互压价情况竞相（xiàng）出现。该集团（tuán）先后启动了采（cǎi）购变革和销售变革等管理（lǐ）变（biàn）革（gé）项（xiàng）目，但是变（biàn）革成（chéng）果无法（fǎ）通过信息系统（tǒng）固化（huà），管（guǎn）理变革（gé）项（xiàng）目的成果无法有效（xiào）落地实施。

1.3 控（kòng）制（zhì）经营风（fēng）险（xiǎn），促进企业规（guī）范（fàn）发展的需（xū）要

       由于成立时间短，扩张步伐（fá）较快，该（gāi）集团全（quán）面风险防（fáng）范的需求也日益迫切。该集（jí）团也加强了（le）风险（xiǎn）防控（kòng）体系的（de）顶层制度建设，包（bāo）括完善规章（zhāng）制（zhì）度、执（zhí）行“三重一大”集体决策制度和开（kāi）展全面风险管理（lǐ）等，但（dàn）是由（yóu）于企业数（shù）量多，地（dì）域分布广，缺乏统一的信息平台和管理手段，使得企业的经营（yíng）风险防范（fàn）和控（kòng）制仍然不够完善（shàn）。从集团（tuán）监管层（céng）面（miàn）来说，由于缺少流程规（guī）范和信息化工（gōng）具，企业（yè）内部信息的（de）不透明、不对称和不集成的情况也时有出现。出于各自（zì）的利益，各部门间不愿意及时提（tí）供相关信息，形成“信息孤（gū）岛”，企业各层面都在截留数据，即使虚假数据也无法纠错（cuò），使汇总（zǒng）起来的信（xìn）息失真（zhēn）。集团总（zǒng）部（bù）无（wú）法及时、准确了解企业生产经营过程中的重要（yào）信息，给集团管控和（hé）风险（xiǎn）防范带来潜（qián）在（zài）隐患。

2 提升集团管控能力的协（xié）同办（bàn）公平台（tái）建设内涵（hán）和做法

2.1 协同办（bàn）公平台的内涵

       集团型企业的协同管（guǎn）理是（shì）指公司各职能部门（mén）和各级（jí）企（qǐ）业在（zài）公（gōng）司治理（lǐ）的基（jī）础上，围绕集（jí）团（tuán）整体利益最大化的（de）共同（tóng）目标，上下联动（dòng）、相（xiàng）互协作、良（liáng）性（xìng）互动，最终（zhōng）实（shí）现企（qǐ）业集团管理（lǐ）水（shuǐ）平提（tí）升、资源优化配置、以（yǐ）及效益增（zēng）值。实（shí）施协同管理，需要有一个（gè）信息平台，能将所（suǒ）有（yǒu）的“协（xié）同”信息及（jí）时（shí）提供给“协（xié）同”工作的各主体，以（yǐ）让各类活动达（dá）到协调互补，实现整体（tǐ）效益的（de）最（zuì）大化。

       该集团协同办（bàn）公平台建设（shè）的内涵就是按照集团管控要求，借鉴国际最（zuì）佳实（shí）践，以集团总（zǒng）部价值创（chuàng）造和（hé）集团内部协（xié）同效（xiào）应为导向，明确集团管控（kòng）模式，重组业务板块（kuài），优化资源配置 ；完善组织结构（gòu），强化总部职能 ；再造管理流程，发挥业务协（xié）同效应 ；并通（tōng）过信息技（jì）术，构建信息管理平台，固化（huà）管理变革成果（guǒ），强化总部职能作用，提升资（zī）源配置能力，发挥业务协同效应，控制生产经（jīng）营风险，促进组织文化融合，最（zuì）终（zhōng）实现集团的一体化（huà）运作，达（dá）到集（jí）团（tuán）整（zhěng）体利益最大化。

2.2 建立协同办公平台（tái）建（jiàn）设目标和原则

       该集团协同办公平台建设的目（mù）标是 ：以集团总部（bù）价值创造和集团内部协同效应为导向，协同办公平台为支（zhī）撑，管理信息系统（tǒng）为手段，最终实现全集团的（de）一体（tǐ）化（huà）运作和整（zhěng）体利益最（zuì）大化（huà）。该集团确定了“要（yào）整（zhěng）体最优、不要局部最大”、“标（biāo）准化兼顾个性化”、“强（qiáng）势推动（dòng）与（yǔ）变革稳定”的实施原（yuán）则。

2.3 建立（lì）管控（kòng）体系

      （1）确定集团管（guǎn）控（kòng）的基（jī）本方式。该集团实施的是战略管控，主要通过宏观（guān）调（diào）控、资源整合和管理变（biàn）革等方式对集团的发展进行（háng）统一管控，以实（shí）现各企（qǐ）业成员的（de）协同发展。宏观调控（kòng）就是通过战略规划、项目审批和信贷担（dān）保（bǎo）等（děng）“看（kàn）得见（jiàn）的（de）手”对（duì）下属企业的（de）发展进行调控，以保证其按照集（jí）团既（jì）定的战略（luè）方向发展。资源整合是（shì）指通过协（xié）同办（bàn）公（gōng）平台搭建集团统一的财务（wù）集中平（píng）台、人力资（zī）源管理平台（tái）、研发平台、IT 服务平台和供应链管理平台为下（xià）属企业服务（wù）。

      （2）合理界定集团（tuán）总部的（de）职能定位。为了实（shí）现管控（kòng）目标，该（gāi）集团确定通过职能管控和（hé）制度建设，加（jiā）强集团总（zǒng）部的战（zhàn）略规划、投资（zī）管理（lǐ）、兼（jiān）并收购、研发和运营优化等五（wǔ）大核心职能建设。而制（zhì）度建设（shè）则（zé）通过集（jí）团（tuán）统一的、标准化的（de）行为规（guī）范来设（shè）计完善（shàn）的管（guǎn）理流程、规章制度和任务标准体系，规范各级（jí）单位的行为与集团的战（zhàn）略（luè）方向保持一致（zhì）。

      （3）调整集团总（zǒng）部机构。集团总部（bù）从（cóng） 14 个职能部门调（diào）整（zhěng）为 9 个职能部门（mén）、1 个服务部门，人员由 156 人减至 93 人。从集（jí）团管控的治理（lǐ）、管理和组（zǔ）织（zhī）三个（gè）层面构建了集团的管控体系（xì）。

2.4 完善组织结构

       针对历史原因形成的业（yè）务交叉、布局（jú）不合理等问题，该集团按照“要整体最优、不要局部最大”的原则，开始重组（zǔ）各业务板块，优（yōu）化组织结（jié）构（gòu），13 个板（bǎn）块缩减为 6个业务板块，进一（yī）步（bù）完善了业（yè）务布局，各业务板块特色（sè）明显，实现了集约化优势（shì）。通过三（sān）级以下企业清理，企业（yè）纵向层（céng）级从过去的 6 级（jí）减成 3 级（jí）。先后清理三（sān）级以下企业 500 多家。

2.5 优（yōu）化管理（lǐ）流程

 为了发（fā）挥协同效应，实现集团整体利益最大化，该集（jí）团对核心的（de）流（liú）程（chéng）进（jìn）行了优（yōu）化，消除（chú）部（bù）门界线（xiàn），实现组织之间（jiān）的横向连（lián）接（jiē）。根据集团五大核心（xīn）业务职能的要求，重新设计了集团总体流程框（kuàng）架体系，重（chóng）点（diǎn）优化了运营、投资、战略和研（yán）发等核心（xīn）管（guǎn）理流程（chéng）。如针对运营管理（lǐ）中的原材料采购，重新设计了煤炭集中采（cǎi）购的流程框架体系，包括采（cǎi）购组织、采购策略和采购流程，将（jiāng）原来分散的、各自为政的煤炭采购行（háng）为进行集中管（guǎn）控，通过协同办公平台建立（lì）了全系统统一的煤炭（tàn）集（jí）中（zhōng）采购流程（chéng），以保证集（jí）中采购目标的实（shí）现。

2.6 构建协同办公平台

 为了支撑（chēng）集（jí）团管控需求，固化管理变革成果，该集团构（gòu）建了（le）符合自身需（xū）求的（de）“门（mén）户导向（xiàng）、流程驱动”的协同办公平台信息（xī）系统（tǒng）。门户导向就是通过（guò）软件，搭建协同办（bàn）公平台系统的统一（yī）入（rù）口，实现各业务系（xì）统的统（tǒng）一应用（yòng）入（rù）口、人（rén）员账户的（de）统（tǒng）一管理和单点登录（lù）。千多个流（liú）程。开创（chuàng）了（le）国内先河（hé）。在系（xì）统建设的过程中，该集（jí）团按照“以（yǐ）点带（dài）面”的实施模式，逐步推进项目建设（shè）。在系（xì）统的实施过程中先（xiān）试点 1 家（集团总部）— 10 家（二级单位）—1 家（jiā）（企业），实施成功的（de）基（jī）础上（shàng）再快（kuài）速（sù）推广（guǎng）到所有三（sān）级（jí）企业（yè），最终在（zài）国内（nèi）率先（xiān）实（shí）现了自主设计的多层（céng）级链状组织集中管理信（xìn）息系统（tǒng）的建设。整个协同（tóng）办（bàn）公平台信息系统建（jiàn）设历时 3年，共计实施全国 28 个省份（fèn），118 家单位，26 大类，1万 3千多个流程。开创了国内先河。

2.7 促（cù）进协同办公平台的深入应用

       流程及业务变（biàn）革会改变企业的传统习惯乃至利益格（gé）局，从而会产生一些（xiē）抵触情（qíng）绪，所以（yǐ）系统上线后的持续（xù）应用就变得尤为重（chóng）要。该（gāi）集团领导率先使用系统处理日常审（shěn）批事（shì）务，发送商务邮件，不再接受线（xiàn）下报（bào）告、线外邮件，主动（dòng）成为系统的实（shí）践者，从而（ér）有效地（dì）推动了系统在领导层的使用。集团管理部门在系统（tǒng）上线后，进（jìn）行上线企业“回头看”的考核评（píng）比活动，定期发布系统使用数据（jù），在（zài）全系统的工作大会上发布系统（tǒng）使用情况进行（háng）评比和排序（xù），有效（xiào）推动了系统在全（quán）集团的使用。

3 提（tí）升集团管控能力的协同办公平台建设效（xiào）果

3.1 建立了集团一体（tǐ）化协同运作平台（tái）

 通过协同办公平台（tái）建设，该（gāi）集团调（diào）整了业（yè）务结（jié）构，形成了化工新材料（liào）及特种化学（xué）品（pǐn）、基础化学品（pǐn）、石油加工及炼（liàn）化产品、农药（yào）及中间体、轮胎及（jí）橡胶制品、化工（gōng）装备等六大业务板块。各业务板块得到加强，优势更加集中，主业更加突出，充分体（tǐ）现了集（jí）团的规模化（huà）优势和产业协（xié）同效应，促（cù）进（jìn）了集团的一（yī）体化（huà）运作，保证了集团总体利益最优。

 通过加强集团（tuán）总部的战略规划、投资（zī）管理、兼并收购、业务（wù）寻（xún）发和运（yùn）营优化等（děng）五（wǔ）大核心职能的建（jiàn）设，完善了集团（tuán）总部的组织结构，搭建（jiàn）了集团（tuán）总（zǒng）部在战（zhàn）略（luè）、财（cái）务、人力（lì）、研发、IT 和供（gòng）应链方面的运作平台。实现（xiàn）了全集团的煤炭集中采购，年节省煤炭采购费用 5600 多万元 ；天然胶（jiāo）的集中采购（gòu），有效降低了（le）采购成本，年节省（shěng）资金 7 千多万元。通过（guò）组建财（cái）务公司，实行资金集中（zhōng）管理，提高了（le）资金使用效率，防范了经营风险（xiǎn），年节省财务费用 1 亿多（duō）元。组建唯一的数（shù）据中心，为（wéi）全集（jí）团的信息系统提供了共享服（fú）务，提高了 IT 运维（wéi）能（néng）力，减（jiǎn）少了重复投资，完（wán）善了 IT 组织建设。保障了全（quán）集团的一体（tǐ）化运作，发挥了业（yè）务协（xié）同效应，实现（xiàn）了集团整体利益最大化。

3.2 提升了（le）集团管控能力和管理水平

      通过实施（shī）协同办公平台，推动了管理变革，固化了管（guǎn）理变革成果，加强（qiáng）了集中管控能力。一（yī）是固化了组织结构优化的结果，保障了变革成果的（de）落地实施。二是建立了集团统一的流程标准体系，实（shí）现了对各级企业和各业务、岗（gǎng）位、流程的全面覆（fù）盖，充（chōng）分（fèn）发挥（huī）了流程标准化在集团（tuán）管控（kòng）中的基（jī）础性作（zuò）用。三是提升了企业精细化（huà）管理（lǐ）。例如通过标准的（de）流（liú）程效益分析，能够统计分析集团（tuán）1 万 3 千个业务流（liú）程每月的（de）发起（qǐ）量和结束量（liàng），并能进一步分析各业务在每年中的变化和波动（dòng）情况，发（fā）现问（wèn）题、督办（bàn）积压，提高（gāo）了各业务（wù）部门（mén）工作的计划（huá）性，进一步提高了（le）工（gōng）作效（xiào）率。四是提高了信息化管理水平。解决了集团总部之间（jiān）由（yóu）于流程不顺畅导致（zhì）纵向信息（xī）沟通和（hé）交互困难，规范的业务流程（chéng）、标准（zhǔn）的（de）数据格（gé）式、集中的（de）部署方式（shì），消（xiāo）除了企业之（zhī）间的（de）信息孤（gū）岛。

3.3 有效防范（fàn）了企业经营风险

      通过协同（tóng）办（bàn）公平台构建了以流程控制为主的投资决策体系，建（jiàn）立（lì）了科学系统的（de）投资决策（cè）流程，规范了投资（zī）行为（wéi），控（kòng）制了投资（zī）风（fēng）险，进一步加强了投资管（guǎn）理，有效（xiào）地杜绝了（le）“先建后（hòu）批”等各种违（wéi）规行（háng）为的（de）出现。通过协同办公平台规范的流程支持和标准化（huà）的数据格式及表单样（yàng）式（shì），规范（fàn）了财务管（guǎn）理（lǐ），控制了经营风险（xiǎn）。通过协（xié）同办公（gōng）平（píng）台的集（jí）中招标（biāo）功能（néng），保障所有重点项（xiàng）目均（jun1）通过协同办公平台进行招标，提高了（le）招标工作的透（tòu）明性，降低了（le）采购风险。

4 结语

      综上所（suǒ）述，大型集团由（yóu）于其组（zǔ）建历史、组建的形式（shì）、管（guǎn）控方式以（yǐ）及业务特点的不同，对（duì）信息化的需求也不同。但毋庸置疑的是，管控和协同是多（duō）数大型集团都（dōu）要认（rèn）真考（kǎo）虑的（de）问（wèn）题（tí）。企业应（yīng）用的（de）信息系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同（tóng）都有（yǒu）不（bú）同（tóng）的支撑作用，全部实施肯定效果最佳。但是（shì），如果大型集团处（chù）于（yú）组（zǔ）建（jiàn）初（chū）期，需要在最短的时（shí）间实现管控协同，统一的协同办公（gōng）系统（OA）无疑是最佳选择。另外，“集（jí）中、统（tǒng）一、标准、共享”的原则对（duì）所有大型（xíng）集团都有很好的借鉴作用。