在对标世界一流管理提升行动（dòng）中（zhōng），作为北京市（shì）国有资（zī）本（běn）投资公司（sī），京（jīng）能集团坚持总部“管资（zī）本、重（chóng）战略”，六（liù）家二级产业平台（tái）公司“管运营、重协同”的分级分类专业（yè）化管理原则，围绕八个（gè）管理领域搭建（jiàn）整（zhěng）体架构，形（xíng）成了标准规范、路径清（qīng）晰、措（cuò）施具体的对标（biāo）提升（shēng）方（fāng）案，建（jiàn）构了“1+6+N”对标提升（shēng）体系，实现了管理（lǐ）效益和经（jīng）济效益、社会效益（yì）的有（yǒu）机统一。

       京能（néng）集团具有多年对标一流管理提升的实践经验。早在2015年，集团就制定了《控（kòng）股企业全方位对（duì）标管理办法》，组织控股的电力企业（yè）系统性、持续性地将生产管（guǎn）理、指标管理、科技（jì）管理、环保（bǎo）管理、信息（xī）管理工作与同（tóng）行业标杆企（qǐ）业、集团电力运营管理优胜企业、机组竞赛（sài）优胜企业进行对标学习。通（tōng）过数据收集、分析比较、寻（xún）找差距（jù）、制订措施、全面改进等（děng）系列规范（fàn）化程（chéng）序，极大地提升了企（qǐ）业管理水（shuǐ）平和核心竞争力（lì）。

       2020 年，对标世界（jiè）一流管理提（tí）升行动开展以（yǐ）来，京（jīng）能集（jí）团被北京市国资委列入重点督导范围。按照行动要求（qiú），集（jí）团从创建首（shǒu）都能源服务新模式、保障首（shǒu）都能源供应安全、提升首都人（rén）民用能体验的角（jiǎo）度出发，基于集团公司三级管（guǎn）控架（jià）构，依（yī）照全面覆（fù）盖（gài）、分层分类（lèi）、突出重点的（de）原则，创新建构了“1+6+N”整体（tǐ）对标（biāo）提升体系，为打造（zào）具有（yǒu）中国特色国（guó）际一流的首都综合能源服务（wù）集（jí）团，打下了坚（jiān）实的基础（chǔ）。

优化升级，建构“1+6+ N”对标提升体系

     “1+6+N”集团整体对标提升（shēng）体系，是京能（néng）集团在实施多年的对标管理体系基础上（shàng），进行（háng）的总结、优化和升级（jí）。

     “1”是集团整体对标提（tí）升，重（chóng）点是围绕（rào）八（bā）个管（guǎn）理领（lǐng）域搭建整体架构、明确（què）提升（shēng）路（lù）径（jìng）、制定工作（zuò）方案、形成标准规范（fàn）。其中，战略管（guǎn）理领域（yù），应（yīng）建（jiàn）立对标（biāo）指（zhǐ）标、分（fèn）析（xī）自身竞争力现状差距、明确提升重点（diǎn）；项目投资管（guǎn）理领域，控（kòng）制投资风险，重点保障发展质量和（hé）速度；组织管理领域，应加强法人治理、优（yōu）化管（guǎn）控（kòng）界面；运营管理领域，应加强板块专业化精细化运营能力；科技管理领域，应突（tū）出（chū）创新（xīn）驱动，将科（kē）技与业务紧密衔接，加快关键技术研发（fā）和转（zhuǎn）化；财务管理、人力资源管（guǎn）理（lǐ）、信息化管理、风险管理领域，应在集团总（zǒng）部及各平台（tái）公司加强一致性（xìng），实行（háng）由上至下纵向贯通（tōng）的统一管理。

     “6”是深（shēn）化推广（guǎng）对（duì）标，以（yǐ）京能（néng）集（jí）团所属北京热力、京煤集团、京能电力（lì）、清（qīng）洁能源、昊华能源、京能国际六家平台公司（sī）为主、其他（tā）各级（jí）企业为辅，形成全覆盖的对标体系和提升方案。平台公司对标提（tí）升应与集（jí）团（tuán）公（gōng）司层面对标提（tí）升（shēng）的范围（wéi）、目标、重点（diǎn）和方式一（yī）致，根据二级（jí）企业的管控定位，在八个重（chóng）点（diǎn）管理领域有效承接集团要求，形（xíng）成与集团紧（jǐn）密（mì）衔接的配套落地（dì）举措，实现（xiàn）整体有效提升（shēng）。

     “N”是开展综合（hé）性的、影响集团整体的重点专（zhuān）项，突破深化改革、业（yè）务发展、科技创（chuàng）新等重点难点。其中（zhōng），关（guān）键在打破（pò）部门和（hé）层级壁垒，加强（qiáng）横（héng）向（xiàng）、纵向协同，重点突破。

       京能（néng）集团（tuán）“1+6+N”对标提升体系（xì）兼具整（zhěng）体（tǐ）性、系统性、精准性（xìng），最大限度发挥了对标提升作用（yòng）。

       整体性：强化能力建设，对标覆盖集团（tuán）三级架构，总部和所属企（qǐ）业对标紧密衔接、形成合（hé）力，尤（yóu）其落实以北京热（rè）力为（wéi）主的产业平台（tái）对标工作的（de）有效（xiào）开展；建立集团整体对标的框（kuàng）架和（hé）标准（zhǔn），所属企业对标（biāo）范围、标准、颗粒度相统一的（de）同时（shí），根据企业实际，突出特色、有所（suǒ）侧重，强化标（biāo）杆（gǎn）打造。

       系统性：将对（duì）标世界一流管理提升与国（guó）有资本投资（zī）公司建设、国企改革三年行动、“双百”试点等重点工作（zuò）深度（dù）融合，通过系统性对标，各管理领（lǐng）域（yù）联动（dòng）解决（jué）综合复杂的改革（gé）重点（diǎn）难点问题，促进各项工作（zuò）高水平、高质量开展。

        精准性：强化精准对标（biāo），深入诊断分析管理短（duǎn）板和难点（diǎn），对标领先企（qǐ）业管理机制和方法，在集团公司、二级企业、三级企业层（céng）面充分研讨、设定目标、逐级分解、落实任（rèn）务，形成落（luò）地解决（jué）方案。

上（shàng）下联动，各产业各平台对标提升（shēng）

各二级企（qǐ）业（平台公司）是京（jīng）能集团的产业投资经营实体。“1+6+N”对标（biāo）提升体系，高度重视上下联动，通过在（zài）各二级企业（平台公司）的专项（xiàng）、专题对（duì）标提升，聚焦业务运营（yíng）、取得落地成效。

        为此，集团（tuán）组织各（gè）平（píng）台（tái）公（gōng）司（sī）深入遴选一流标杆企业（yè），围绕战略重点，确定（dìng）对（duì）标内容，建（jiàn）立对（duì）标框架，明（míng）确对标对象，并结合领（lǐng）先企业的（de）最佳实践，分析（xī）当前存在的（de）差距，制定出管理变革提升的路径。其中，各二级企（qǐ）业（yè）（平台公（gōng）司（sī））要做到五个明确：

       一、明确“是（shì）什么”。平台公司结合自身（shēn）主业，进行分（fèn）析，明确世界一流企业的核心特质，并根（gēn）据自身战略目标（biāo）确定对标基线（xiàn），站在世（shì）界一流的高度来谋划管理变（biàn）革与对标提升（shēng）工作（zuò）。

       二（èr）、明确“对什么”。平台公司要聚焦首都能源服务和保障要求、集团公司高质量发展要求、企业自（zì）身战略发展要（yào）求，将中国特色（sè）制（zhì）度优势和国（guó）际（jì）领先的管理经（jīng）验（yàn）有机结（jié）合，绘制（zhì）“世界一流（liú）企（qǐ）业（yè）对标框架”，进一步明确在特定（dìng）行业（yè）领域建设世（shì）界（jiè）一流企业的标（biāo）准与要素。

       三、明确“和谁对”。平台公（gōng）司基于所处的发展阶段（duàn）和战略要（yào）求，在全面扫描行业前（qián）瞻（zhān）趋势与竞（jìng）争点的基础上，采取（qǔ）国际与国（guó）内（nèi）相结合、同行（háng）业与跨行业相结合的方式，广泛扫描（miáo）、选（xuǎn）择标杆企业，科学遴选对标对象（xiàng），并确保（bǎo）其领先性强、可借鉴性高，通过对标实现“他山之石可（kě）以攻玉”的提（tí）升效果。

       四（sì）、明确“怎（zěn）么对（duì）”。平台公司通过现（xiàn）场调（diào）研、论坛交流、资料研究等（děng）方（fāng）式，综合定性（xìng）定量（liàng）分析，识别（bié）本企业与标杆企业的差距，深入挖掘差距形成的（de）原因，并参考领先实（shí）践，通过“本地化”管理创新（xīn），制（zhì）定提（tí）升路线图和（hé）落地方案。

       五、明确“怎么用（yòng）”。平台公司以对（duì）标引领管理变（biàn）革，促使企业向外看、向上看，将对标作为识别（bié）变革机会、促（cù）进变革落地的重（chóng）要工具，将对标融入战略落地推（tuī）动关键领域（yù）的核心（xīn）能（néng）力由“点”及“面”整体提升（shēng）。

建立指标，完善（shàn）长效对标（biāo）管（guǎn）理机制

       根（gēn）据集（jí）团（tuán）统（tǒng）一（yī）部署，六家二（èr）级公司分别根据各自情（qíng）况，将（jiāng）深化、量化、目（mù）标化融入对标工（gōng）作。主（zhǔ）要在两个（gè）方面展（zhǎn）开：一是从行业层面，与行业的主要指标（biāo）进行（háng）对（duì）标，按照远超行业平（píng）均值、略超行（háng）业（yè）平均值（zhí）、略差行业平均值以及远差于行业（yè）平均值等四种（zhǒng）情（qíng）况（kuàng）进行分析，评估（gū）所属企（qǐ）业整体的（de）行业（yè）地位；二是结合指标分析情况以及所属企业管理现状、对标企业（yè）的管理表（biǎo）现等信息，针（zhēn）对（duì）性地深化对（duì）标提升策略与举措，明确时间表和交付要求，实现目标管（guǎn）理。

       基于自身行业特（tè）点（diǎn）及发展周期，各二级企业基于（yú）规模、效益、效率三个维度，分别建立（lì）了十余个一级（jí）指标和（hé）数十个二级指标。基于公司整体指标在行业中所（suǒ）处（chù）情况，进一步明确行业地位，同（tóng）时深入挖掘（jué）每项指标背后的差（chà）距因素，找到管理痛点，打通指标提（tí）升的堵点。此外，集团还指导各级企业建立自身（shēn）指标库及（jí）标杆企业（yè）信息（xī）库（kù），将对标作为企业长期的工作管理方式，推（tuī）动管理长效提升（shēng）。

一体协同，推动管理水平持续（xù）提升

       京（jīng）能集（jí）团（tuán）上下通过（guò）不断完善对标标准，推动管理（lǐ）水平持（chí）续（xù）提升。集团分层、分类、分阶段强化推进（jìn）方案实施，将（jiāng）对标内容与后续改进（jìn）措施紧（jǐn）密衔接，促进对标内容、对标（biāo）方法（fǎ）、对（duì）标效果的一（yī）体化协同。

       深入挖掘分析，识别潜（qián）在问题（tí），把（bǎ）存在的（de）短板和弱项（xiàng）细化（huà）、实化、具体化，进而分解为（wéi）精确的专业化要（yào）素指标，对方案进行（háng）优化拓展，实现（xiàn）集团、平台公（gōng）司（sī）、三级（jí）单位（wèi）的（de）全面覆盖（gài），确保对标（biāo）措施可操作（zuò），对（duì）标效果可量化，对标过程可检（jiǎn）查（chá）。建立健全组织运行机（jī）制（zhì）、指导督促机制、评价激励（lì）机制，统筹全（quán）集团上下形成强有效的（de）合力，形成对标提升行（háng）动的工作闭（bì）环，集中力量实（shí）现管理体系和管理能力的（de）突破。

       在对（duì）标提（tí）升行动中，集团公司更侧重于统筹规划、顶层设计和系（xì）统集成，加大日常（cháng）调研（yán）和指（zhǐ）导力度，深度挖（wā）掘内外部优秀管理实践（jiàn）成（chéng）果，以（yǐ）体系化架构建设（shè）思维，通过在线培训，现场交流、指标调研、标杆分享等多种（zhǒng）形式的交流活动，引导支持各单位推（tuī）进系统能力提升。

       各产业平台企业侧重于打（dǎ）造专业领域的体系和能力，探索（suǒ）最佳实践，发挥典范引领，实现重点突（tū）破。集团各层（céng）级单位应参照重大项（xiàng）目管控模式（shì），借（jiè）鉴专业咨询机构的先进经验，积极拓展国（guó）内外行（háng）业（yè）先（xiān）进视（shì）野，引入创新管理模式和理念，对对标提升行动的进度、质量（liàng）、风（fēng）险（xiǎn）等（děng）开展全方位管控，防（fáng）止（zhǐ）制度与执行“两（liǎng）张皮”等问题。同（tóng）时，同步构（gòu）建常态（tài）化的督查督办机制，推动各项（xiàng）保障机（jī）制在对标提升行动（dòng）各级组（zǔ）织（zhī）机构落（luò）实落地，动态跟踪总体目标和任务节点（diǎn）的进展情况，及时纠偏，解决问题（tí），统筹推进。

       自（zì）开展对标世界一流（liú）管（guǎn）理提升（shēng）行（háng）动以来，京能集团经（jīng）济效益显著提升，集（jí）团公司与（yǔ）全国企业及能源行业对标处于全（quán）国中上游（yóu）水平，在中国企业500 强（qiáng）排（pái）名（míng）中（zhōng）列第 197 位，在全国地方能源类企（qǐ）业中综合实力位（wèi）列前三，连（lián）续三年在北京市国（guó）资委（wěi）业绩（jì）考（kǎo）核中（zhōng）位（wèi）列 A 级企业。