1、战略于组织：

“ 商场如战场”，战略的（de）本质就是让企（qǐ）业在竞争中胜（shèng）出。因（yīn）此，战略于组织来讲，是（shì）极为重要（yào）的决策。制定或重建一个清晰的战略是一（yī）项挑战，它（tā）对组织挑战很大，因（yīn）此要仰赖组织强有力的领导者（zhě）。因（yīn）为（wéi）组织（zhī）中（zhōng）有很多力量反（fǎn）对选（xuǎn）择和取舍，必（bì）须要有一个清（qīng）晰而睿智的框架去指导战略。在许多企业，领（lǐng）导（dǎo）者（zhě）花许多（duō）精力（lì）指挥运营（yíng）效（xiào）益, 而非考虑（lǜ）战（zhàn）略。最高管理层不（bú）仅仅是各个职能（néng）部门的总管家，其核心（xīn）任务是战略：界定并传播企（qǐ）业的独（dú）特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称，最终（zhōng）构（gòu）建企业可持续性的竞争（zhēng）优势。

世（shì）界500强企（qǐ）业中有50%左右的公司（sī）拥有（yǒu）自己（jǐ）的长期合作的（de）著（zhe）名咨询公司，100%接受过多次咨询（xún）服务，其中尤（yóu）其以战略咨询为主。

2、制（zhì）定战略（luè）时机：

战略是企业（yè）发展（zhǎn）中永（yǒng）恒的（de）主题！通常，以下两种情况是组（zǔ）织（zhī）制（zhì）定或调整战略的（de）最佳时机：第一种情况，企业面对（duì）行业（yè）的快速发展（zhǎn）或较（jiào）大（dà）的市（shì）场拓展（zhǎn）空间；第二（èr）种情况，企（qǐ）业面临发展的瓶颈或行（háng）业的（de）萎缩（suō）、衰退。在第（dì）一种（zhǒng）情况制定战略的企（qǐ）业，通常是主动的，因（yīn）为管理的变革需要（yào）成本和优秀的人才。唯有组织业绩出众，方能拥有与战略相匹配（pèi）的资（zī）源。

《孙子兵法》说：“百战百胜，非善之善者也（yě）；不战而屈人之兵，善之善（shàn）者（zhě）也。” 因此（cǐ），成功的企业在（zài）不断（duàn）修炼（liàn）：由内（nèi）到外，由战略到战术（shù），牢（láo）牢掌握竞争的主动权，在（zài）变革与创（chuàng）新中成长。

3、行业专家不能替（tì）代咨询公司或咨询顾（gù）问

关于战略咨询（xún），存在许多误区。总（zǒng）结起来，就（jiù）是两个极（jí）端：一个极端认（rèn）为，企业只需花上一笔（bǐ）钱，咨询公司就给出战（zhàn）略的答案；另一个（gè）极（jí）端则（zé）认（rèn）为（wéi），咨（zī）询公（gōng）司不懂（dǒng）行业，根本不可能帮他们（men）制定战（zhàn）略。其实，许多国（guó）际知名企业，如（rú）五（wǔ）百强的多（duō）数企业，都（dōu）曾请过咨询顾（gù）问。那（nà）么，在这些公司（sī），行业经验丰富的专家（jiā）太多了，为什么还（hái）要（yào）请咨询（xún）顾问。他们可能（néng）有着行业内（nèi）最牛的技术（shù）专家（jiā），最牛的管理（lǐ）人才，最牛的营销人才。为什么有丰富（fù）的行业经验了，还要寻求咨询（xún）公司的支持？

首先，要强调的是，一（yī）家专业（yè）的咨询（xún）机构不会定位于“为客户制定战略或管（guǎn）理体系”，而是“帮助或协助客（kè）户制定战（zhàn）略或管理体系”。在任（rèn）何管（guǎn）理变革中，客户是“主体”，咨（zī）询（xún）公司是“辅助”。如果角色相反（fǎn），甲乙双（shuāng）方均会付（fù）出较大的（de）代价。既（jì）然咨询公司是“辅助（zhù）”，为何咨询（xún）的费用如此贵？答案有三点（diǎn）：第一、一家专业的咨询公司最大的资本或竞争优势不是货币资本，而是顾问团队。一（yī）个（gè）优秀的顾问均来自于多年的职（zhí）业磨砺与（yǔ）管理实践，他们的价值（zhí）是由若干家企业的成败经验构成，符合顾问的特（tè）质要求的人很少，是稀缺（quē）资（zī）源（yuán）。顾问（wèn）的报酬构成（chéng）了（le）咨询公（gōng）司最大的成本；第二（èr），任何顾问的经验与知识结（jié）构相对（duì）于客户的（de）问题而言，往往是不足的。因此，一个好的咨（zī）询成果通常（cháng）来（lái）自（zì）于（yú）一个顾问（wèn）团队（duì）的紧密合作。尤其（qí）是战略咨询，绝非二、三个专（zhuān）家（jiā）所能（néng）。第三（sān）、由于咨询的不可复制（zhì）性，咨询公司（sī）一旦（dàn）接受（shòu）了客户委托（tuō），那（nà）就意味着在同一时期，这批顾问（wèn）不能再接其他（tā）单子。这对于咨询公司而言（yán），就是机会成本。因此，大牌的公司会（huì）拒绝低于200万的咨（zī）询单。

其次，作（zuò）为专（zhuān）业的公司，咨询公司拥有不少专业的工具与方法（fǎ），可以帮助客户更好的洞（dòng）察、分析并界定问题。同时，通过专业的工具，咨询顾问把问题解（jiě）决的过程变成一（yī）种系统思考（kǎo），把表象的（de）问题归结（jié）为（wéi）管理（lǐ）的本质，让客户在未来管（guǎn）理中获得系统思考的能力。

再者，在有悠久历史的组织里，管理（lǐ）变革往往是很敏感（gǎn）的，借助第三方一个（gè）客观、公正的角（jiǎo）度，采（cǎi）取一些策略（luè），帮助企业化解矛（máo）盾，促进变革。尽管（guǎn）我们认为，咨询实际是法人意（yì）志的澄清。但此（cǐ）意志的（de）澄清与表达需要一些有效的形（xíng）式与策（cè）略。咨询公司的独立身（shēn）份，会比内部人（rén）更客观、敏感、公正。内部（bù）的专家或管理者往往（wǎng）受组织文化（huà）的约束。企（qǐ）业都是有层（céng）级的（de），个人的知识传（chuán）递成为组织的知（zhī）识效果是（shì）递减的。很多时候，个人丰富的行（háng）业经验很难（nán）有机会（huì）完全（quán）转换成（chéng）组织的知（zhī）识。这（zhè）时候，尽管企业里有很多经验（yàn）丰富的人（rén），但还（hái）是需要“外来的和（hé）尚”整合这些人的经验并提升（shēng）。当外（wài）部咨（zī）询顾问失去其独立性（xìng）时，其价值也就自（zì）然打折。去（qù）年（nián），在服务中遇到过这样的企业老板，他企业的管理很是混乱，由于嫌咨询费用相对（duì）较高（gāo），为了省钱（qián），干脆把我们咨询公司（sī）的一项目经（jīng）理挖过去。但是挖过去之后，发现不对，咨询顾问不过尔尔（ěr）。为什么咨询顾（gù）问（wèn）失去顾问身份后（hòu）会困（kùn）难重（chóng）重？一旦失去（qù）独立身份，咨询顾问（wèn）就很（hěn）难协助企（qǐ）业跳（tiào）出（chū）庐山，看到真面目了。

4、战略咨询的关键：

战略事关重大，战略咨（zī）询理当慎（shèn）重！中（zhōng）国乃至全（quán）球，众企（qǐ）业（yè）对战略咨（zī）询褒贬不一，成与败的案例均有。战略（luè）咨询是咨询中最（zuì）富有挑（tiāo）战的项目，它对（duì）咨询机构的（de）资源提出非常高的要（yào）求。