我（wǒ）们时常看见（jiàn）很多企业（yè）因为企业运行效率降低（dī）、组织结构臃肿、企业效益急剧下降而着（zhe）急寻求组织结构（gòu）转变，虽（suī）然这些紧急信号（hào）已经要求企业必须（xū）做（zuò）出调整和变革，但没有（yǒu）深刻剖析原因（yīn）便急（jí）于进（jìn）行组织变（biàn）革，往往导致本（běn）末倒置，流于形式（shì）的组织（zhī）机构调整，未（wèi）对组织变（biàn）革的障碍进（jìn）行深层次剖（pōu）析（xī）等等，都使得变革效果（guǒ）大（dà）打折扣。那么（me）如何有效调整（zhěng）组（zǔ）织架（jià）构，实（shí）现组织变革（gé），从而（ér）支撑企业战略（luè）目标的实现呢（ne），笔者将以探寻组织变革（gé）的深层（céng）次原因为出发点（diǎn），从（cóng）流程与组织（zhī）的关系中探索组织变革（gé）的有效途径。

一、 探寻组（zǔ）织结（jié）构变革的原因

 

企业的竞（jìng）争能力下降是组（zǔ）织结构变革的直接原因，企业的内（nèi）外因均有（yǒu）可能导致企业竞争能（néng）力下降。

 

1、 由于企业不（bú）能适应外部经（jīng）营宏观环境的变化导致企业竞（jìng）争（zhēng）能力下（xià）降。国民经济（jì）环境变（biàn）化、产业（yè）结构调整（zhěng）、政府经济政策改变、市（shì）场竞争环境调整等等外部因素存在多变、不确（què）定等特性（xìng），使得企业对这些外部因（yīn）素往往不能及时预（yù）测，并做出（chū）相（xiàng）应（yīng）对策，导致企业市场（chǎng）竞争能力下降，直接的（de）反应是企（qǐ）业（yè）市场份（fèn）额降（jiàng）低、企业效益下降或者资产负债（zhài）比重加大（dà），随之带来（lái）的是企业战略目标和（hé）业务策略的改变，而要实（shí）现企业战略目标和业务目（mù）标（biāo），适（shì）应外部经营（yíng）环（huán）境的多（duō）变，组织变革成（chéng）为必然。

 

2、 另外，从企业内部自（zì）身因素分析，企（qǐ）业自身管理水平（píng）不到位、人才供给不足、机（jī）构设置臃肿、部门职（zhí）能（néng）模糊交叉（chā）、制度体系建（jiàn）设不（bú）完善等原因也（yě）会造成企业难以适应外部经营环境要求，从（cóng）而（ér）驱动组（zǔ）织（zhī）变革（gé）。

 

3、 从上面两点分析，提（tí）升企业竞争能（néng）力，实现组织变革主要有两点目标，一（yī）是快（kuài）速适应企业外部经营（yíng）环境的变（biàn）化，增（zēng）强（qiáng）组织的灵（líng）活性和应（yīng）变能力，使企业快（kuài）速（sù）适应外部市（shì）场的快节（jiē）奏与（yǔ）高效率，二是实现组织扁平（píng）化，避免机（jī）构臃肿，简化工作步骤，厘清组织责任（rèn）关系。由此可见，成本（běn）控（kòng）制、质量保（bǎo）证、效率（lǜ）水平是衡量一个（gè）企业竞争能（néng）力的核心指标，而降低企业运营成本、确保运行质量，提（tí）高（gāo）运行效率，是流程重组和优化的三项（xiàng）核心使命，因此要实现提高企业竞争能力这个目（mù）标（biāo），通过（guò）流程和组织（zhī）结构的（de）有效结合成为有（yǒu）效途径（jìng）之一。

 

二（èr）、 构建（jiàn）基于流程的组织结构是实现组织变革（gé）目（mù）标的有效途径（jìng）

 

按（àn）照BPR（流（liú）程优（yōu）化）创（chuàng）始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教（jiāo）授的定（dìng）义，流程优化是“追求业务流程变（biàn）革的根（gēn）本（běn）性和（hé）彻底性，希望取得成本（běn）、质量、服务和速度方（fāng）面的显著（zhe）性改（gǎi）善（shàn）。要求以（yǐ）流程运作（zuò）为（wéi）中心，摆脱传统组（zǔ）织分工的束缚，主张客户价值与组织变通，以达（dá）到快（kuài）速适应市场变（biàn）化的目的。”流程优化（huà）解决（jué）的（de）问题是，识别和消除流程中的无效活动，以企业战略目标和市（shì）场价值为导（dǎo）向，确保（bǎo）流程中增值活动的最大化，明晰（xī）组织责任主体之间的权责划分，提高企业整体运（yùn）行效率，促使企业管理精（jīng）益求精，但现实（shí）情况是企业常常出现组织结构与流程没有很好地衔接，流程迁就组织结构的现象，造（zào）成（chéng）了为迁就现有组织结构（gòu）而（ér）忽（hū）略流程精简的要求，导（dǎo）致工作流（liú）程的繁琐和（hé）混（hún）乱，从（cóng）而加剧了企业（yè）运行效率的下降和竞争能力降（jiàng）低。因此构建基于流程（chéng）的组织结构成为（wéi）组织变革的必然。

 

三（sān）、 实（shí）施“一优化、二设计、三衔接”的策略，顺利构建基于流（liú）程的组织结构，确保组织变革目标实现（xiàn）

 

1、 优化流程。明确（què）流程优（yōu）化目标，成（chéng）立流程优化小组，小组（zǔ）成员（yuán）包括了企（qǐ）业（yè）的决（jué）策层、管理层与执行层，通过业务流程、辅助流（liú）程等维度开展对现有流程的（de）梳理，评估现（xiàn）有流程管理体系，将企业整体管理流（liú）程（chéng）拆分成独立的流程（chéng）体系，例（lì）如战略（luè）管理流程、生产流（liú）程、采购流（liú）程、财务流程（chéng）等等，突出重点（diǎn），选（xuǎn）择急需（xū）优化（huà）和改善（shàn）的关（guān）键流程，明确改进（jìn）方向，实施流程优（yōu）化设计与完善，开展优化流程（chéng）的讨论与确认，最终完（wán）成流程的优化（huà）设（shè）计。

 

同时，流程优（yōu）化过程中（zhōng）需要（yào）有三点保障措（cuò）施，一是企业核心（xīn）决策人（rén）物的支持与推（tuī）动，在（zài）流程（chéng）优（yōu）化（huà）变革过程中扫除障碍，为（wéi）顺利实施流程优化（huà）“保驾护（hù）航”；二是广泛听取员工的（de）建议和意见，员工是流程（chéng）最终的（de）执（zhí）行（háng）者，深（shēn）入广泛地让员（yuán）工参与（yǔ）进来，可确保流程的（de）可操作性与落地（dì）；三是坚持流程持续（xù）改进，流程优化不会一劳永逸，需要（yào）企业决策层和流（liú）程优化小组持续地专注和投入（rù），在流程执行过（guò）程中不断完善（shàn）和（hé）优化流程（chéng）。

 

2、 设计基（jī）于流程的组（zǔ）织结构。通过流程（chéng）优化，界定了企业的有效工作活动，这些有效工（gōng）作活动由哪些责任主体承担便是（shì）组织结构设计的内（nèi）容（róng）。以流程导向为核心，明确企业的核心（xīn）功（gōng）能定位，同时兼顾精干高效、责权利对等、专（zhuān）业分工等组织设计（jì）原则，完成（chéng）部（bù）门设置，设计部门定（dìng）位与职（zhí）能，再根据（jù）部门职能要求，设计岗位（wèi）职责，从（cóng）而形（xíng）成系统的组织责任体（tǐ）系（xì）。      

3、 衔接（jiē）流程与组织结构。流程与组织结（jié）构的衔接（jiē）主要有（yǒu）两个目的，一是清（qīng）晰（xī）划分决（jué）策层、管理层（céng）、执行（háng）层间的权责，二（èr）是明确各部门、各岗位的权责划分。通（tōng）过清晰划（huá）分和界定各层次的职能（néng）与职责，使各部（bù）门和员工（gōng）按照（zhào）各（gè）自的（de）权力（lì）和责任开展工（gōng）作（zuò），避（bì）免权责不（bú）清，确保组织的顺畅运（yùn）行，从而实现企（qǐ）业战略（luè）目标。

如果把（bǎ）企业（yè）比成（chéng）一（yī）个（gè）生命（mìng）体（tǐ）的话（huà），组织结构就是骨骼（gé），流（liú）程就是生（shēng）命体（tǐ）的神经系统，组织结（jié）构（gòu）和流（liú）程的（de）完美结合是企业正（zhèng）常运行的基石，也是实现企业战（zhàn）略目标（biāo）的重（chóng）要手段，构建基于流程（chéng）的（de）组（zǔ）织结（jié）构也将是组（zǔ）织变革的主要趋势！

作者系bat和麦肯咨（zī）询顾问  贺耀东