大多数的杰出领导者都有一个很重（chóng）要的共同点：他们的EQ都很（hěn）高。专业能力只（zhī）是（shì）主管应该具备的基本能（néng）力，高的EQ，才能造就出真（zhēn）正（zhèng）卓越的领导人。尽管每（měi）个（gè）人的EQ生来就不一（yī）样，但是只要采取正（zhèng）确的方法，领导者仍然（rán）可以培养出很高的EQ。您知道EQ是由（yóu）哪些（xiē）要素（sù）所组（zǔ）成？要有系统地提高EQ，经理人应该采取哪些行动？    

每一位企业人士都知（zhī）道这么一个故事：一位很有智慧且能力很强的主管，被拔擢到领导者的地位，最后却落到失败的下场；他们也大多知（zhī）道另一个故（gù）事：一位拥有充实--但非杰出（chū）--知识及技能的人，被拔擢到相（xiàng）同的位置后，却一路飞黄腾达。 这两个故事，显然支持（chí）一般人普遍认同的一个观点，那就是在寻找一位具（jù）备"正确内涵（hán）"的（de）领导者时，与其说是一（yī）个（gè）科学过程，不如说（shuō）与艺术（shù）更（gèng）有关（guān）连。毕竟，卓越领导（dǎo）者（zhě）的（de）个人风格（gé）因人而异。                  

有（yǒu）些领导者（zhě）个性（xìng）温（wēn）和，善于分析（xī）事理：有些领导者（zhě）则喜欢高高在上（shàng）地发号施令（lìng）。同样重要的是，不同（tóng）情境往（wǎng）往（wǎng）要不同的领导风格（gé）。例如在（zài）购并另一（yī）家公司时，最（zuì）好派一位个性细腻且善（shàn）于协商的（de）人主其事；如果公（gōng）司（sī）已陷入危机，亟（jí）待大力整顿时，就需要一位（wèi）能施展魄力的领导者。                       

大多数（shù）有效领导者有一个很重要（yào）的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有（yǒu）效领导者有一个很重（chóng）要的（de）共同（tóng）点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并（bìng）不是说智（zhì）商（IQ）或专业技术能（néng）力不重要，它们和领导者是否优秀当（dāng）然有关连，不过它们多半是（shì）"门槛能力"（threshold capabilities），亦即（jí）是它们是（shì）晋升为主（zhǔ）管应具备的入门能力。

多研究明显显示，EQ才是卓越领导的必要（yào）条件（jiàn）。就算某人受过全世界最（zuì）好的学术训练、拥有最（zuì）敏锐的观察力、善于（yú）分析事理，且能源源不（bú）断地（dì）想出各式各样的绝佳（jiā）点子（zǐ），但如果他（或她（tā））的（de）EQ很低，仍然（rán）称不上是一位伟（wěi）大的领导者。

过去一年来（lái），我和几位同事致（zhì）力于EQ的研究，企图了解EQ和工作绩效，特别是和领导（dǎo）者的工作绩效之间的关系（xì）。我们观察到EQ如何左右人们的（de）工作（zuò）表现。下文将一一探（tàn）讨这些问（wèn）题，并（bìng）分别剖析构成EQ的五个要素：自我意识（self-awareness）、自我调（diào）节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅附录一：EQ的（de）五大要素（sù））。

评估 EQ

多数大公司都（dōu）聘请有经验（yàn）丰富的（de）心理学家，藉着开（kāi）发目前已（yǐ）广（guǎng）为人知的"能力鉴定模型"（competency model），用来寻找、训练及（jí）培育公司里有领袖潜力的明日之星。这些心理学（xué）家亦针（zhēn）对（duì）基层主管设（shè）计出类似的能力鉴定模（mó）型（xíng）。最近（jìn）几年，我搜集并分（fèn）析了（le）一百八十八（bā）家（jiā）公司的（de）能力鉴定（dìng）模型，其中大多是（shì）全球知（zhī）名的大企业，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英（yīng）国（guó）航空公（gōng）司，及苏西信托公司（Credit Suisse）等。

在分析这些企业所采用的（de）能（néng）力鉴定模型（xíng）时（shí），我希望（wàng）能归纳出（chū），究竟是什么能（néng）力可以让员工有卓越的表现，同时我（wǒ）想要进一（yī）步（bù）了解（jiě），该能（néng）力对工作绩效影响程（chéng）度为何。我把这（zhè）些大企业鉴定员工（gōng）的能力粗分为三类：

一、纯粹技术性技能，如会计、事业规（guī）则；

二（èr）、认知能力（lì），如分析推理；

三、能展现EQ的（de）能（néng）力（lì），如与他人合作的能力、领导及推动变革的成（chéng）效等（děng）。

在设计某些（xiē）能力鉴定模型时，心理学家会请（qǐng）大公（gōng）司的资深经理人明白（bái）地说出（chū），哪（nǎ）类能力最能描述组织内（nèi）大多（duō）数杰出（chū）的领导者（zhě）。在设计另些模型时，这些心理学家则使用（yòng）较（jiào）客观的标准，如事业（yè）部门的获利率，去评估高阶经理人的领导能力，以（yǐ）明了所谓（wèi）的明星级主管是否（fǒu）真的优于（yú）较平庸（yōng）的主管。

接下（xià）来，心理学家开始（shǐ）进行密集的（de）访（fǎng）谈及测验（yàn），并（bìng）做成绩评比。此一过程最后产生一张清单，上面列出一（yī）位有（yǒu）效领导者应具备的要件（jiàn）。这类清单包含的项目从七个到十五个（gè）不等，如主动积极、有策略性眼光等（děng）。

当我仔（zǎi）细分（fèn）析这些资料时，发现了一件令人（rén）惊讶的事实。没错，智（zhì）商的（de）确是（shì）卓越绩（jì）效的（de）动力（lì）之（zhī）一，而（ér）具备远（yuǎn）大的眼光及有长远的方（fāng）向等认知（zhī）能力，对（duì）一位领导者来说也很重要，然而当我精确计算纯技术技能、智商及（jí）EQ对卓越绩效的贡献比（bǐ）重时，却发现任何（hé）层级都一样：EQ对（duì）卓越绩效的贡献比（bǐ）重是其余两（liǎng）者的两倍。

我（wǒ）的分析结果（guǒ）进一（yī）步显（xiǎn）示：愈（yù）到组织高层，EQ愈显得重要（yào），而（ér）技术（shù）技（jì）能的差异则愈发不相（xiàng）干。

换言之，一个人的阶级越高，他又（yòu）被视为（wéi）绩效高手（shǒu），那么（me）他的卓越（yuè）绩效一定（dìng）和其EQ成正比（bǐ）关系。在比较高阶领导者中的绩效高手和表现平平者（zhě）的能力时，近百分之九（jiǔ）十（shí）是EQ，而不（bú）是认知（zhī）能力方面的差异。

其他学（xué）者的研（yán）究也证实，高EQ不仅能造就出（chū）卓越的领（lǐng）袖，也有助于他们带领员工发挥潜能，从而创造出优越的工作绩效。已（yǐ）故（gù）的人类及（jí）组（zǔ）织行为知名（míng）学者（zhě）麦克里兰（David McClelland）的发现，就（jiù）是一个很好的例子。

一（yī）九六六年，麦克里兰（lán）以一家全球性食品公司（sī）为（wéi）对象进（jìn）行一项研究。他发现，凡具备极（jí）EQ的（de）资深经（jīng）理人（rén），他们所领（lǐng）导的事（shì）业部门每（měi）年营收达成率竟然超过（guò）目标二成。至于那些EQ很低的资（zī）深经理人，他们所（suǒ）领导的事业部门年营收（shōu）达成率（lǜ）则低于目标二成（chéng）。有趣的是（shì），不论（lùn）是位于美国本（běn）土，还是（shì）位于亚（yà）洲（zhōu）或欧洲的事业部（bù）门（mén），麦（mài）克里（lǐ）兰的研究结果并无任何（hé）差（chà）异（yì）。

这些（xiē）数字透露了一（yī）个极有说服（fú）力（lì）的（de）事实（shí），也就是领导者的EQ和组织（zhī）成功之间的关连。同样重要的是，研（yán）究结果显（xiǎn）示，只要采取正确（què）的方法，领导者也可培养出很高的EQ。（请参（cān）阅附录二：EQ能经由学习获得吗？）

EQ要素（sù）一：自我（wǒ）意识（shí）

EQ总（zǒng）共（gòng）包含了五大要素，第一（yī）个就是（shì）自（zì）我意识。其实（shí）早在数（shù）千（qiān）年前，特耳菲（Delphi，希腊古都，有以神谕著名的阿波罗神殿）就有"认（rèn）识（shí）你自己"的神谕（yù）了（le）。自我意识（shí）意指一个人能深刻（kè）了解本身（shēn）的情绪、优缺点、需（xū）要及冲动等。自我意识高的人，既（jì）不会过度挑（tiāo）剔他人，也不会有不切实际的（de）奢望。相反地，不论是对自（zì）己或对他人，他们都（dōu）诚实以（yǐ）待。

自（zì）我（wǒ）意识高（gāo）的人清（qīng）楚晓得，他（tā）们的心情不仅会影响自己，也会影响到周遭（zāo）的人，乃（nǎi）至于他们的工作表现。自我意识高的某甲清楚知（zhī）道，与其面对一个紧（jǐn）迫的截（jié）止期（qī）限，把自（zì）己弄得紧张兮兮的（de），还不如事先作好计（jì）划，早一点把工作做（zuò）完。自（zì）我意（yì）识高的某乙，面对一个要求非常高的客户，清楚了解（jiě）自（zì）己（jǐ）的情绪一（yī）定会受到该客户严刻（kè）挑剔的影响，免不了会有挫折感。他也会抱怨（yuàn）："客户（hù）在一些小地方不断挑毛病（bìng），害（hài）得我们（men）无法按时（shí）交货。"尽（jìn）管心里（lǐ）嘀（dī）咕，某乙（yǐ）仍会（huì）压抑自（zì）己（jǐ）忿忿不平（píng）的情（qíng）绪，转而去做（zuò）一些建设性的事（shì）。

一个（gè）自我意识高的人（rén）不仅（jǐn）认（rèn）识自己的情绪，也相当了解自己的价（jià）值（zhí）观和所（suǒ）要（yào）追求的目标（biāo）。他知（zhī）道自（zì）己努（nǔ）力的方向，也知道为什么要这（zhè）样做。例（lì）如，他可能会拒绝另（lìng）一家公司高薪挖（wā）角（jiǎo）的诱惑，理由可能是（shì），在那家公司工作并不（bú）符（fú）合自己（jǐ）的原则或长期目标。

反观一个自我意识低的（de）人（rén），很可能禁不起（qǐ）同样的（de）挖角诱（yòu）惑，而压（yā）抑住（zhù）原本已很脆弱的价值观。两年（nián）后，他抱怨道："当时我看到待遇很高，所（suǒ）以我就签下了（le）合约。谁晓得这个工（gōng）作这么无聊，对我来说一点（diǎn）意义也（yě）没（méi）有。"作（zuò）任何决策时，自我意识高的人一定会慎（shèn）重（chóng）考虑自己的价值（zhí）观（guān），会（huì）选择能（néng）让他们发挥所长的工作（zuò）。

一个自我意（yì）识高的人有什么（me）特征呢（ne）？

首先，也（yě）是最重要的一个特征，就是这个（gè）人（rén）很坦诚，以（yǐ）切合（hé）实际的态度对待自己。一（yī）个自我意识高的人，会很（hěn）坦白（bái）且（qiě）不偏离事实地--不见得是真情（qíng）流露地剖白--说出自己（jǐ）的情绪，及他们对工作可能产生的影响（xiǎng）。

以我（wǒ）认识的一家大型百货（huò）公司（sī）的（de）经理人为利，她对（duì）公司针对个人购物者即（jí）将推出（chū）的一项新服务持保留态度。她马上（shàng）将自（zì）己的（de）感觉反应出来。她对（duì）同事及上（shàng）司（sī）坦白说出："我很难推辞这（zhè）项任务。我自己实在没有意愿，但我别（bié）无选择，因为这是上（shàng）级交办的（de）事（shì）。请给（gěi）我（wǒ）一点时间（jiān），看看能不能把这件事情做好。"由于她很坦诚地（dì）说出自己的感（gǎn）觉（jiào），一周后，她转（zhuǎn）变态度，开始完（wán）全（quán）支（zhī）持这（zhè）项任务了。

公司在招募新（xīn）人时，常要求应征者说出（chū）自己（jǐ）的感觉，以测（cè）验他们自我意（yì）识（shí）的高低（dī）。例如（rú），主考官可能会请应征者回忆（yì），他们以前是否有情绪失控，而事后感到后悔的事（shì）情。那些（xiē）自（zì）我意识高（gāo）的应征（zhēng）者（zhě），通（tōng）常会坦白以（yǐ）后，并笑着叙述自己过去发生的（de）糗（qiǔ）事。自我意识高的人另有一个特征，就是他们具有自我解嘲式的幽（yōu）默感（gǎn）。

到了年终考核员工工作绩效时，是经理人确认员（yuán）工自我意识高低的另一（yī）个时机。自我（wǒ）意识高的员（yuán）工了解自己（jǐ）的优（yōu）缺点，也不会逃避此一话题，甚至会热切（qiē）期待（dài）他人提供建（jiàn）设性的（de）批评。反观那些自我意识低的员（yuán）工，常视（shì）要求他们改进（jìn）的建议为一种威胁，或（huò）要他们承认失败。

从一个人（rén）散（sàn）播（bō）出来的（de）自信，亦可评（píng）断其自我（wǒ）意识的高（gāo）低。自我意识高的人，清楚了（le）解自己的（de）本事，因此不太可能因为承接超过自己能力以外的（de）任务而失败。他们也知道何时该开（kāi）口请求他人伸出援手。他们在工作上（shàng）承担的风险，事先都加以计算过。如果事（shì）先知道自己一个人做不来，他们不会（huì）主动要（yào）求接受挑（tiāo）战。简言之，他们会量力而为。

有位中阶经理人受邀请参加由该公司最高（gāo）主（zhǔ）管主（zhǔ）持的策略会议（yì）。尽管她是（shì）与会者中最资浅的一位，她并没有一直（zhí）保持（chí）沉默，用最虔（qián）敬的态度（dù）聆听其他人的发言，或（huò）表（biǎo）现出（chū）很畏惧的样子（zǐ）。她知道自己有很不错（cuò）的头脑，也（yě）很（hěn）懂得如何表达自（zì）己的想（xiǎng）法，于是（shì）针（zhēn）对公司的策略提出中肯的建议（yì）。她（tā）并未涉及自己一（yī）知（zhī）半解的领域，因为她清楚知道（dào）自己的能耐。

自我意识高的人（rén），清楚了解自己的本事，因（yīn）此不太可能因为承接超过自己（jǐ）能（néng）力以外的任（rèn）务而失败（bài）。尽管自（zì）我（wǒ）意识对一个企（qǐ）业有诸（zhū）多的好处，我们的研究却显（xiǎn）示，在（zài）寻找未来的领导者时，许多资（zī）深经理人（rén）却（què）未给予（yǔ）应有的重视。许（xǔ）多经理人误以为坦白表达（dá）自（zì）己的（de）感情是一种懦弱（ruò）的象征（zhēng），因（yīn）此当员工敢公开承认自己却失时，并未给予他们一样的（de）尊重。在经理人（rén）心目中，这些知难而退（tuì）或很（hěn）快就（jiù）打退堂鼓的员（yuán）工，还没有"强悍到"能够领导其他人（rén）的（de）地（dì）步。这些资深经理人的想法完全错（cuò）了。一般（bān）人不（bú）仅（jǐn）不（bú）会（huì）瞧不起坦白的（de）人，反而会更加敬佩和尊重（chóng）他们。其次，一位领导者必须根（gēn）据对自己，乃（nǎi）至于对他（tā）人（rén）能力的正确掌握，作（zuò）很多（duō）的决策。例如，我们是否有能力管理拟购并的公司？我们是否在半年内推出新产品？对自（zì）己（jǐ）诚实的人（rén），也就是自我意识高的人，也会（huì）用（yòng）相同的态（tài）度对待自己所管（guǎn）理的企业（yè）。

EQ要素二：自（zì）我（wǒ）调节

生理上的冲动左右了人类（lèi）的情（qíng）绪。尽（jìn）管人不可能完全没有情（qíng）绪，但（dàn）我们却能透过一些方法来（lái）加（jiā）以管理。自我调节是（shì）EQ的第二个要素。它就像是一种持续自我（wǒ）对话的过程，使我们（men）不必受制于经常上下（xià）波动的情绪。习（xí）于作此自我对话的人（rén），和他人一样（yàng），也会碰（pèng）到情绪的高低潮，不过（guò）他们却学会了控制自己情绪的（de）方（fāng）法（fǎ），甚至能（néng）将陷（xiàn）于（yú）低潮的情（qíng）绪（xù）导引（yǐn）到对自（zì）己（jǐ）有利的地方（fāng）。

假（jiǎ）设一家（jiā）公司召开（kāi）董事会，某高阶（jiē）主管（guǎn）亲眼目睹自己所带（dài）领（lǐng）的一个（gè）小组，简报时错误百出（chū）。事后，大（dà）家的心情都很低（dī）落。该主（zhǔ）管当然很想拍（pāi）桌（zhuō）子大发（fā）一顿脾气，高（gāo）声（shēng）痛斥小组（zǔ）令他丢人（rén）现眼；或慢慢踱着方步，用冰冷的眼光狠狠地瞪（dèng）着小组每一位（wèi）成员。

但如果该主管（guǎn）懂得自（zì）我调节的妙用，他就会选择另一种方法。他会很小心地选（xuǎn）择等一下要用的字眼，一方面指出该小组的确作了一（yī）次差劲的简报，但会尽量避免遽下断语。接（jiē）下来，他会（huì）设法找（zhǎo）出简报失败的原因：是个人（rén）努力不够（gòu）？还是有其他（tā）干扰（rǎo）的因素？主管（guǎn）自（zì）己有没有扮演好他的角（jiǎo）色？

想好这些问题后，该主管召集所有小组成（chéng）员来他的办公室，摊（tān）开整个（gè）事（shì）件，并坦诚说出自己（jǐ）的感（gǎn）觉。然后，他把自己（jǐ）分析该事件的结（jié）果告诉（sù）他们，并提出一个妥（tuǒ）当的解决之道。

自（zì）我调（diào）节对领导者而（ér）言为什（shí）么（me）那（nà）么（me）重要呢（ne）？

首（shǒu）先（xiān）：一个能够控制自己（jǐ）情绪（xù）及冲动--也就是（shì）讲理--的人，有办法塑（sù）造出（chū）一个可以彼此信赖的公（gōng）平环（huán）境（jìng）。在这样的环境下，组织政（zhèng）治和内部斗（dòu）争将大大减（jiǎn）少，生产力（lì）则相对提高。优秀人才将闻风（fēng）前来投靠（kào），不会轻易受（shòu）高薪的诱（yòu）惑，被挖（wā）角到竞争（zhēng）对（duì）手的（de）阵营（yíng）。

此（cǐ）外，自我调节甚至能发挥（huī）上行（háng）下（xià）效的功（gōng）用。当（dāng）主管以态度冷静文明（míng）时，大（dà）概没有可能被（bèi）别人指为是一个易怒（nù）的人（rén）吧！一个企（qǐ）业的高（gāo）阶层（céng）中脾（pí）气暴（bào）躁（zào）的主管愈少，即表示（shì）整个（gè）企业找（zhǎo）不到几个这种（zhǒng）人。

从竞（jìng）争的角度来看，自我调节也是领导者不可或缺（quē）的一个要素。所有（yǒu）人都知道，今日商（shāng）场上充（chōng）满各种不确定与变（biàn）数（shù）。每天都有企业购并或拆（chāi）伙的新闻。新科技以前所未有的速度不断地推陈出新（xīn）。惟有能冷静管（guǎn）理自（zì）己情绪的（de）经理人，才能跟得上商场上飞快的脚（jiǎo）步。

当（dāng）管理当局宣布即将要（yào）推出一项新方（fāng）案（àn）时，他们不（bú）会惊慌（huāng）失（shī）措，匆忙决定采取行动；相反地（dì），他们会冷静地思考（kǎo），积极搜（sōu）集资讯，听听更多（duō）人的意见。一旦公司正（zhèng）式执行该方案，他们就能全力配合。

某些时候，他们（men）甚至扮（bàn）演带头向（xiàng）前冲的角色。我（wǒ）们来看看某（mǒu）大（dà）型制（zhì）造商的例子。五年来，该公（gōng）司一（yī）向购买某应用（yòng）软件程序，供经理人搜（sōu）集及汇整资（zī）料（liào）、拟定公司策略计（jì）划（huá），并（bìng）制（zhì）作报告呈报（bào）上级。有一天，管理（lǐ）阶层突然宣布，公（gōng）司决（jué）定安（ān）装另一（yī）种（zhǒng）应用软件，并全面取代旧有软件（jiàn）。

所（suǒ）有人都在私下抱怨（yuàn），认（rèn）为此举将严重（chóng）影响既（jì）定（dìng）的工（gōng）作进度。其（qí）中一位经理（lǐ）却相（xiàng）当地冷静。她仔细（xì）评估了新旧软件的优缺点（diǎn），相（xiàng）信新软件（jiàn）很有潜力，能大（dà）大提升工作效率。她积极参（cān）与新软件的训（xùn）练课（kè）程（chéng）--许多同（tóng）时都拒绝受训--最后被拔擢（zhuó）为好（hǎo）几个事业（yè）单位的主（zhǔ）管。部分原因即（jí）是，她能有效（xiào）运用公司引进（jìn）的新科技。

一个懂得管（guǎn）理本身情绪的（de）人（rén），将给人一种正直的形（xíng）象。它不（bú）仅是（shì）一种个人的（de）美德，也（yě）是（shì）整个企（qǐ）业的一大（dà）竞争优势。

我（wǒ）愿意进一步说（shuō）明自（zì）我调节对领导（dǎo）者的重要性。一个懂得管理本身（shēn）情绪的人，将给人一（yī）种正直的形象。它不（bú）仅是一种个人的美德，也是（shì）整个企（qǐ）业的一大（dà）竞争优势。商场（chǎng）上出现许多搞（gǎo）得两败（bài）俱伤（shāng）或身（shēn）败名裂的消（xiāo）息，都是因为当事（shì）人太过冲（chōng）动的缘故。

许多经理人未经深思熟虑，就（jiù）用不正当的（de）手段赚取利（lì）润，或用不（bú）当的科（kē）目开销（xiāo）花费，或（huò）挪用公款，或私（sī）心（xīn）滥权（quán）。其实，他们也是有（yǒu）机会朝正途走的。反观（guān）那（nà）些懂（dǒng）得自我调节的（de）经（jīng）理人，就（jiù）不会轻易受到类似的诱惑。

我们再来看另一家（jiā）大（dà）型食品公司的例子。该（gāi）公（gōng）司和当地（dì）配（pèi）销商（shāng）打（dǎ）交道时，负（fù）责这（zhè）项业务的一位资深主管，一向以作风（fēng）诚实闻名。他会定（dìng）期公布公司（sī）生（shēng）产成（chéng）本的详（xiáng）细资料，让配销商清楚（chǔ）了解该公（gōng）司的价（jià）格结构，给配销商（shāng）一种（zhǒng）该（gāi）公司作风很实在的印象，因此（cǐ）和（hé）配销商谈判进货（huò）价格事时（shí），很少出现双方争得脸红脖子粗的（de）情景。现在状况出现了。

为了提高公司获利率，该（gāi）主管（guǎn）突然有一股冲（chōng）动，想要（yào）保留一部分（fèn）的成本资料不（bú）让配销（xiāo）商（shāng）知（zhī）道。然而，衡量过（guò）公司长远利益（yì）后，他（tā）却克制了此一不当的冲动。他发现，任何（hé）时候，公（gōng）司都不能为了获得短期（qī）的（de）利润，破坏先前和配（pèi）销商辛苦建立的良（liáng）好关系。

经过上述的讨论，我们不难（nán）发（fā）现自我（wǒ）调节（jiē）的特征：具有反省（shěng）能力，凡事都深思熟虑；不怕面（miàn）对不确定与各种变革；为人正直--能够对不当的冲动说不（bú）。

和自我意识一样，自我调（diào）节也未受（shòu）到应有的重视。那些善于控制自己情绪的人，往往被视（shì）为过于老成持重--其（qí）慎（shèn）重处（chù）理事（shì）情的态度，当被视为缺乏（fá）热情。而那些（xiē）脾气暴躁的人，则被视为"典型的"领袖人（rén）物。他们那种（zhǒng）暴跳如雷的脾（pí）气，被认为是具备领袖（xiù）特质（zhì）及强大权（quán）利（lì）的表（biǎo）征。可是当这类主管（guǎn）被拔擢为领导者时（shí），他们的脾气（qì）反而会害（hài）了自己。根据我所作的研究结果显示，坏脾气绝非构成一（yī）位优秀领导者的先决条件。

EQ要（yào）素三：激励

如果有一（yī）个（gè）东西是所有优秀领导者（zhě）都（dōu）具（jù）备的，那就是激励了。受到激励（lì）的（de）驱（qū）策，领导者（zhě）会（huì）全力追求超越自我的成就感，也会设（shè）法督促部（bù）属跟随自己的脚（jiǎo）步。"成就感"是这里的（de）关键字。许多人均受（shòu）外在因素（sù）的激（jī）励，如更高的（de）薪（xīn）水、更好听的头（tóu）衔（xián），或（huò）到更（gèng）有名的企业（yè）工作所带来更高的社会（huì）地位等。反观那（nà）些一（yī）心想要（yào）成为优秀领导者（zhě）的人（rén），反而会（huì）选择到能够让他们发挥所长，让他们在工（gōng）作岗位上有成就感的地方（fāng）工作。

受到激励的驱策，领导者（zhě）会全（quán）力追求超越（yuè）自我的成就感，也会设法督（dū）促部属跟随自己的脚步。如果（guǒ）你（nǐ）要的（de）是真（zhēn）正有潜力的领袖人才，应如（rú）何辨识出谁是受到外在因素的驱（qū）策，谁是真（zhēn）的想要追求工作（zuò）上（shàng）的成就感呢？第一个特征是当事人对工（gōng）作的热情（成（chéng）就驱动力：乐在工作）这种人希（xī）望（wàng）接受更有创（chuàng）意（yì）任（rèn）务的挑战、乐于学习新事（shì）物，而（ér）且（qiě）当他（tā）们（men）完成任务时，会感（gǎn）到无（wú）比的骄傲（ào）。这种（zhǒng）人常表现（xiàn）出过人（rén）的工（gōng）作精（jīng）力，似乎永远（yuǎn）也不满意于现状。他们不（bú）断地质（zhì）疑为什么要这样做。综言之，他们热切地（dì）想要找出新的工（gōng）作方法。

某化妆（zhuāng）品（pǐn）公司（sī）的一位经（jīng）理，对现场销售（shòu）人员必须（xū）花两个星期（qī）时（shí）间（jiān），才能把销售（shòu）报告送给他的漫长过（guò）程，感到相当沮丧。最（zuì）后，他想出了一个解（jiě）决方法（fǎ）。他（tā）利用一套最新（xīn）的自动电话追踪系（xì）统，每（měi）天下午五点（diǎn）自动呼叫每一位销售人（rén）员。销（xiāo）售人员接到呼（hū）叫讯号后，立（lì）刻键入当天（tiān）拜访客户的次数及（jí）成交笔数等（děng）资料（liào）。于是乎，此一新系统将（jiāng）销（xiāo）售报告回（huí）传流程，从两（liǎng）周有（yǒu）效缩（suō）短为几个小时。

这个故（gù）事说明了高成就感（gǎn）的（de）人有另（lìng）两项特征：一是他们不断（duàn）地提高对自己（jǐ）的要求；二是他们（men）习（xí）于登记分数（shù）。

以第（dì）一个特征（zhēng）来说，在（zài）主管（guǎn）打年终考（kǎo）绩时，这（zhè）种人经常主（zhǔ）动想主（zhǔ）管要求新挑战。当（dāng）然，一个自我意识高，且有内在（zài）激励诱因的（de）人，一定知道自己能力的限制，但他们绝不会设定能（néng）轻易达成（chéng）绩效目标。

其次，一（yī）个希望不（bú）断超越自我期许（xǔ）的人，一定很想知道自（zì）己、工作团队，乃（nǎi）至于整个公司的工作进度。（成就驱动力：迅速反馈（kuì））

那些不想追求（qiú）工作成就感的人，对（duì）工作进度到哪（nǎ）里（lǐ）及最后的（de）成果（guǒ）并不感兴趣。反观那些受到（dào）工作成果激（jī）励的（de）人（rén），常记录及（jí）追踪一些指标数字，如获利（lì）率及市（shì）场占有率等。我认（rèn）识（shí）一位基金经（jīng）理人，每（měi）天早晚都要上网（wǎng）查阅（yuè）资（zī）料，拿自己管（guǎn）理的股票基金价格和四个产业基准作比较（jiào）。

有趣的是（shì），看到不利于己的成绩时，那些有高激励诱因的人并不气馁，仍会保持乐观的态度。碰到挫（cuò）折或（huò）失败，很容易（yì）让人感到（dào）心（xīn）情沮丧或低落（luò）时，自我调节和成就感激励诱因加（jiā）在一起（qǐ），即有助于克服这（zhè）类心理（lǐ）障碍。这里就有一（yī）个很好的例子。某大型投资理财（cái）公司的业绩一向良好，不（bú）料好景不长，受到经济不景气的拖累，该公司已连续三季（jì）出现亏损，导致三家公司客户转到其他同业去（qù）了。

不少经理人怪罪外在大（dà）环境，也有人（rén）认（rèn）为是个人因素导致公（gōng）司遭到挫折（shé）。只有一位基金（jīn）经理人指出，此刻反而（ér）是促成公司转型的大好时（shí）机。两年后，她（tā）被拔擢为资深主管。她回忆该次（cì）经（jīng）历到："那（nà）是我一生当（dāng）中所碰过最棒的一（yī）件（jiàn）事。我从那次经验学到了太多的功课。"

想要知道部属是否受工作成（chéng）就感诱因的激（jī）励（lì），这里还有另一个线索：对公司（sī）的忠诚度。

如（rú）果（guǒ）员工热爱（ài）工（gōng）作，他们一定也（yě）热爱（ài）提供他们（men）就业机会，并让他（tā）们从工作中获得（dé）成就（jiù）感的公司。这种人倾向于（yú）长期（qī）待在同一家公司，不（bú）会轻易（yì）受到竞争对手高薪的诱惑。

我们不难理解，为什么一个受工作成就感诱因激励的人，较有（yǒu）可能变成一位优秀的领导者。如果你习惯为自己（jǐ）设定较高（gāo）的绩效（xiào）目（mù）标（biāo），当你爬到（dào）企业的高位时，是不是（shì）也会为公司设定较高的（de）绩效目标？同理（lǐ），超（chāo）越既定目标及随时记录工作进度的（de）习惯，也会传染给下面的员工。

一个拥有这些（xiē）特质（zhì）的领导者（zhě），一定会（huì）被一群具有（yǒu）类似特质的经理人所围绕（rào）。物以（yǐ）类聚嘛！当然，乐观和组织（zhī）忠诚绝对是优秀领导者（zhě）不可或（huò）缺的要（yào）素。试想如果一（yī）家公司的领导者没有（yǒu）这两个要（yào）素，会（huì）是一个什么样的情景？

EQ要素四：同理心（xīn）

构成领导者（zhě）的五大要素中，同（tóng）理心恐怕是最（zuì）容易辨认（rèn）的了。在我们的人（rén）生经历当中，都曾碰过富（fù）有爱心（xīn）及（jí）处（chù）处为他人着想（xiǎng）的老师或朋（péng）友（yǒu），也曾遇到过毫无爱心、从不替旁人设想（xiǎng）的教练或上（shàng）司（sī）。可是（shì）到了商（shāng）场上（shàng），如果有具备（bèi）此（cǐ）一特质的（de）人出现在眼（yǎn）前，我（wǒ）们却吝于夸赞，更不用说奖励他（tā）了。这个（gè）特质似乎不适合存在于将本求利、一切（qiē）讲究（jiū）现实的商场环（huán）境（jìng）。

同理心在管理实务上的应用（yòng）是（shì），领导者应将员工的感受，连同其他（tā）因素作全盘（pán）的考量，以作（zuò）出最睿智的决策。同理心并（bìng）不是说（shuō），一个（gè）人的心肠要软到"什么（me）事情都（dōu）要考（kǎo）虑他（tā）人的感（gǎn）受"。对一个（gè）领导者来说（shuō），同（tóng）理心（xīn）不表示为了讨（tǎo）好所有人，自己一（yī）定要和别（bié）人有（yǒu）一样的（de）心情。那不是像一场梦魇，什么（me）事都不（bú）要做了（le）？同理心在管理实务上的应用是，领导（dǎo）者应将员工的感受连同其他因素作全盘的考量，以作（zuò）出最睿智的决策（cè）。

请看（kàn）以下的实（shí）例。

两家大型经（jīng）济商决定（dìng）合并，结果造成许（xǔ）多职位（wèi）必须裁（cái）撤的窘境。其中一个事业单位的主管立（lì）刻召集（jí）所有员工，用很沉痛的（de）语（yǔ）调宣布这项（xiàng）不（bú）幸的消（xiāo）息，同（tóng）时公布公司（sī）将裁减（jiǎn）的员额（é）。另一个事业（yè）单位的主管却采取不同（tóng）的做法，他也发（fā）表了一（yī）场演讲，不过他很直率地道出他的（de）忧虑与困惑（huò），同时（shí）答应员（yuán）工随时告知（zhī）他（tā）们最新消息，且会公平（píng）地对待（dài）所有员工。

两位主管最大（dà）的不同就（jiù）在于（yú）同理心（xīn）。第一位（wèi）主（zhǔ）管过于（yú）担心（xīn）自己（jǐ）的前途，以（yǐ）至未考虑到（dào）比他更焦（jiāo）虑的员工（gōng）的感（gǎn）受（shòu）；第（dì）二位主管（guǎn）从直（zhí）觉知道员（yuán）工可（kě）能有的感受（shòu），他的（de）话语中即流露出他乃是真心（xīn）感受到（dào）员工的忧（yōu）虑。如果第一位主管的（de）部门因为许多员（yuán）工（gōng）士（shì）气低落，优秀人才纷纷离去，而整个跨掉，你会觉得（dé）意（yì）外（wài）吗？反之，第二（èr）位主管仍然受到部属的爱戴，优秀人才并未（wèi）离职，部门（mén）生产力依然不输以往（wǎng）。

每一个曾参加过工作团队（duì）人（rén）都能作证，领导者最难（nán）掌握（wò）的，就是团队成员（yuán）捉摸不定的情绪。处在今日的竞争环境，领导者应具备同理（lǐ）心的理由至少有三个：工作团（tuán）队（duì）愈（yù）来愈流（liú）行；全球化的脚步愈来愈快；以及公司愈来愈（yù）需要（yào）留住优秀人才（cái）。

让我们来（lái）看一看一个人应如何迎接带领一个工作团队的挑战。每一个曾参加过工作团队（duì）人都（dōu）能作证，领导者最难掌握（wò）的，就（jiù）是团队（duì）成员捉（zhuō）摸不定的情（qíng）绪。领导（dǎo）者常要求所有人达成共识，接下来（lái）才能办事。

不幸的是，连两（liǎng）个（gè）人都很（hěn）难产生一致的（de）意见，更不用说有（yǒu）许多人（rén）组成（chéng）的工作团队了。有时，甚至（zhì）一个只有（yǒu）四、五个成员的工（gōng）作团队，里（lǐ）面都（dōu）有搞小团体的（de）事情（qíng）。为了一点小事争论不休，更是家常便饭。因此，团队领导（dǎo）者（zhě）必须察觉且了解所有成员不同的观点。

某（mǒu）大型资讯科（kē）技公（gōng）司的一位行销经理，被管理（lǐ）当局任命去管理一（yī）个另（lìng）人头痛（tòng）的团队，即需面对上述棘手（shǒu）的问题（tí）。该团队（duì）的工作负（fù）荷量过重（chóng），进度严重落（luò）后（hòu），所有成员均乱成一团。每一个人的（de）神经都（dōu）很紧张。很显然地，仅在改善工作流程上着手，还（hái）不（bú）足以（yǐ）恢复该团队的元气，并让它（tā）重新成为公司里的一个高（gāo）效率的（de）团队（duì）。

于是（shì）这位（wèi）新上（shàng）任的经理（lǐ）采取了几（jǐ）个步骤。她（tā）安排一连（lián）串的（de）一对一面谈，倾听团队中每一位成员的心声。她希望籍此了解团队成员（yuán）为什么有挫折感、对周遭（zāo）同（tóng）僚的评价为何（hé），以及为什么会（huì）觉（jiào）得自已被（bèi）忽视（shì）。

接下来，她鼓励每一个人开诚布公（gōng）地说出自（zì）已心里的委屈，并提出（chū）有建设性的建（jiàn）议，期望（wàng）籍此把（bǎ）大家的心连（lián）在一块儿。她的同理心帮助她了解团队成员的（de）情绪成分，结果不（bú）仅帮助该（gāi）团队发挥了高（gāo）度的（de）团队合作（zuò）精（jīng）神，「生意量也（yě）相对增加了」--该公司（sī）内部（bù）许多（duō）单位（wèi）纷（fēn）纷向它求助。

全（quán）球（qiú）化是日益（yì）重（chóng）要（yào）的另（lìng）一个理（lǐ）由。跨文（wén）化之间的对话，常（cháng）引起不（bú）必要的误会或错（cuò）误。同理心正好是解药。

富（fù）有同理（lǐ）心的人（rén），善（shàn）于解读肢体语言，能嗅出（chū）对方讲话（huà）背后所代表的含意，也深刻（kè）了解不同文化和民族间存有差及其重（chóng）要性（xìng）。

一位美国（guó）顾问率（lǜ）领他的小组，向一位日本籍的潜在客（kè）户作简（jiǎn）报。过去（qù）对美国客户作完简报后，该小组习惯接受一连串炮轰（hōng）式（shì）追问，要求他（tā）们回答各式各（gè）样的（de）问（wèn）题，但这一次作完简报后，却是一段长时间（jiān）的沉默。其他小组成员以为客户不满意他们提出的企（qǐ）划案，于是开始收拾资料（liào）准备离去（qù）。那（nà）位美国顾问却示意（yì）他们停止动作。

跨文化之（zhī）间的对话，常引起不必（bì）要的误会或错误（wù）。同理心正（zhèng）好是解药。尽管该顾问不怎么（me）熟悉日本文化，但他（tā）从客（kè）户的脸上（shàng）看不出有拒绝，而（ér）好象是（shì）觉得很有兴趣，甚至（zhì）是在沉（chén）思的神情（qíng）。他的判断是正确（què）的。等到客户开（kāi）口说话时，提出（chū）的要求竟是立刻签（qiān）约。

最后一（yī）点是，同理（lǐ）心对（duì）留住优秀人才（cái）特（tè）别重要，尤（yóu）其是处在今（jīn）日的资讯科技社会。领导（dǎo）者一（yī）向都需要有同理（lǐ）心来培（péi）养（yǎng）及留住优（yōu）秀人才。今日，失去优秀人（rén）才的代价更高（gāo）了。这些人一旦离职，会把公司最重要（yào）的财产，也就是（shì）知识，一并（bìng）带走。

许多公司所实（shí）施的教练制度（coaching）或导师制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三项要素属（shǔ）于自我管理（lǐ）的技能，后两项要素，包括同理心（xīn）和社交技巧，则属（shǔ）于（yú）人际关系的处理技能。被归类为EQ五大要素之一的社（shè）交技（jì）巧，并没有我（wǒ）们所想（xiǎng）象的那（nà）么简单（dān）。尽管社交技巧（qiǎo）好的人极少是态度凶恶的，但它绝不仅（jǐn）仅（jǐn）是态度友善而已。

进一步（bù）说，社交技巧好（hǎo）的人表现（xiàn）出友善的态（tài）度是有目（mù）的的（de）：不论是（shì）对一（yī）套新行销策略的看法，还是对新产品积极支持的态度，他们期望（wàng）改变对（duì）方，转而同意其论点。

社交技巧好的（de）人（rén）不仅交游广阔，和（hé）各种（zhǒng）人打交（jiāo）道时，也能很快地（dì）找出（chū）双（shuāng）方的（de）共同点，和（hé）对方建立一个和谐的关系。但是并不表示（shì）他们是（shì）为了社（shè）交而社交。他们认（rèn）为，重要（yào）的（de）事是不能靠一己之力完成的，这种人拥有丰沛（pèi）的人（rén）脉关系，一旦有需要时（shí），立刻可（kě）以派上用场。

一个善于管理本身（shēn）情绪，且经常设身处（chù）地关（guān）心他人感受（shòu）的人，其人际（jì）关系一（yī）定也处理得不错。

社交技巧（qiǎo）是（shì）EQ中其他要素（sù）累计而成的技能。一（yī）个善（shàn）于管理本身情绪（xù），且经常设身处地关心他人感受的人，其人际关系一定也处（chù）理得不错。甚至激励诱（yòu）因也有助（zhù）于（yú）社交技（jì）巧（qiǎo）的培养。还记得（dé）吗，那（nà）些受成（chéng）就感（gǎn）诱因激励的人，比（bǐ）一般人（rén）更乐观，甚至碰到挫折时也（yě）不改其乐观的态（tài）度。一个乐观向上（shàng）的人，不论（lùn）是在与人对话或交往时，一定会散发出特有的气质。他们成为到（dào）处受（shòu）欢迎的人物（wù），不是（shì）没（méi）有原因（yīn）的。

由于（yú）社交技巧是EQ中其他要素共同运（yùn）作的结果（guǒ），难（nán）怪我们在管理（lǐ）实（shí）务上（shàng）看到许多有关社交（jiāo）技（jì）巧的表现都那么（me）熟悉。例如，社交（jiāo）技巧好的（de）人（rén）善（shàn）于带领工作团（tuán）队--这是同理（lǐ）心在发挥作用（yòng）。他们也（yě）是说服他人（rén）的高（gāo）手--这（zhè）是自（zì）我意识、自我调节及同理心加（jiā）在一（yī）起的结果。

所幸EQ是可经由学习（xí）获得的。其过程当然不（bú）容易，不仅需要当事人投入许（xǔ）多时间，更重要的（de）是（shì），领导（dǎo）者（zhě）必须真正地付出。

具（jù）备了上述的（de）技（jì）能（néng），这些（xiē）说服（fú）高手当然（rán）懂（dǒng）得何时该（gāi）动（dòng）之以情（qíng）、何时该劝之以理。至于激励，这种人最乐（lè）于配合团队需（xū）求（qiú）。而他们对工作的（de）热情，无形中也（yě）会传染给周遭（zāo）的人，促使全体（tǐ）成员通力合（hé）作（zuò）来解决问题。

但（dàn）有时（shí）社交（jiāo）技巧所展现（xiàn）出来的面貌却不（bú）一样。例如，他（tā）们工作时却不工（gōng）作：在走廊和同事聊天，或和（hé）本身工作似乎（hū）毫不相（xiàng）干的人插科（kē）打诨。别人认为不重要（yào）的事（shì），他们却认（rèn）为很有意义。因为他们（men）清楚知道，他（tā）们今天刚建立的关系，日后说不定哪一（yī）天（tiān）可以派上用（yòng）场。

这（zhè）里（lǐ）就有一个很好的例子

某跨国电脑（nǎo）制（zhì）造商（shāng）策略部门的一（yī）位主管，在（zài）一九九三年时，就预测到网络将（jiāng）左右该公司（sī）的前途。在接下来的一年（nián）期间（jiān），他找到不少志（zhì）同（tóng）道（dào）合的同事。他利用自己的社交（jiāo）技巧，建（jiàn）立了一个跨越组织（zhī）层级、事业单位（wèi），甚至国家疆界的虚拟团队。

接着，他率领的（de）团队（duì）率（lǜ）先成立了全球大（dà）企业（yè）中最早的（de）一（yī）个内部网站。此（cǐ）外，在没（méi）有（yǒu）任何预算的（de）支援下（xià），他主（zhǔ）动（dòng）帮该公（gōng）司（sī）报名参加网（wǎng）络业者的年会（huì）。他和该团队动用各种人（rén）际（jì）关系，请大（dà）家赞助这（zhè）项活动，最后筹募（mù）到的经费，足够支付十二个单位派五十（shí）人参加（jiā）上述的（de）年会。

此举吸引了管（guǎn）理当局的（de）注意（yì）。一年后（hòu），该公（gōng）司正式成立了（le）网络部门，并请这位主管（guǎn）担任负责人。若不是他不（bú）顾传统的界限，和组（zǔ）织内各阶层、各（gè）角（jiǎo）落的人打交道，根本不可（kě）能完成此一（yī）艰巨任务。

现（xiàn）今企业界（jiè）视社交技巧为重要的领（lǐng）导技能吗？

答案是（shì）肯（kěn）定（dìng）的，尤其是和其他要素（sù）比起来时更是（shì）如此。人们（men）似乎直（zhí）觉上知道（dào），一个领导者应善于管理人际关系。领导者不是一座孤岛。毕竟，领导者的任（rèn）务乃是（shì）透过他人（rén）完（wán）成（chéng）工作（zuò），社交技巧（qiǎo）正好（hǎo）用得上。一个不会（huì）表达同理（lǐ）心的（de）领导者，还不（bú）如完全没有（yǒu）同理（lǐ）心算（suàn）了（le）。

如果一个领（lǐng）导者无（wú）法散发出他（tā）对工作的热情（qíng），那么他受成就感诱因（yīn）的激励（lì）而努力工作，与他下面的人有（yǒu）什（shí）么关系呢？简言（yán）之，社交技巧有助于领导者把EQ的诸要（yào）素应用于管理实务（wù）上。

EQ非常重要（yào），但如果有（yǒu）人因（yīn）此（cǐ）以为，技术能力和智商对（duì）领（lǐng）导者不重要，那（nà）就太愚蠢了。技术能力和（hé）智商也很（hěn）重要，但如果欠缺了EQ，领导者（zhě）就不那么完美了。过去，EQ一度（dù）被认为（wéi）是企（qǐ）业领导者"有了它也不错"的东西。如今我们已（yǐ）明了，为了（le）提升整（zhěng）体绩（jì）效，领（lǐng）导者还非具备EQ不可呢。所幸（xìng）EQ是可（kě）经由学习获得的。其过程当然不容易，不仅需要当事人投入许多时（shí）间（jiān），更重（chóng）要（yào）的是，领导者（zhě）必须真正地付出（chū）。一旦培养出（chū）高EQ，其回报将是极为丰硕（shuò）的。为了个（gè）人（rén）乃至于整个组织，都值得这样做（zuò）。

附录一（yī）：EQ的（de）五（wǔ）大要素（sù）

自（zì）我意识：认识及了解自（zì）己的心（xīn）情，及它（tā）们对其他人可能产生何时（shí）影响的能力。自（zì）信；很现实地自我评估，自我解嘲式（shì）的幽（yōu）默感（gǎn）

自我调（diào）节：控制突（tū）如其（qí）来的（de）刺激及情绪的能力，或作自我（wǒ）调（diào）整；倾向于三思（sī）而后行，值（zhí）得信赖、个（gè）性正直，不（bú）怕碰到模棱两可的（de）情境；对（duì）改（gǎi）革（gé）持开放态度

激励（lì）：热情投入工作，但（dàn）不是仅为了（le）追求（qiú）财富（fù）或名位；经历旺盛、能执着于追求既定（dìng）目标；有强烈的激励想要达成既定目标；乐观进取、面对恶劣情境时亦（yì）不改（gǎi）初衷；乐于对组织奉（fèng）献所（suǒ）长

同理心：了解他人情绪起（qǐ）伏原（yuán）因的能力；随人们情绪反应调（diào）整（zhěng）待（dài）人方式的（de）能力，对培养及留（liú）住人才特别有一（yī）套；体察不同文化间细微差（chà）异的能力；热（rè）心服务客户及顾客

社交技（jì）巧：善于处（chù）理及建（jiàn）立人际（jì）关系网路；善于寻找（zhǎo）相同（tóng）点的能力，从而建立和谐的关系，能（néng）有效带领属（shǔ）下推（tuī）动改革；有说服他人的能力；对成立及领导团队特别有办法（fǎ）

附录二（èr）：EQ能经（jīng）由学习获（huò）得吗？

自古以（yǐ）来（lái），人们对领袖是天生的，还是经由后（hòu）天培养的议题，一直争论不休。关（guān）于EQ的议题也（yě）是一样。举例来说，人（rén）是一生下来就有某种（zhǒng）程度的同理（lǐ）心，还是经过一定程（chéng）度的人生（shēng）历（lì）练，才（cái）知道要设身处地位旁人着想？答案是两种都是。若干科（kē）学研究（jiū）结果指出，不少人天生就有很高的EQ。然而（ér），心理发展（zhǎn）方面的（de）研究（jiū）却显示（shì），后天的养成教育也很重要。两者各占多少比重，恐怕永远也无人知（zhī）晓。尽管如（rú）此，从（cóng）纯（chún）学术研究或从管理（lǐ）实务角度来看，经（jīng）由（yóu）后天环境可以学（xué）习提高EQ，却是（shì）一个（gè）不争的事（shì）实（shí）。

有（yǒu）一点是确定的：EQ将随着（zhe）年龄的增（zēng）长而（ér）提（tí）高。此一（yī）现（xiàn）象可（kě）以用一个古老的字眼来形（xíng）容：这个人待人处事更加（jiā）"成熟"了。即（jí）便是（shì）某些人已经（jīng）成熟了，仍然需要接受适当的训（xùn）练（liàn），好让他们的EQ分数更高些。可惜的是，许多号（hào）称（chēng）能培养领袖技能的教育训练，包括（kuò）EQ方（fāng）面的课程，都是在（zài）浪费公司的金钱（qián）和（hé）学员的时（shí）间。问题很（hěn）简单：这些课程的训练重心摆错了位（wèi）置，应摆在人脑的（de）另一半。

一个人EQ细胞（bāo），大多位于人脑（nǎo）掌管感觉、刺激和冲动的边（biān）缘系统（Limbic system）中的神经传递素（neurotransmitters：在（zài）神经（jīng）细胞之（zhī）间（jiān）传（chuán）递脉冲（chōng）的化学物质）内。有（yǒu）研究显示，经由长久（jiǔ）的练习及回馈，边缘系统的学习效果（guǒ）最好（hǎo）。

我们拿它来比较掌管数理分析的（de）大脑皮层的学习（xí）能力。大（dà）脑皮层（céng）掌管（guǎn）的是（shì）观念与（yǔ）逻（luó）辑（jí）。人们藉阅读使用手册或销售指南，学会操作电脑或打电话拜访客户的（de）技巧，就是由大（dà）脑（nǎo）的（de）这（zhè）一部分掌（zhǎng）管的。无怪乎大多数的训练课程，均（jun1）误以为应该从人（rén）脑的这一部（bù）分下手（shǒu），来强化学员的（de）EQ。事实（shí）上（shàng），我的研（yán）究（jiū）结果显示，上述（shù）训练课程不仅无益（yì），对人们在工作上的表现反（fǎn）而有害。

想要提高EQ，组织必须改变训练（liàn）重心，设法让大脑的边缘系（xì）统（tǒng）发挥（huī）学习效果。训练者必须帮助学员打破传统行为模式，并（bìng）建立（lì）新的行为模式（shì）。如此做不仅要（yào）花（huā）更多的时间（jiān），也需采用（yòng）因人而异的训练（liàn）方法。

假设某主管被上级认为缺（quē）乏同理心。上级持这种看法的理（lǐ）由之一是，该主管（guǎn）不（bú）懂得倾听（tīng）的技（jì）巧，经常打断别人的（de）话（huà），也不专心地听别人在说什么。为了改（gǎi）善这个问（wèn）题，上级应设法鼓（gǔ）励该主管作一些（xiē）改变（biàn），一方面学习倾听的技巧，另一方面学习乐于接受他（tā）人提供的回馈。公司（sī）不妨（fáng）安排一位同事（shì）或顾问在（zài）一旁观察，帮助该主管（guǎn）了解（jiě）自己在倾听（tīng）技巧方面的（de）缺失，督促他（tā）反复练（liàn）习，并从旁（páng）提供建议（yì），让他真正学会如（rú）何听别人说话。另外，上级（jí）也可以安排他去（qù）（旁听）公司里某几位倾听技巧不错的主管（guǎn），如此也有助（zhù）于（yú）该主管学到正确的行为。经过（guò）持（chí）久（jiǔ）的（de）练习，当（dāng）事人将获得（dé）丰硕的成果。我（wǒ）认识一（yī）位（wèi）在华尔街上（shàng）班的经理人。他希望增加自（zì）己的同理心（xīn）--特（tè）别（bié）是察觉对方反（fǎn）应及了（le）解别人（rén）观（guān）点（diǎn）的能力。在这之前，他的部属非常害（hài）怕在他手（shǒu）底下（xià）做事。有什么坏消息，部属甚至瞒（mán）着（zhe）不敢告（gào）诉他。难怪当（dāng）那些真相一一曝（pù）光时（shí），令（lìng）他（tā）感到异常震惊。回家后，他把实情告诉家人，才发觉他们老早就知道了。他和家（jiā）人几乎是话不投机半（bàn）句（jù）多，久而（ér）久之，家（jiā）人也对他（tā）退避三舍。列（liè）出自己（jǐ）的问（wèn）题后（hòu），他的顾问要求他在工作岗位上（shàng）不断地练习（xí）强化同理心，并（bìng）随时回报状况。他先（xiān）到国外渡了个假，当地的人讲的是他完全听（tīng）不懂的语言。他细心观察自（zì）己（jǐ）对陌生环境的反应，同时用开放的态度去面（miàn）对一群和自己（jǐ）不同（tóng）的（de）人。回国后，带着一（yī）颗（kē）一（yī）周来（lái）被陌生环境折磨得很谦卑的心，该主管（guǎn）请求他的顾问每天或一个（gè）星（xīng）期数次，指点他今后应如何对待不同观点的人（rén）。在工（gōng）作场合中，他主动抓住各种可（kě）能的（de）机会，练习（倾听）和（hé）自己不一样的想法。他甚至（zhì）用摄影机录下自己开会的过程，并要求同事和部属尽（jìn）量挑毛病，好让自己知（zhī）道是否真的已学（xué）会阅读及了解别人的想法（fǎ）。花了好几个（gè）月的时间，该（gāi）主管的EQ最后（hòu）大有改善，并且（qiě）反（fǎn）映到他的工（gōng）作绩效上。这里要特别强（qiáng）调的是，如果没有强烈（liè）的（de）欲望，并投入一颗专注（zhù）的心，一（yī）个人的EQ不会、也不可能改进。仅（jǐn）参加一次短期（qī）研讨会（huì），或（huò）买一（yī）本（běn）探讨EQ的书来（lái）阅（yuè）读，不会有什么真正助（zhù）益。真正学会设（shè）身处地替别（bié）人设想，从而让（ràng）同理（lǐ）心变成一种（zhǒng）很自（zì）然的反应，远比学会统计学里的回归分析难得多。小（xiǎo）说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾（céng）说道（dào）："没有狂热投入所获得的成（chéng）就，不能算是伟大的（de）成就。"如果你想成（chéng）为一（yī）位伟大的领袖人物，不妨把这句（jù）话（huà）当（dāng）成座（zuò）右铭（míng），努力地提升EQ吧！