摘要：价值管理（Value Management）的观念，在企（qǐ）业中（zhōng）广泛地被引入管理行为，定义为，依（yī）据组织的远景，公（gōng）司设定（dìng）符合远景与（yǔ）企业文（wén）化（huà）的若干价值信念，并（bìng）具体落实（shí）到员工的日常工作上，一般的工作性质（zhì）或问题，只要与公（gōng）司的（de）价值信念一致，员工即不必（bì）层（céng）层请示（shì），直（zhí）接（jiē）执（zhí）行工作或解决问题。

1.价值管理的定义（yì）

美（měi）国管理（lǐ）学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管（guǎn）理（lǐ）」（Managing by Values）一书中，认（rèn）为唯有公司的大多数股票（piào）、员工和消（xiāo）费（fèi）者都能成功，公（gōng）司才（cái）有成功的前（qián）提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织（zhī）目标，组（zǔ）织（zhī）必须逐步建立能为成（chéng）员广（guǎng）泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作（zuò）与外部服务上，付（fù）诸实施（shī），成为组织的标准行为典范，始能获得（dé）真实的与全面的顾客满意。

价值管理（lǐ）对企业（yè）的好处，在于不仅能够（gòu）传（chuán）承落（luò）实（shí）公司的远景（jǐng），更能设定企业（yè）员工守则、工作（zuò）信（xìn）条（tiáo）等方法，在组织内部进（jìn）行各（gè）种（zhǒng）层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信（xìn）念（niàn），以增加组织成员的（de）生活品质滿意（yì）度，最（zuì）终做（zuò）好顾客服务（wù），持续组织的竞争（zhēng）力和获得可长可久的事业成功。

企（qǐ）业（yè）运营的最终目标是实现股（gǔ）东（dōng）投资价值最大化，这就要（yào）求衡（héng）量公司业绩（jì）的指标应（yīng）该能（néng）够准确反（fǎn）映公司为股东（dōng）创造的（de）价值。在财务（wù）管理（lǐ）上，公司每年为股东创造的（de）价值（zhí）等于收入减去全（quán）部成本和费用后的（de）剩余，即：价值＝收入－（成（chéng）本＋费用（yòng））。

以价值为核（hé）心的管理体系（xì）：正确地衡量公司（sī）的价值创造，有（yǒu）效进行价值创造（zào）的管理和监控，合理并（bìng）富有激励作用地分享所创造的价（jià）值。

2.价值管理的本质

价值＝收入－（成本＋费用）

价值的最大化就是价值管理的最终目的。

3.价值管理的（de）作（zuò）用

价值管理（VBM, Value Based Management），对企业的作用主要（yào）体现（xiàn）在（zài）三个方（fāng）面：优化企（qǐ）业的投资组合、增强企业的营（yíng）运管理（lǐ）、以及建立价值（zhí）导向的（de）管理控制体系。其（qí）中建（jiàn）立（lì）价值导向的管理（lǐ）控制体系尤为重要，因为（wéi）对一个没有清晰（xī）强调（diào）股东价（jià）值的公司（sī）而言，以价值（zhí）为导向的管理控制体系能（néng）够帮助（zhù）他们（men）重（chóng）新明（míng）确目标，找到（dào）关键的控制点，实施有效的战（zhàn）略方案，从而提高公司的股市表现，为（wéi）公司的股东创（chuàng）造更多（duō）的（de）价（jià）值。

企业运营（yíng）的最终目标是实现（xiàn）股东投资价值最大（dà）化（huà），这就要求衡量公（gōng）司业绩的（de）指（zhǐ）标应该能够准（zhǔn）确反映公司为（wéi）股东创造的（de）价值。在财务管理上，公（gōng）司（sī）每（měi）年（nián）为股（gǔ）东创（chuàng）造（zào）的价值等于收入减（jiǎn）去（qù）全部成本和费用（yòng）后的剩余，即（jí）：价（jià）值＝收（shōu）入－（成本＋费用）。但是，企业中长期（qī）沿用的传统业绩衡量指标，例如税后净利润（rùn）、每股（gǔ）收益和（hé）净资产收益率等（děng）等，均无法准确反映（yìng）公司为股东创造的价值。这主要是（shì）因为传统的业绩衡量指标忽视了（le）公司股本资本的成（chéng）本，也就是说（shuō），成本中并不包（bāo）括股东投入的股本资本的（de）成本。  

从整（zhěng）体上看，公司运作所需要的资本主要（yào）由两（liǎng）部分组成：债务资本和股本资本，两者的使用都不是（shì）免费（fèi）的。债务资（zī）本（běn）的所有者即债权人要求公司定期支付利息，这是一种（zhǒng）显（xiǎn）性（xìng）的资本成本（běn）；股本资本的所有者即股（gǔ）东则（zé）要求公（gōng）司提供一定（dìng）的（de）资本回报，这是隐性的（de）资本成本，但却（què）是客观存在（zài）的。因为投入公司（sī）的股本资本也可以（yǐ）投向其他盈利项目，其他项目所带来的收益（yì）就是股东资本（běn）的机会（huì）成本，股东要（yào）求（qiú）公司给他们的（de）资本回报必须大（dà）于或（huò）等于其机会成本，否则就（jiù）会将资（zī）本投向（xiàng）其他项目。由此（cǐ）可见，股本（běn）资本的成本就（jiù）是投资在风险程度（dù）相近的其（qí）他项目所能获得的收益（yì）。因此在考虑股本资本（běn）成本的情（qíng）况（kuàng）下，公司每年为股东创造（zào）的价值（zhí）等于（yú）收入（rù）减去传统（tǒng）意义（yì）上的成本，股（gǔ）本（běn）资本成（chéng）本和（hé）费用，即（jí）价（jià）值＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价（jià）值（zhí）的（de）表达式，我们就可以看出差别主（zhǔ）要在于是（shì）否考虑股本资本的机会成本。只有考虑了股本资本的机会成本，才（cái）能真（zhēn）正反映（yìng）出是否为股东创（chuàng）造了价值（zhí）。例如某公（gōng）司今年收入为1000万，股本资本为5000万，成本和费用为850万。同期（qī）市场上的资本成（chéng）本为10％，按传统（tǒng）的计（jì）算方（fāng）法（fǎ）计算所得（dé）的价值为：1000－850＝150，而考虑股本（běn）资本的成（chéng）本，则计算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见在传统方法下为股东（dōng）创造的（de）价值在新的方法下就可能是（shì）在破坏股东的（de）价值。

4.价值管理的（de）操作

采用（yòng）价值管（guǎn）理（lǐ），能将管理者的决策重点放在价值的（de）驱动因素上（shàng），将远景（jǐng）总体目标、分（fèn）析技巧及管理程序协调（diào）起来。基于价值的管理（lǐ）强调在各（gè）个层面上都能作出有利于增（zēng）加价（jià）值的决策，从而要求（qiú）上（shàng）至总（zǒng）经（jīng）理（lǐ）下至（zhì）一线（xiàn）员工都能树（shù）立创造价值的概（gài）念，并能（néng）深刻理解影响（xiǎng）企（qǐ）业价值的关键（jiàn）性变量（liàng），将价值最大化（huà）战略转化为具体的长期和短期目标（biāo），以期在（zài）组织内部传达管理（lǐ）部门的期（qī）待目标。

主要的工作包括帮助我们的客户通（tōng）过价值（zhí）分析，开（kāi）发（fā）企业的关（guān）键价值驱动因素（Value Driver），定义（yì）企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏者，从而建立（lì）可（kě）供（gòng）管理层控制的关键业绩指标体系，以（yǐ）及整（zhěng）合了（le）关键业绩指标体系的（de）报告、计（jì）划和控制（zhì）系统及企业的薪酬激励体系。

拿一个旅游集团公司作例，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅（lǚ）行社（shè）、旅游（yóu）营（yíng）运、客运、目的（de）地旅游和酒店。面临的（de）危机：集团内部各营运部门（mén）经（jīng）常为了（le）利益的分配吵（chǎo）得（dé）不可开交，例如：酒店（diàn）部门认为自己（jǐ）向旅游营运部（bù）门提供的报价太低，利润都被（bèi）旅游（yóu）营运部门"偷走"了，自（zì）己却面临不公平的亏损（sǔn）；而旅游（yóu）营运部门坚（jiān）持认为（wéi）自己为酒店带（dài）来了额外的生（shēng）意，享受价格优惠合情合理。类似的纠纷还有（yǒu）很多，公（gōng）司高层（céng）管（guǎn）理（lǐ）人员像消防员一（yī）样，疲于救火。与此（cǐ）同时，公司的利润增长（zhǎng）缓慢，股票（piào）表现差（chà）强人意，股东对公司经（jīng）营（yíng）管理状况（kuàng）的不满（mǎn）与日俱增。

当务之急是帮助企（qǐ）业（yè）建（jiàn）立一个以价值为导（dǎo）向的管理（lǐ）控制系（xì）统（tǒng），引导各业务部（bù）门将企业的价（jià）值（zhí）创（chuàng）造作（zuò）为部门（mén）的目标，从（cóng）而支（zhī）持（chí）企业在未来成（chéng）为"业内一流价（jià）值（zhí）创造者"。

任务是通过三个步骤来实现的。第一步是（shì）在具体（tǐ）商业计（jì）划（huá）的基础（chǔ）上画出整个（gè）公司的价（jià）值创造树，并基于价值（zhí）创造树定义每个业务单元的关键价值驱动（dòng）因素（value driver）和关键业绩指标；第（dì）二步是找（zhǎo）出集团内部的价值创造者（value creator）和价（jià）值破坏者（value destroyer），制定（dìng）整个集团层（céng）面上的（de）关键业（yè）绩（jì）指标体系；第（dì）三步则是（shì）确定（dìng）企业的价值创造差距和弥补差距（jù）的战略方案（àn），以及就这些方案（àn）和资本市场进行有（yǒu）效沟通。 

 

价值驱动因素

细分公司的业务。仅仅细分（fèn）到旅行社、旅游营运这样的业务部门是（shì）不够的，还（hái）需要沿着客户、产品、市（shì）场等（děng）维度将（jiāng）业务部门进一步细分。

● 定义细分部门的协同关系。接下来要定义公（gōng）司的细分部门之间，以及细分部门和公司的服务性部门（例如（rú）：客户关系管理部门）之（zhī）间的联系。这种联系需要量化，因为（wéi）这是确定公司在旅游（yóu）行业价值（zhí）链（liàn）上纵（zòng）向（xiàng）整合的关键。通（tōng）过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是（shì）整个价值链的中（zhōng）心环（huán）节，因为其他细分单位（wèi）的大部分业（yè）务都（dōu）取决于这（zhè）项业务。

● 评估集团（tuán）的权益。价值行动（dòng）小（xiǎo）组开始着手建立集（jí）团的财务模型，即一张（zhāng）能够（gòu）揭示集团所有业务的（de）收（shōu）入、成本（běn）、资产构成的图表。

接（jiē）下来要评估集团的（de）整体权益（yì）资本价值（zhí），以及（jí）各细（xì）分部分（fèn）对整体价（jià）值创造的贡献（xiàn）。未（wèi）来创造的股东（dōng）价值将（jiāng）被（bèi）层层细分，由具体的（de）业务（wù）单元来承担。

● 形成可控的管（guǎn）理要素。具体业务（wù）单元承担的股东（dōng）价值创造，可以（yǐ）被追溯（sù）到一系列可控的管理因素上，小组成员将这（zhè）些因素称为价值（zhí）驱（qū）动因素（sù）(value driver)。

● 评（píng）估（gū）管理要（yào）素。小组成员还对（duì）管（guǎn）理（lǐ）要素的重要性进行（háng）评估，因为并非所有的（de）指标对公司而言都同等重要，管理（lǐ）者精力有限，他只（zhī）能优先关注（zhù）重要问题。

● 绘制价值树。各细（xì）分（fèn）单元（yuán）的EVA加（jiā）总即为集（jí）团的价（jià）值创造。未来创造的（de）EVA流折现值（zhí），加上（shàng）公司目前的账面权益价值，即集团（tuán）整体（tǐ）的权益价值（zhí）。

在完（wán）成（chéng）第一步骤的工作后，着手分析集团内部的价值（zhí）创造者（value creator）和价（jià）值（zhí）破坏者（value destroyer），并（bìng）制定整个集团（tuán）层面上的关键业绩指标。

接下（xià）来的工作是制定整个集团（tuán）的关键业（yè）绩指标。小组成员对所有细分部门的价值驱动因素进行灵（líng）敏（mǐn）度分析，根据各价值驱动因（yīn）素对于整个集团EVA变（biàn）化（huà）1%的影（yǐng）响进（jìn）行排序，从（cóng）而（ér）确定整个集团最（zuì）重要的价值（zhí）驱动因素，即关键业绩指标（biāo）。

● 定义战略差距。

● 制定可执行的战略方案（àn）。接下（xià）来是（shì）制定可执行的（de）战略方案以弥补价值差距。通（tōng）过与竞争对手在各（gè）项关键业绩指标（biāo）上的比（bǐ）较，行动小组了解到集团和细分（fèn）部门在哪些关键业绩指标上表现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了（le）获得（dé）良好（hǎo）的（de）股票表现（xiàn），集团除了有一个可执行的战略方案，还（hái）需要持续不断与资本市场沟通，说故事（equity story）。沟通是（shì）为了让市场对公司未来价值创造能（néng）力有良好的预期。公司如果能让（ràng）股东和（hé）投资者相信，公司（sī）未来有巨大（dà）的（de）价值增（zēng）长（zhǎng）潜力，公（gōng）司的股价表现（xiàn）就会在业内上（shàng）市公司中保持优势，树立良好的声（shēng）誉。

推（tuī）荐（jiàn）价值（zhí）导向的管（guǎn）理控制体系（xì），因（yīn）为这能（néng）够帮助企（qǐ）业明确（què）其经营目标--创造（zào）经济价值实现股东利益。在应用这一分析工具（jù）的过（guò）程中，管（guǎn）理者将（jiāng）对公（gōng）司内部不同业务（wù）单元的真实（shí）贡献有新的认（rèn）识和了解，他会发现，很多以前公认有价（jià）值（zhí）的部门非但没有为（wéi）企业创（chuàng）造（zào）价值，反而在（zài）破（pò）坏企业的价值；而另外一些看上去业（yè）绩不（bú）佳（jiā）的业务则有可能成为价值创造的"明星"。