作为一个战略（luè）咨询顾问，我们（men）要承认的是所有（yǒu）经典企业战（zhàn）略理（lǐ）论（lùn）都（dōu）为我（wǒ）们（men）指明（míng）：可以假设通过运（yùn）用一系列（liè）功能强大（dà）的分（fèn）析工具，就能使企业的高管得（dé）以相当准确地预测任何业务的前景，从而（ér）选择明确（què）的战略方向（xiàng）。

因此，当我们（men）为企业开始进行战略规划的时候，我们努（nǔ）力使自己制（zhì）定战略决策（cè）的（de）流程（chéng）尽可能严密（mì）而（ér）精确，所以忙（máng）于收（shōu）集（jí）财务和经营数（shù）据（jù）做出（chū）预测，而最后为企业（yè）高管提供一份有（yǒu）关企业未来发（fā）展方向（xiàng）的冗长报（bào）告。但实际上，现（xiàn）在（zài）大（dà）多数的企（qǐ）业战略规划几乎（hū）与战略无（wú）关（guān），它（tā）们仅仅是三（sān）年或五年（nián）的滚动资源预算（suàn）和某种类型的市（shì）场份额预测。这些被称为战略规划的（de）数据，认为是将以某种方式（shì）产生（shēng）一种条理清晰的（de）战（zhàn）略，而实际上它可能会导（dǎo）致（zhì）错（cuò）误的（de）预期。

战略的本质很简单：为企（qǐ）业找到（dào）一条成功（gōng）的道路。当回到战略规划原（yuán）始意义的（de）时候，我们发现变（biàn）化越来（lái）越快（kuài）的世界已（yǐ）经（jīng）难以依靠冗长的战略规划报告去为企（qǐ）业找到成（chéng）功的道路。所以目前顾问（wèn）的（de）战（zhàn）略规划（huá）报告已不仅仅是数（shù）据的（de）分（fèn）析，它需（xū）要包括两方面内容（róng）：一是用基于现实的（de）战略，锁定企业的道路并落实成为一年一度（dù）的经营计（jì）划——这是企业战略的（de）确定性（比如说（shuō）企业（yè）的（de）文化，使命）；二是在固（gù）化的战略（确定性的（de）战略）外，检（jiǎn）测并利用你所处环境（jìng）中的一些变化（如技术、消费者喜好、法律、资源价格（gé）或竞争行为的变化），为战略工（gōng）作启动一个独立的、非年度性的（de）、以机遇为主导的进程——这就是企业战略不确定性。

企业战略的确（què）定性，在于（yú）利用传统（tǒng）方法（fǎ），合理分（fèn）析企业的现状，控制风（fēng）险，保证企（qǐ）业（yè）经营（yíng）的持续性，同时避免企业管（guǎn）理（lǐ）层因为（wéi）无法（fǎ）找到有效的战略完（wán）全放弃对（duì）规划过程进行严格（gé）分（fèn）析的做法，而单凭直（zhí）觉（jiào）做出决策。例如：国内的（de）德隆系（xì），运用证券市场不断扩张（zhāng）的同时，迷失在企业（yè）经营的合理性（xìng）之外，强调（diào）市场的变化（huà）性（xìng），却（què）忽（hū）略企业发展的稳定性。我们需（xū）要在（zài）战略规划中，将发展定在可控范围内前进（jìn）。企业战略不（bú）确定性，是始于环境（jìng）的变化性。举个例子：3G技术的（de）出现使（shǐ）得（dé）通过移动电话传（chuán）送流式视频成（chéng）为可能。移（yí）动（dòng）电话（huà）生产商（shāng）、电信公司和媒体公（gōng）司（sī）都（dōu）需（xū）要（yào）制定利用这一（yī）变化的战略。虽然这些变化有着（zhe）长期（qī）的影响（xiǎng），但企（qǐ）业必须现在就抢占位置（zhì）。我们需要在战略规划中，制定一个（gè）系统，快速（sù）而娴熟地驾驭企业所（suǒ）面对（duì）的所有变化，并根据这种变化（huà）随时改变（biàn）我（wǒ）们战（zhàn）略规（guī）划中固化的那一部分。

以（yǐ）上，是企业战略规划的两个核（hé）心：一（yī）、确定我们的道（dào）路；二、不确定其可行程度，不断更正（zhèng），寻找机遇。

对于企业战略的确定性与不（bú）确定性的其（qí）余问题，我（wǒ）将在下期季刊里继续讨论。

作者（zhě）：bat和麦肯咨询顾问 周建（jiàn）先生（shēng）