目前，中国（guó）企业对人才的重视（shì）已经上升（shēng）到一个前（qián）所未有的高度，从理（lǐ）论到实践，企业和咨询顾问是八仙过海，各（gè）显神通，使出各（gè）种招数以期获（huò）取各种（zhǒng）人（rén）才。但令人遗憾的是，成功解决人才瓶（píng）颈的企业却不多，更多的企业陷入了一种怪圈：重视但（dàn）招不到（dào），招到（dào）了育不好，育好了用不上，用（yòng）上（shàng）了留不住，似乎（hū）不停（tíng）的（de）在（zài）选人、育人、用（yòng）人、留人之间努力，甚（shèn）至（zhì）成为行业（yè）人才教育与发展的黄埔军校。

另一个常见的现（xiàn）象（xiàng）是，很多组织都公开宣称“员工是企业的第一资本”、“人（rén）才是我们最宝贵的资产”，或将“以人为（wéi）本”作为核心管理理念，但他们（men）的做法和（hé）说法往（wǎng）往存（cún）在巨大差距。在这类组织中，尽管各级管理人员从上到下都在强调人才的（de）重要性，却（què）很难见到企业具体的落实措施，企业也没有为人才（cái）的（de）发展制定具（jù）体的举措或投入足（zú）够的（de）资源。这（zhè）种（zhǒng）做法对组织发展的破坏显而易见：人才问（wèn）题始终是企业发展（zhǎn）的瓶颈问题，企（qǐ）业也很难建立并保持竞争优势。

造成以上困惑的原因是多方面的。原因之（zhī）一（yī）是企业在（zài）组织（zhī）中运用了（le）错误的人才管理理念（niàn），笔者曾（céng）指导过的一家企业在这方面很（hěn）有（yǒu）代表性（xìng），“唯楚有才”是组织中常见的（de）论调（diào），管理团队花了很（hěn）多时（shí）间和成本（běn）在人才招募方面，但千（qiān）方百计找来（lái）的人才却无法发挥作用（yòng），最（zuì）终被淘（táo）汰，“楚才晋用”，在（zài）其它组（zǔ）织（zhī）干的风生（shēng）水起；另一个原因是（shì）企业为建立与组织相匹（pǐ）配的人力（lì）资源（yuán）管理系统（tǒng），不能（néng）依（yī）据（jù）企（qǐ）业业务特点开（kāi）展人力资源管（guǎn）理工作，人为割裂（liè）了选、用、育、留之间的关（guān）系，或（huò）者不能有效把握（wò）其中的重点，不能持续供（gòng）应企业发展所需（xū）的人才。

要（yào）从根本上改（gǎi）变这种状（zhuàng）况，企业需要（yào）让人才管理成为（wéi）各级管（guǎn）理人员的（de）优先选择，直接的说，就是成为（wéi）管（guǎn）理人（rén）员最（zuì）重要的（de）工作内（nèi）容。

毋庸（yōng）置疑，有效的（de）人（rén）才管理源（yuán）于组织的最高层，而（ér）非仅仅认为人才管理只是某（mǒu）些（xiē）职（zhí）能部门的工（gōng）作。成功组织的管理（lǐ）过程中，管（guǎn）理团队很（hěn）大一部分时（shí）间和精力都（dōu）用于（yú）组织内部的人才管（guǎn）理工作，尽管依据企（qǐ）业的（de）经营策略（luè）和（hé）管（guǎn）理基础差异，投入的比例（lì）会存在差异（yì）。据（jù）最近的（de）一项调查研究显示，成功组织中，管理团（tuán）队（duì）至少将30%～50%的时（shí）间精力用于人才的管理（lǐ），尤其在那些提供专业服务（wù）的企业中（如会计、咨询、法律等（děng）），该比例还更高。这一点对（duì）于组织高层尤其（qí）值得（dé）重视，高层需要（yào）亲力（lì）推动组织人才管理工（gōng）作的进（jìn）行，将人才管（guǎn）理形成组（zǔ）织的氛围，并通过制度和管理安排固（gù）化（huà）下来。这（zhè）方面一（yī）个经典（diǎn）的案例是通（tōng）用电（diàn）气，该公司一直以管理高层（céng）对（duì）人才（cái）管理的大力投入（rù）而著称，无论是杰克·韦（wéi）尔奇，还（hái）是杰夫·伊梅尔特，都严格的继承和发展了这一（yī）点（diǎn）。正是高层的投入在很大程度上造就了通用的成功，让（ràng）它变得（dé）越来（lái）越强大。伊（yī）梅尔特在2006年的（de）年报就（jiù）申（shēn）明（míng），通用电气（qì）拥有一整套（tào）能够创（chuàng）造企业（yè）优（yōu）势和企（qǐ）业能力的（de）领导力（lì）发展流（liú）程，这（zhè）些优势和能力直（zhí）接（jiē）驱动着企业的竞争优势。

从投入（rù）的重（chóng）点来看（kàn），管理团队对（duì）人（rén）才管理（lǐ）关注的（de）重点并不（bú）相同。由于人（rén）才管理（lǐ）系统的最终目（mù）标是通过（guò）对（duì）组织能力的建（jiàn）立和提升推（tuī）动企业竞争优势（shì）的不断扩大，从（cóng）而保障组织战略的实现，要达到这一目标，高管的对人才管理的关注点主要（yào）集中（zhōng）于依据竞（jìng）争优势确（què）定战略性核心（xīn）技能、建立与战略相（xiàng）匹配的组织（zhī）架构、推动设定高质量的人选甄选流（liú）程（chéng）并亲自（zì）参与关键（jiàn）人才的选（xuǎn）拔工作（zuò）。尤其是战（zhàn）略性而言（yán），中（zhōng）层对（duì）人才管理的关注则要（yào）直接的多，重点在于如（rú）何将组织所需的战略性核心技（jì）能转（zhuǎn）化（huà）成具体（tǐ）的（de）、可辨识（shí）的员工技能，体现在员工队伍身（shēn）上，并通（tōng）过（guò）绩效（xiào）管理、制（zhì）定个性化的成长计（jì）划、业务指导等，推进（jìn）员工发挥最佳绩效。同时，为确保管理团队对人才管理投入足够的精力（lì）和时间（jiān），一个有效的方式就是让其负有（yǒu）职责，并成为主要的业绩衡量（liàng）指标。

需要说明的是，管理（lǐ）团（tuán）队对人才管理的（de）重视应当（dāng）是长期（qī）、稳定而又持续的（de），而（ér）不仅仅表现在组织试图获取人才或者组织变（biàn）革（gé）实施之时。

作者：麦（mài）肯咨询（xún）副总（zǒng）经理、高级（jí）顾问   邓超（chāo）