项（xiàng）目（mù）投资是国（guó）有企（qǐ）业（yè）经济增（zēng）长的源泉，是国企（qǐ）生（shēng）存发展和（hé）创（chuàng）造（zào）财富的（de）重要经营活动。建（jiàn）立（lì）科（kē）学化的管理机制和内部（bù）控制，是国企项目（mù）管（guǎn）理能力的体现，有（yǒu）利于保证国有企业资（zī）产的保（bǎo）值增值，有利于国有企业实现（xiàn）社会价值（zhí）和经（jīng）济效益。本文简要分析国有（yǒu）企业投资（zī）项（xiàng）目管理工作存在的主要问题，并提出（chū）了管理优化（huà）的措施。

一（yī）、国有（yǒu）企业（yè）投资（zī）项目管理概述

（一）国有企业投资项目（mù）管理的（de）概念

国（guó）有企业的项目管理是国有企业在项目投资管理中运用专业的知识、工具、方法，使项目能够在（zài）有限资源（yuán）限制下，实（shí）现或超过预计的需求和期望的过程。项目管理（lǐ）是成（chéng）功地达（dá）成一（yī）系列目标相关的活动的整（zhěng）体监督（dū）和管控（kòng），项目管理包（bāo）含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（huá）（planning）、控制（controlling）等（děng）五项（xiàng）主要工作。

（二（èr））国有企（qǐ）业投资项目（mù）管理的重（chóng）要性

国有企业（yè）投资项目管理是企业经营（yíng）管理的重要组成部分，对企业生存发（fā）展有着决定性的影响。国有投资企业为实现战略发展（zhǎn）目标（biāo），不断优（yōu）化投资结构，对投资项目发展周期中的工作（zuò）进行全面的（de）管理，达到控制风险并取（qǔ）得良（liáng）好的经济效（xiào）益。项目投资一般具有投资金额大、影响时间长、变现能力差和投（tóu）资风险大的特（tè）点。投资管理即对立项、可行性研究、评估、决（jué）策、工程建（jiàn）设（shè）、验收（shōu）、资金回收等一系列活动进行（háng）规划、协调、监控（kòng）和（hé）总结评价，以保证投资项（xiàng）目质量和拓展增值空间，取（qǔ）得利润最大（dà）化，从而实现企业持续稳定的发展。

1.国（guó）有企业投资项目管（guǎn）理能（néng）控制投资（zī）风（fēng）险（xiǎn）

加强（qiáng）项目（mù）投（tóu）资管理，可（kě）以将项目投资（zī）额控制在概（gài）预算（suàn）范围内（nèi），避免超（chāo）概超（chāo）预算（suàn）的（de）风险。项目（mù）投资（zī）概算是国家控（kòng）制项目投资规模的（de）最高限额，一般情况（kuàng）下不（bú）得调整。企业（yè）根据概算制定更（gèng）加科学合理的预算（suàn）明细（xì），预算金额一般小于（yú）概算金（jīn）额。将项目投资按照明细分类进行控制，每个细项（xiàng）均不（bú）超过预算投（tóu）资金额，来完成项目的所有工（gōng）程建设（shè）投（tóu）资。项目投资管理是实现项目管理目（mù）标的重要保证，每个（gè）项（xiàng）目严（yán）格执（zhí）行投资（zī）概（gài）预（yù）算，就能（néng）控制项目总投资。

2.项目投资管理，可以优化企业投资结（jié）构

国有企业应根（gēn）据企（qǐ）业（yè）所处（chù）的发展阶段制定投资战略，一（yī）定时（shí）期安排（pái）的投（tóu）资规模（mó）与投资方向，要与企业所能提供的（de）财（cái）力、物力和人力（lì）相适应。加强（qiáng）项目投资（zī）管理，能避免因投资建设总规模（mó）过（guò）大、结构不合（hé）理导致企（qǐ）业产生经营风（fēng）险和（hé）财务风险。

3.投（tóu）资项（xiàng）目管理是内部控制的重（chóng）要组成部分

项（xiàng）目管理贯穿于项目（mù）实施的全过程，通过计划、组织、控制、协调（diào），使项（xiàng）目在约（yuē）定时间（jiān）完（wán）成，并保证（zhèng）项目的质量，使项目取（qǔ）得成功。

4.国（guó）有企（qǐ）业项目（mù）管理是（shì）提高投资效益的重要手（shǒu）段（duàn）和途径

项目（mù）投（tóu）资的特点（diǎn）是涉（shè）及（jí）的时间跨度大，空间范围广，投入的人力（lì）、物力、财力多。科学的项目管理不仅是投资（zī）项目建设得以顺利进行（háng）的条（tiáo）件，而且还是高质（zhì）量高（gāo）水（shuǐ）平、多快好（hǎo）省地完成建设任务，优化项（xiàng）目方（fāng）案，节省投资成本，在（zài）项（xiàng）目运营后提高（gāo）项目投（tóu）资效益的关键。

二、国有企业投资项目（mù）管（guǎn）理存在的问题

（一）国有企业投资项（xiàng）目管理制度、内部控制不够健（jiàn）全（quán）

第一，由于（yú）国有（yǒu）企业投（tóu）资项目内（nèi）控方（fāng）面（miàn）存（cún）在（zài）缺陷，项目管（guǎn）理制度也不够（gòu）健全，赏罚不分明，当投资（zī）项目达成后（hòu）给项目组奖励，项（xiàng）目运（yùn）营收益未达到投资测算（suàn）没有（yǒu）处罚，因此，存在投（tóu）资任务业绩压力时，项目投资奖励（lì）的（de）分配权力全部在投资部门时，有可（kě）能投资人员为了（le）拿项（xiàng）目，项目小组（zǔ）成员在取得基础数据时，配合调整数据（jù）来操纵收益率，达到拿项目的（de）目（mù）的，这会导致项目运（yùn）营后，实际成本费用（yòng）远超过（guò）预（yù）期，与投资测算差（chà）异比较大，内部控制制度（dù）没（méi）有发挥其应（yīng）有（yǒu）作用，公司（sī）收益下降（jiàng）。

第二（èr），投资决策机（jī）制不完（wán）善，项目小组成（chéng）员缺（quē）乏独立性，领导审（shěn）核依据投测的结果，审核过（guò）程把关不（bú）严、走（zǒu）过场。项目小（xiǎo）组成员是从投资（zī）、工程、技术、运营、财务各个部门抽调而（ér）组成（chéng）的团队，小组成员直（zhí）接对投（tóu）资领导汇（huì）报，投资（zī）项目的考核（hé）权也全部在投资部。除小（xiǎo）组成员（yuán）参与项目外（wài），相关（guān）部门主管领导没有审核把关，容易导致项目（mù）投资可（kě）行性（xìng）研究不充分（fèn）、不合理。

（二）投资项目风（fēng）险意识（shí）不强

第（dì）一，国有（yǒu）企业投资进入一（yī）个（gè）全（quán）新的行（háng）业时，由于不了解行业的特（tè）点、工艺流程以及将要发生（shēng）的（de）主（zhǔ）要成（chéng）本项目，缺乏相（xiàng）关（guān）经营经验以（yǐ）及相关（guān）专业人员，风险意（yì）识不强，不了（le）解的行业存在（zài）高风（fēng）险（xiǎn），贸（mào）然投资这个行业，一旦盲目参与其（qí）中，遇到问题将直（zhí）接导致投资失败。

投资（zī）存在的主要风（fēng）险包括：建设项目概算是否有缺项（xiàng），总（zǒng）投（tóu）资金（jīn）额可否（fǒu）涵（hán）盖项目建（jiàn）设（shè），不能涵盖总投（tóu）需积极与对方沟通解决方案，如果风险（xiǎn）把控不严，工程师（shī）未（wèi）识别缺项会（huì）导致超概风险（xiǎn）产生；由于风（fēng）险意识不强，项（xiàng）目建（jiàn）设风险管（guǎn）理失控，使（shǐ）得部分项目拖了几年（nián）迟（chí）迟不（bú）能运营，导致财务费用成倍增加，项（xiàng）目没有运营（yíng）无（wú）法（fǎ）取得收入，投（tóu）资本金一（yī）直无法收回，项目停滞时间（jiān）较长的话（huà）可导致项目亏损；对于（yú）接手已建成的（de）项（xiàng）目，需谨慎（shèn）分析项目（mù）是否有质量问题，影响是（shì）否巨（jù）大，评（píng）估风（fēng）险后，在协议中约定来（lái）撇清责任，如果（guǒ）投资时未（wèi）做相（xiàng）关实（shí）地项目（mù）质量（liàng）调研，一（yī）旦成交（jiāo）就无（wú）法挽回；技术人员谨慎需分析成本明细项目是否有（yǒu）漏项，项目运营收入（rù）剔除实际成本费用后能（néng）否取得盈（yíng）利，如果（guǒ）风险（xiǎn）控制不（bú）到（dào）位会导致亏损；在项目投资前做好（hǎo）风（fēng）险控制，调研项目是否存（cún）在回收（shōu）投资（zī）难的风险（xiǎn），当地政府的信用及财政状况能否保证项（xiàng）目建成运营服务费足够（gòu）回收；国家环保监（jiān）督（dū）力度不断加强，项（xiàng）目是否有（yǒu）导致环（huán）境污（wū）染的（de）风险，进（jìn）而（ér）导致环保（bǎo）处罚，影响退税的问题。投资项目需谨慎（shèn）选择，如果风（fēng）险控制不到（dào）位，则有可（kě）能血（xuè）本无归。

第二，未根据项目风险的大小确定折（shé）现率，如果都使用（yòng）统一的折现率计算净现值不合理。公司确定一个平均的资本成本率，对于（yú）高风险项目应列举存在各项（xiàng）风险，并考虑其影响计算时进行（háng）风（fēng）险加层，按高于（yú）平均折现（xiàn）率的折现方法来预（yù）估（gū）项目（mù）的价值，否（fǒu）则（zé）就会高估（gū）项目的价值（zhí），形成错误的（de）投资决（jué）策。

（三）新项目投产后收入增（zēng）长而（ér）净利润下降

1.竞（jìng）争压力（lì）导致目前新项目（mù）收（shōu）益降低（dī）

由于央企跨界（jiè）进军，行业（yè）竞争（zhēng）加剧。传统型企业（yè）近年来总（zǒng）营收、净利润增速均呈下降趋势（shì）。央企的（de）跨界进军，推动了行业的投资并购热潮（cháo），加（jiā）速（sù）了行业洗牌，使国有（yǒu）资本充（chōng）当投资先锋作用、民营（yíng）企业（yè）向技术与运营转（zhuǎn）型（xíng）的局面开（kāi）始形成。随着市场的逐渐饱（bǎo）和，重建设（shè）轻（qīng）运营（yíng）的时代（dài）即将转向提质（zhì）增效与可持续运营。竞争（zhēng）压力使（shǐ）得（dé）国有企业为了取得项目，而降（jiàng）低期望收益（yì）率，而（ér）国企不仅注重经济效益，也（yě）同样重视社会责任，在与民企竞争价（jià）格时（shí）存在劣势，由于管理（lǐ）模式不一样，项（xiàng）目运（yùn）营的成本（běn）普遍会（huì）高于民营企业，成本的增（zēng）加导致项目运（yùn）营后可能达不到预期收益，甚至还可能（néng）产生亏损，投资（zī）质量不（bú）佳严重影响国（guó）有企（qǐ）业的可持续（xù）发展。

2.风险识别把控（kòng）不严导（dǎo）致新项目收益低（dī）

当集（jí）团总部（bù）下达给国企的投资（zī）任务指标压力较重，而实际市场项目资（zī）源又比较匮乏，或者当国企项目（mù）投资风险（xiǎn）识（shí）别把控不强时，导（dǎo）致碰（pèng）到上（shàng）述的（de）任何一项风险问题时，项目收益肯（kěn）定（dìng）难以达到预期，甚至还可能产生巨大的亏损。

3、大型设（shè）备、主（zhǔ）要（yào）材料采购透明度低，导致企业利润流（liú）失

国有企业大型（xíng）设备及材料采购审批流程（chéng）走过场（chǎng），价格容易被（bèi）操（cāo）纵（zòng），导致（zhì）价格普遍高于同期市场（chǎng）价，导致企业（yè）利润流失，且收受回扣成为潜规则，缺（quē）乏有效的监督机制。

三、加强国有（yǒu）企业投资项（xiàng）目管理的措施

（一（yī））建立详细的投资项（xiàng）目管（guǎn）理（lǐ）制度及体系，加强内部控制

建立详细的投资项目管（guǎn）理制（zhì）度，以事前控制为主，过程的控（kòng）制应保证公正、合理、精（jīng）细。投（tóu）资控制应贯穿于投资（zī）项目实施的全（quán）过程，明（míng）确各（gè）部门（mén）的管理职责，建立健全内部控制制度（dù），对投资项（xiàng）目的立项、评估、决策、实施、评价的各个环节进行监督（dū）和（hé）控制。

1.建（jiàn）立精细化（huà）项目管理制度（dù）及体系

为（wéi）加（jiā）强投资（zī）项目（mù）的内（nèi）部管理，规范各（gè）部门和（hé）人员（yuán）的（de）管理（lǐ）行（háng）为，建立（lì）详细的项目（mù）管理制度（dù），在投资项目（mù）管理（lǐ）的（de）所有环节（jiē），规范投资（zī）项目的（de）行（háng）为，做到有章（zhāng）可循。建立完（wán）善预算系统、核算系统、分析（xī）系统，制定完善（shàn）的考核制度，构建精（jīng）细化的管理体系，提高员工的素质，控制风险并提高项目管（guǎn）理（lǐ）质量和效益。

2.不相容（róng）的职务（wù）相分离

企业（yè）应建立对外投资业务岗位责任制，对与（yǔ）投（tóu）资相关部门和（hé）人（rén）员的职责和（hé）权限进一（yī）步规范，保（bǎo）证不相容的岗位相互分离（lí）、相互（hù）制约、相互监督。关（guān）键岗（gǎng）位定期轮岗，防止（zhǐ）舞弊的发生，强化企业管理层和基层人员（yuán）的风险管理意识（shí），特别是负责技术岗位人员在投资测算时需保持严（yán）谨性、科学性、独立性。

3.建（jiàn）立投资（zī）业务的授（shòu）权（quán）批准制度

国有企业（yè）需建立授权批准（zhǔn）制度，明确授权批准的流程和相（xiàng）关控制措施，明确（què）审批人权（quán）限、责任。严格未把控经（jīng）授权的部门和人（rén）员办理（lǐ）对外投资的（de）审批，审（shěn）批人员严格根据授权审（shěn）批（pī）制度的规（guī）定，在授（shòu）权范围内审批（pī），严禁越权审批。

4.建立对外投资风（fēng）险管（guǎn）理（lǐ）导向（xiàng）下（xià）的内（nèi）部控制（zhì）机制

国（guó）有（yǒu）企（qǐ）业的投资决（jué）策是风（fēng）险存在（zài）的关键之处，在投资前进行可行性评（píng）估（gū），控制投资决策（cè）的风（fēng）险（xiǎn）是风险评估最重要的（de）环节。通过分析项目的整个（gè）生命周期的（de）投入和回报，项目实施过程的风险控制与（yǔ）应对，并根据企业的（de）实际情况，进行可承受能力分析，从而形成关键控制节点（diǎn），分析每一节点是否（fǒu）可控，形成决策依据。投资过（guò）程中对可能存在风险的几个点、金（jīn）额比（bǐ）较大的重点核查，严（yán）格执行投资（zī）人员权（quán）限的核查（chá），加强采购环节内部审计监督，发现问题（tí）严惩不贷（dài）。

（二）依据企（qǐ）业战略发（fā）展（zhǎn）阶段进行（háng）投资

企业（yè）战略决定对（duì）外投资的规（guī）模（mó）、行业、结构等（děng），国有企业战（zhàn）略的选（xuǎn）择要根（gēn）据企业（yè）所处的（de）发展阶段来制定，切忌盲目下达投（tóu）资任务指（zhǐ）标。企业要考虑（lǜ）过去采用的战略（luè），调（diào）整（zhěng）企（qǐ）业战略需充（chōng）分考虑公（gōng）司现有的资源，使新战略的选择减少（shǎo）过去战略的限（xiàn）制与影（yǐng）响，推（tuī）进新战（zhàn）略的（de）实（shí）施。其次，决策者对风险（xiǎn）的态度不（bú）同，对战略类型（xíng）的选择会有明（míng）显不（bú）同，当处于企业成立时（shí）的快速拓展期时，应选（xuǎn）择成（chéng）长型战略，承担适（shì）当可（kě）控的风险，来（lái）取得（dé）快速增长（zhǎng），回避风险会（huì）选择稳（wěn）定型（xíng）和收缩（suō）型战略。根据市场环境的变化（huà）及时准确地做出战略调整反应，同时企业对外投资也应（yīng）该（gāi）与公司总体战略（luè）相适应。

（三）控制投资风险

国（guó）有（yǒu）企业投资（zī）前应该（gāi）进行充（chōng）分的尽职调（diào）研，列举存在（zài）的各（gè）类风险以及分（fèn）析有效的解决措施，明确风险承（chéng）担人员的投资（zī）责任（rèn），分析自身的资金情况，估算投资项目资（zī）本回（huí）报率，并且严格按照规定对投资项目进行审查，对（duì）于不符（fú）合投资（zī）规（guī）定的项目，国（guó）有企业一律不（bú）得进（jìn）行投资，对（duì）于高风险的（de）项目一定要谨慎选择。同时（shí），应关注法律风险，国（guó）有企业对外投资金额不应当超过净资产（chǎn）的 50%，通过对投资（zī）风险的有效把控来实现（xiàn）企业（yè）风险的规避。

（四）对项目（mù）可行（háng）性进行深入分析

现阶段，一（yī）些国有企业（yè）在展开项目（mù）投资立项以前并未进行（háng）科学（xué）的（de）规划，没有做好（hǎo）可行性分析，往往会盲目（mù）投资，加之投资形式缺（quē）乏科学性，促使（shǐ）企（qǐ）业经（jīng）济效益无法有效提升。所以（yǐ），为了（le）避免国有企业（yè）在进（jìn）行项目投资时出（chū）现缺乏合理性的（de）问题，国有企业必须（xū）在进（jìn）行投资以前合理规划（huá）所有内容，同时做好可行性（xìng）分析工作，对（duì）未来市（shì）场发展进行充（chōng）分的了解，在对自身资产（chǎn）与（yǔ）专业技术水平有（yǒu）一个（gè）正确认识的基础上，对投资项目（mù）活动期间极（jí）易出现的安全隐患问题、投资风险（xiǎn）与政策风险等（děng）进行（háng）深入的研究（jiū）。

（五）投资（zī）后评价应（yīng）作为项（xiàng）目绩效考核依据，及（jí）时（shí）总结经（jīng）验（yàn）

项目（mù）后评价（jià）是项目管理的重要环节，通过全（quán）面系统回顾（gù）投资项目（mù）的决策（cè）过程、实施（shī）过程、经济（jì）效益及其（qí）影响，找（zhǎo）出决策时确定的目（mù）标，与其（qí）实际各项技术、经济指标的对（duì）比，找出差（chà）异并分析原因，总结经验（yàn）、吸取（qǔ）教训（xùn）、提出对策，来提高（gāo）企业（yè）投资管理（lǐ）和决策能（néng）力，提升企业经济效（xiào）益。

国有企（qǐ）业应建（jiàn）立（lì）后评（píng）价相关制（zhì）度和考核实施细则（zé），凡属重点项目在项目运营两年（nián）后，均（jun1）需组织后评价，后评价指（zhǐ）标采用定量指标（biāo）与定性指标相接合的办法，采用对比分（fèn）析法，将投资时的测算过程（chéng）和评价阶段所（suǒ）计算的项（xiàng）目的（de）投入、产出、效（xiào）益、成本费用（yòng）对应的评价指标与项目实施后实际的评价指标进行对比分析，计算（suàn）前后变化的金额，分析变化的原因，来评价计划、决策和（hé）实施的质量，得出项目成功程度的结论（lùn），出具项目（mù）后评价报（bào）告的过程。在（zài）项目实施前，制定项目实施（shī）管理的考（kǎo）核评价指标，通过提高（gāo）投资团队的绩（jì）效，来激励和提升项（xiàng）目绩（jì）效以及整个企业的绩（jì）效，并配套相应（yīng）的项目绩（jì）效奖励，来保证项（xiàng）目的成（chéng）功。

国有企业要分析研究（jiū）那些成功的投资项目，得（dé）到成功的启（qǐ）发，不断（duàn）复（fù）制，吸取失败的教训，能（néng）让企业投资离成（chéng）功（gōng）更近。因此，及时（shí）进行项目管理投资分析、对比、反思、总结，将（jiāng）数据（jù）及时比（bǐ）对输（shū）出，作为下次（cì）投（tóu）资的参考，这样（yàng）能避免以后类似项目投资的失败，给国有企业带来（lái）巨大（dà）的损失。

四、结（jié）语

国（guó）有企业（yè）是推进国家现代化、保障（zhàng）人民共同利益的重要力量，国有企（qǐ）业是（shì）我国基（jī）础设（shè）施（shī）投资主力军，大规（guī）模基（jī）础设施（shī）建设需要（yào）国有企业承担起（qǐ）顶梁柱作用。国有企业投资项目管理不但要取得良好的社会（huì）效益，而（ér）且（qiě）高（gāo）质量的项目投资可以为（wéi）国有（yǒu）企（qǐ）业（yè）带来良好经济（jì）效益，实现国有企业（yè）的可持续发展（zhǎn）。针对目前国有（yǒu）企业项目投资仍存在问题，只（zhī）有不断优化改善国（guó）有企业投资项目管理的能力，从（cóng）根（gēn）本保证投资项目的质量，才能促进国企投资项目（mù）的稳定（dìng）健康发展。