今天，很多（duō）企（qǐ）业意识到组织运营效率低（dī）、战略缺乏执行力（lì）与组（zǔ）织（zhī）结构相关联。因此，组（zǔ）织设计成为很多（duō）企业管理变革的重要举措。

 

但事实上， 重新（xīn）设计的（de）组织执（zhí）行（háng）的成效往往不太理想。组织设计的理论或指导原则不少，什么（me）原因导致组（zǔ）织设计失败？总结多年的实践经验，多数组织设计重（chóng）视了形（xíng）式，忽（hū）略了其（qí）本质及其要点。组织结构本（běn）不（bú）是企业的目的（de），是一种手段。组织设（shè）计就是企（qǐ）业为（wéi）达成目（mù）标而采取（qǔ）的（de）一种策略，好（hǎo）的组织设计包括了企业的（de）竞争策（cè）略、价值理念、团队特质及人员（yuán）要（yào）求。任何忽略这些要（yào）素（sù）的组织设计将是（shì）缺（quē）乏灵魂和意义的。概（gài）括而言，组（zǔ）织（zhī）设（shè）计的三（sān）要（yào）素（sù）包括：重构假（jiǎ）设、赋予价值（zhí）、匹（pǐ）配人选。如（rú）何理（lǐ）解组（zǔ）织（zhī）设计三要素？

  要素一：重构假设（shè）

 

        当（dāng）一个组织（zhī）遇到成长的瓶（píng）颈，原因（yīn）往往（wǎng）是（shì）企（qǐ）业思维模式（shì）的局限。企业（yè）大部分经理人还在（zài）怀念之前的成功、抱怨当（dāng）下的种（zhǒng）种困难。事（shì）实（shí）上，市（shì）场环境、竞争格局（jú）、客户需求都在发（fā）生（shēng）着巨大的变化，而企（qǐ）业却（què）熟视无睹，活在曾（céng）经的经验或假设（shè）中。这就意（yì）味（wèi）着外部发生改变（biàn），企（qǐ）业（yè）内部的竞（jìng）争策略、运营模式、人（rén）员能力结构并（bìng）没有随之而改（gǎi）变（biàn）。

 

        变革的（de）本质就是重（chóng）新构建假设系统。从企业家（jiā）到一线员工都需要创新精神，敢于否定曾经的经验及假设，在（zài）新的环境中，重（chóng）新建立新的策略（luè）系（xì）统，以应对外部（bù）的挑战。

 

        唯有深（shēn）刻意识到外部的压力，组织才能重新思考战略定位、商业（yè）模（mó）式以（yǐ）及团队的能力结构（gòu）。组织设计如果不（bú）能（néng）与战略（luè）及目标（biāo）紧密链接，就是修（xiū）修补补，制造新（xīn）的（de）麻烦（fán），没有把握组织（zhī）设计的要点（diǎn）。因此，当企业的目标和战略发生重大改变（biàn）时，重构假（jiǎ）设是（shì）组织（zhī）变革的前提。

 

        要素（sù）二（èr）：赋予价值

 

        纵（zòng）观那些（xiē）卓有成效（xiào）的（de）组织，其组织结构未必有什么特别（bié）之处。同样的组织（zhī）结构并（bìng）不能（néng）确（què）保我（wǒ）们（men）取得相同的（de）成就。因为，组织结构的成效与企业领导者赋予它的价值系统正相关。所谓（wèi）价值系统包括愿景（jǐng）、使命与（yǔ）管理理念。价（jià）值系统（tǒng）必（bì）须清晰、持（chí）久、独特和服务精神，能不断提升成员的变革现（xiàn）实、服务社会（huì）的意识。在强大的价（jià）值系统的指引下（xià），组织（zhī）成（chéng）员不是为了生存而是（shì）为（wéi）了理想而工作，组织创（chuàng）造（zào）了一个极具责任（rèn）心的团队。使命必须超（chāo）越（yuè）任何（hé）人的能力，使（shǐ）人感到能做出独特的贡（gòng）献，实现自（zì）己的社会（huì）价（jià）值。

 

        缺乏价值系统的组（zǔ）织（zhī），经理人受强烈的控制的需求驱（qū）动、独断专行、惧（jù）怕下（xià）属情感、对权力不（bú）放松、难以信任（rèn）他人，制造的氛围（wéi）不利于（yú）情感健康，玩弄权术，对员工非常的（de）苛刻，容易扼杀员工的进取精神（shén），导致组织很难有创新精（jīng）神与创业激（jī）情。

 

        相（xiàng）反，有（yǒu）价值系统（tǒng）的组织，帮助他（tā）人展现（xiàn）自己（jǐ）、开（kāi）放、有创造力，容忍成（chéng）员（yuán）犯诚实性（xìng）错误。领（lǐng）导者是服务人类的动（dòng）机所驱（qū）动的，是人力资本的（de）工程师、乐于接受批评、真诚民主富有热情（qíng）和（hé）创造力，善于激励他（tā）人作（zuò）出最好成（chéng）绩（jì）。领导者带（dài）领团（tuán）队变（biàn）革（gé）现实（shí），寻求合作、系统的看待问题、愿（yuàn）意倾听（tīng），能够促使员工全身心投入。组织拥有社会（huì）性的愿景、重视长远（yuǎn）利（lì）益，促使成（chéng）员群（qún）策群力、全（quán）力以赴（fù）。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是组织结构发挥成效最关键的资源。重新设计的组织如果缺乏合适（shì）人员的匹配或调整，注定不能（néng）取得（dé）良好结果。因（yīn）为，新成（chéng）员能（néng）更加客（kè）观、中立地看待组织所面临的挑战，不受原有（yǒu）模式的羁绊，给企业带来新的（de）假设和价值创（chuàng）新（xīn）。其中，高管团队的建设尤为重（chóng）要（yào）。当（dāng）企（qǐ）业的绩效出了问题（tí），更换的人选不应是中层经理，而是高层（céng）经理。

 

        在匹配人选的过程中，企（qǐ）业往往陷入误区（qū）：倾向于任（rèn）命那些聪（cōng）明的、优秀学历资（zī）质（zhì）的经理人。不少企业拥有这样一（yī）群高智商、高学历（lì）的员（yuán）工，却从未获得过良好的绩效（xiào）。而有的企业拥有的员（yuán）工是平凡的，却创造出行业的佳绩。究（jiū）其缘由，组（zǔ）织的高（gāo）绩效（xiào）不仅仅靠智商与学历，更重要的是拥有（yǒu）勇于承担责任和（hé）奉（fèng）献（xiàn）精神（shén）的团队。

因此，组织在匹配人选（xuǎn）时，考虑的不仅仅是岗位所要求的基本（běn）任职资格，还要重点关（guān）注到他们的（de）奉献精神和责任意识。

 

        当然，好的组织结构也不一定保证一（yī）个组织可（kě）以取（qǔ）得成（chéng）果和（hé）杰出的绩效，而组织结构不合（hé）理，它的绩（jì）效肯定糟糕，它（tā）只会造成摩擦和挫折（shé）；不合理的组织结构把注（zhù）意力集中（zhōng）在不恰当的问题上，加剧不（bú）必要的争论，小题大做。同时，它（tā）使弱点（diǎn）和缺陷放大，而不是使长处（chù）和优势加强。任何（hé）组织设计（jì）的原则都有其局限性，但如（rú）果考虑到这（zhè）三要素：重构假设、赋（fù）予价值、匹配人（rén）选（xuǎn），能（néng）确保所设计组织的成效（xiào）性（xìng）。

 

        组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而（ér）不是对（duì）称或和谐。绩效是（shì）组（zǔ）织的目标，也（yě）是对组织的（de）测试（shì）。凡是能够使人取（qǔ）得杰出绩效和做（zuò）出贡献的组织，就是正确答（dá）案。

作者：bat和麦肯咨询（xún）总（zǒng）经理Carrie