文/昆明麦（mài）肯（kěn）咨询总经理 Carrie

常有机会与企业家朋友（yǒu）们（men）交流他们的困（kùn）惑, 有一个很普遍话题: 组（zǔ）织变革，既让他们（men）感（gǎn）到兴奋，却（què）又往往焦头烂额（é）。因为（wéi），变革，并不（bú）意味着一定成（chéng）功或者带来改善；变革（gé），往往导（dǎo）致内部成员的激（jī）烈冲突以（yǐ）及精英（yīng）的流失；究（jiū）其缘由（yóu），企业变革的路上，往往充满太（tài）多的（de）陷阱或误区。

企（qǐ）业（yè）面临着无数多的问题，存（cún）在（zài）众多的改善（shàn）机会（huì）。一不（bú）小（xiǎo）心我们就采取头疼医头、脚（jiǎo）痛医脚的局部改良（liáng）模式。这（zhè）种变革往往从专（zhuān）业角度出发，最终导致（zhì）徒劳无功、收效甚微。正确的做法是把（bǎ）企（qǐ）业当作一个（gè）有机整体，系统思考（kǎo）、找对真因、聚（jù）焦（jiāo）关键，找到根本（běn）解（jiě），而（ér）非症状（zhuàng）解。企业唯有集中（zhōng）资源，重点突破瓶颈（jǐng）、才能取得阶段性的变革成效。

变革失败的（de）原因不是（shì）缺乏正确的过程或技术不够完备，而是没有及时处（chù）理并解决那些与（yǔ）人相关的问题。 变革，不（bú）仅是（shì）制（zhì）度、流程（chéng）或战略的改（gǎi）变，更是组织里每一个员（yuán）工思维模式及（jí）行为的（de）改变。任何仅注重变（biàn）革方案设（shè）计、而忽（hū）略了组（zǔ）织里（lǐ）人的（de）情绪的变革，通常阻力重重或无疾而终。因此，企业不仅投入资源于制度与流程的设计，同（tóng）时，还需（xū）要投入资源于组织员（yuán）工思维模（mó）式（shì）与行（háng）为的转（zhuǎn）变。只有（yǒu）人（rén）事相宜，变革才能事半功倍。

企业的衰落和（hé）人患病有（yǒu）相似之处：患病（bìng）早（zǎo）期，不容（róng）易（yì）察觉，但却容（róng）易治愈；待病入（rù）膏肓时，很（hěn）容易（yì）觉察，但却很难根治。企业也一样，一旦走下坡路，很（hěn）有可能一落千丈、坠入（rù）深（shēn）渊。此（cǐ）时，企业已经人心涣散（sàn）、财（cái）力（lì）不支（zhī），散失了最佳的变革契机（jī）。企业往往（wǎng）需要居安（ān）思危，在成长或（huò）上（shàng）升期，就启动（dòng）新的（de）增长模式，确（què）保（bǎo）原有业（yè）务下（xià）滑之前已有新的业务（wù）支撑。

变革（gé）不等（děng）同于天翻（fān）地覆或（huò）激（jī）进（jìn）！过于激进的变（biàn）革举措，往往（wǎng）是脱离（lí）了群众、过高地设置（zhì）了变革目标（biāo）,最终导致变革领导者的一厢情愿（yuàn）与孤立（lì）无援（yuán）。成功的（de）变革（gé）案例（lì）往往是循序渐（jiàn）进、持续改善，让组（zǔ）织大部分（fèn）成员跟上节奏，同时（shí）确保短期成（chéng）效、建立里程碑，鼓舞支持者再接再（zài）厉、吸引反对者加入变（biàn）革的行列。

半个面包是正确的妥（tuǒ）协，半个孩子则是错误（wù）的妥协！管理的本质就（jiù）是有原则的妥协。但往往在变（biàn）革（gé）过程中（zhōng），充满了冲突、抵（dǐ）抗（kàng）与（yǔ）混乱，领导人很容（róng）易放弃原则、迷失初衷及目的。因此，在变革的途中，我们（men）需要回顾、检讨、反省，放弃该放弃的立场、坚守该（gāi）坚持的（de）原则。

每一个组织都需要重（chóng）构未来，变革（gé）已成为企（qǐ）业常态！金融危机中众多偶像（xiàng）公司的倒塌再（zài）次证明，并没有强者恒（héng）强这一自然（rán）法则。伟大与衰（shuāi）败，只有（yǒu）一线之隔（gé）。每（měi）一个（gè）企业家，均（jun1）需要如履薄冰、自察反省，以免重蹈其他企业的覆辙；每一个企业家，均要（yào）学会理解变革（gé）、驾驭变革（gé），方能卓有成效。

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