淡马锡（xī）控股集团是新（xīn）加坡财政部 100% 控股（gǔ）的专（zhuān）业化国有投资机构，1974 年成立，从（cóng）新加坡财政（zhèng）部接（jiē）管总值 3.54 亿新元的初始（shǐ）投资组合（hé），并进行商业化（huà）管理。目前，淡马锡投（tóu）资组合（hé）总（zǒng）值约（yuē） 1 万多亿人民币，根据《淡马锡年度报告 2019》显示，从成立之后，到目前为止已经发展 45 年，在此期间，复合（hé）年化股东总回报率保持在（zài） 15%-18%，实（shí）现了国企效率的高水平，因此“淡（dàn）马锡模式”值得我们借鉴，本（běn）文将对（duì）淡马锡的人力（lì）资源机制进行解析。

一、明晰政企（qǐ）的职责定位

淡马锡的（de）股（gǔ）东是财政部，财政部长为法人团体，授权行使出资人职责。在淡马锡控（kòng）股公司，隔离行政干预，而纯粹（cuì）以（yǐ）市场原则进行运营，从而（ér）实现利（lì）用市场机制对国（guó）有（yǒu）资本的高效配置。将政府和市场双方的优势都发挥，前者能（néng）够促（cù）进（jìn）资源（yuán）整合，后者可以（yǐ）进行资源的高效配（pèi）置，从而增强企业竞争力。

根据淡马锡（xī）职责定（dìng）位（wèi）来（lái）看，它主要是针对（duì）政府提出的战略发展方向（xiàng）来进行投资（zī），高度重视投资项目回报率。它代表（biǎo）政府作为淡联（lián）企业的股（gǔ）东，行使（shǐ）出资人职权，按照商业（yè）原则持有和管理资（zī）产，致力于（yú）为股东创造长期稳定回报，保护新加坡的长远利益。

二（èr）、“合（hé）力”与“活力”的有机统一

淡（dàn）马锡作为政府的投（tóu）资机（jī）构，拥有资本优势，坚持“国家意志力”和“市场原（yuán）动力（lì）”这两者（zhě）紧密（mì）结合的（de）原则，把双方（fāng）的优势都发挥（huī）出来，促进资源的整合配置。

在面向（xiàng）新加（jiā）坡（pō）国内，遵循以投资支持政府经济政策的原（yuán）则。在投资（zī）方向上，注重向（xiàng）基础性和关键性（xìng）行业投资，推动新加（jiā）坡的产业（yè）经（jīng）济（jì）转型（xíng）。在关乎国（guó）家利益的公司（sī）中保持控（kòng）制（zhì）权，在需要国（guó）有资本投入的重点产业主动（dòng）积（jī）极投入，在成熟的市场（chǎng）竞争性领域适时退出，让民（mín）营（yíng）资本在竞争中（zhōng）发展。淡马（mǎ）锡在发展中（zhōng），逐步减少在传统行业中的（de）比重，加快进入新兴行业，促进了资本增（zēng）值的（de）转（zhuǎn）型。

面对国际竞争，政（zhèng）府对淡马锡提出的使命（mìng）是，要建设成（chéng）为全球一流的（de）投资机（jī）构，提升新加（jiā）坡（pō）的竞争力。淡马锡通过多元化的方式形成（chéng）淡联企业的股权关系，来（lái）实现投资回报率最大化。坚持市场化（huà）原则（zé）对（duì）其投（tóu）资（zī）的企业行使股东权利、履（lǚ）行股东（dōng）职责。在投资策略方面（miàn）积极（jí）主动，在资本退出机（jī）制方（fāng）面灵活多样（yàng），通过增（zēng）持或减（jiǎn）持股权等多种方式，改善国（guó）有资本的布局结构，达到优化提高国有企（qǐ）业经营（yíng）管理层结构和质量的目（mù）的。它除了正常行使股东（dōng）权益外，对那些（xiē）达（dá）不到绩效考核要求的经营（yíng）者，及（jí）时予以淘汰（tài）。

三、从（cóng）“管（guǎn）资产”向“管（guǎn）资本”的（de）机制（zhì）转换

淡马（mǎ）锡（xī）作为政府和国（guó）企之间的投资公司（sī），运用（yòng）市场化的机制，改善国有资本管理方式（shì），成功（gōng）实现了国家（jiā）从管资产（chǎn）向管（guǎn）资本的机制转换。

淡马（mǎ）锡控股的市场主体（tǐ）地位，得到新加坡法律的保护。政府作（zuò）为股东，主要职责是：任免淡（dàn）马锡（xī）董事（shì）会成员（yuán）和总经（jīng）理（lǐ），构建一个有能力的董事会，使淡马锡在经济活动（dòng）中更好（hǎo）承担政府赋予它（tā）的使命。一（yī）旦董（dǒng）事在履职中（zhōng）出现不符合国家意志（zhì）、经（jīng）营效益（yì）不（bú）佳（jiā）和不能对下（xià）属企业进行有（yǒu）效管理的情况，政府可（kě）以向总（zǒng）统（tǒng）申请，对（duì）董事会成员进行撤换。政府把国有资本委托给淡马锡，让其利用（yòng）市场机制（zhì）向企业（yè）进行投资，把政府（fǔ）与国企之间的政企（qǐ）关（guān）系转化为淡马锡控股公司的政（zhèng）资关系。同时，淡（dàn）马锡成为政府与（yǔ）淡（dàn）联企业的中间层，也进一步划清了（le）政府行（háng）为与企业行为的边界，隔（gé）断政府（fǔ）对（duì）淡联企业的直接干预。

四、独立董事（shì）会（huì）的中枢作用（yòng）

就董事会成（chéng）员（yuán）和总裁选拔方式而言，主要流（liú）程是：由“董事会的领导力发（fā）展（zhǎn）和薪酬委员会”进行提名，由董事会进行批准，财（cái）务部提出其建议和观点，总统批准之（zhī）后，便可任（rèn）命。任命之（zhī）后，董事会以（yǐ）及总裁就可以以市场原则（zé）为前（qián）提条件，对公司进行市场化经（jīng）营。

董事会必须坚持新加坡的国家长远（yuǎn）利（lì）益来管理投资，必（bì）须（xū）确保每次投（tóu）资的交易按（àn）照（zhào）市场价值的原则。淡马锡在预算或投（tóu）资项目上要动（dòng）用过去的储（chǔ）备金，必须经（jīng）总统（tǒng）批准。每半年，淡马锡董事长和总裁要（yào）向总统报告储备金（jīn）报表的情况。这样的制度设计，就将股东权（quán）利分置于（yú）总（zǒng）统和政（zhèng）府的监控。作（zuò）为长期股东，新加坡财政部把政府公共（gòng）目标和企（qǐ）业经营（yíng）目标相区别。政府如果对淡马锡下达非商业（yè）化任务，将会（huì）给予（yǔ）补偿。作（zuò）为董事会，要将每年度的（de）业绩表定（dìng）期提交给财政部（bù）。假如（rú）业绩较差，财政部就会提出董事会换届建议。

就董事会（huì）内外制（zhì）衡结构来说，淡马锡（xī）严格遵循《公司（sī）法》，将（jiāng）公（gōng）司所有权和经（jīng）营权分离。淡马锡董事会成员 10 名，首席（xí）执（zhí）行官（guān）为执行董事，其余大（dà）部（bù）分都是非执行董事（shì），甚至是独（dú）立（lì）董事。董事多来自（zì）于独立私营企业的商界领（lǐng）袖，官（guān）方（fāng）董事不在淡马锡（xī）领（lǐng）取薪酬（chóu）。这些措（cuò）施（shī）在董事会（huì）形成了内外制衡的结构，增强了董事会（huì）决策的（de）独立性，也为董事（shì）会的高水准（zhǔn）决策提（tí）供专业化的保障（zhàng）。就董事会与管（guǎn）理层（céng）之间的（de）制衡机制来说，淡马锡董（dǒng）事会中，总（zǒng）裁是唯一的（de）执行（háng）董事，不担任董事长，也不介入其自身的（de）业绩（jì）评（píng）估（gū）和（hé）薪酬决定。董事（shì）会和管理（lǐ）层有明确的（de）职责（zé），各（gè）司其职（zhí），从而实现（xiàn）管理权和（hé）监督权相分离（lí）。

五、市场化（huà）选聘（pìn）职业（yè）经理（lǐ）人（rén）

市场化选聘（pìn）精英职业经理人，是（shì）淡（dàn）马（mǎ）锡取得（dé）优良业绩的重要措施（shī）。在淡马（mǎ）锡及其旗下企业，遵循“一流团队才能创（chuàng）造一流业（yè）绩”的理（lǐ）念，完全按照市场化（huà）的模式来选拔经营者。淡马锡注（zhù）重选聘管理层人员的专（zhuān）业背景和创造价值的能力，企业（yè）管理层成（chéng）员的（de）选（xuǎn）择，都是（shì）由董事会面（miàn）向国际经理（lǐ）人市（shì）场（chǎng）公开招聘。对经（jīng）营（yíng）管理层（céng）进行年度考核和经济增加（jiā）值考核，经理人（rén）的薪酬（chóu）水平与国际接轨，在总薪酬中（zhōng），绩效奖占比（bǐ）较（jiào）高，是 50%-70%。运用这（zhè）些市场化的（de）措施，吸引（yǐn）一流人才，充（chōng）实企业的管理（lǐ）层（céng），激发（fā）经营管理者（zhě）争（zhēng）取（qǔ）优良业绩的内在动（dòng）力（lì）。

六、启（qǐ）示与借鉴

通过（guò）明晰政企职责，优势互补（bǔ），实现（xiàn）“政府优（yōu）势”和“市场优势”的有机结（jié）合。国（guó）有企业的行为必须以国家的经济利益最（zuì）大化为原则（zé），当市（shì）场失灵时，国有企业要毫不含糊地进入私人企业难（nán）进入的市（shì）场；当市场完善时，以市场为导向（xiàng），以盈利为经（jīng）营目标（biāo）和（hé）绩效指标。淡马锡正是以（yǐ）国家（jiā）利益最大化为原则，坚持价值导向，实现国有资产的（de）增值。这些（xiē）实践中取得的经验，对于我们在国企改革中重新厘定国（guó）企主责主业（yè），严控非主业投资比例和投向，推动各类资源要素向主（zhǔ）责、主业集中，推进（jìn）企业战（zhàn）略性重（chóng）组和专（zhuān）业（yè）化（huà）整合（hé）等都（dōu）有启发。

理清出资人、董事会、经理层（céng）等各治理主体（tǐ）的权责（zé）边（biān）界职责（zé），建立（lì）有效制（zhì）衡的公司（sī）治理机制。通过建立科学完善的（de）法人治理结构，将所有权与经营权（quán）分离，使出资人与经营者之间的委托关系简单有效。 政府不断（duàn）完（wán）善以管理国有资本为主的监管体（tǐ）制（zhì），加大授权放（fàng）权力度，出台（tái）责任清单，推动从“管资产”到“管资本”的（de）转（zhuǎn）变（biàn）。在监管（guǎn）定位和理念上，要从国有企业的直接（jiē）管（guǎn）理者转向基于出资关系的监管（guǎn）者；在监管途径（jìng）和方式（shì）上，要从（cóng）主要采取（qǔ）行政化（huà）管理手（shǒu）段（duàn）转向更（gèng）多运用市场化、法治化方（fāng）式；在监管导向和效果上，要从关（guān）注规模速度转向更加注重不断提升国有经（jīng）济发展质量（liàng）和效益。

推（tuī）进（jìn）董事会的（de）规范建（jiàn）设，落（luò）实（shí）董事会职权，发挥董事（shì）会决策作用。参照（zhào）淡马锡的（de）法人治（zhì）理结构，在董事会和经营层的运（yùn）行中，将决策权与经营权（quán）、监（jiān）督权与管理权分离（lí）。公司董事会把重点放在企业的战略发展、投资方向、争取持久盈利增长等重大（dà）决策上。公（gōng）司的业务日常运（yùn）转执（zhí）行权在经理（lǐ）层。

建立有效的监督约束（shù）机制。外（wài）部监（jiān）督主要是坚持市（shì）场法制（zhì）公平竞争（zhēng）；内（nèi）部监（jiān）督主要是产权代表（biǎo）对（duì）经理人（rén）的监督；所有权监（jiān）督（dū）是通过国资控股的方式，拥有财产所（suǒ）有权和控制权（quán）；风险管控监（jiān）督，建立系（xì）统的风险管（guǎn）控机制，对（duì）公司的运营风险进行动态监控。

推行市场化选聘职业经理（lǐ）人制度。企业的竞争就是人才的（de）竞争，要用市场化运作模式，提供具有竞争力的（de）薪酬，面向（xiàng）国内外招聘一流的专业人（rén）才（cái）。用（yòng）市场化的（de）绩效考核制度，建（jiàn）立高（gāo）度市场化的选人用人机（jī）制，激励高管人员努力工作（zuò），创造业（yè）绩，实现人尽其才。

虽然，淡马（mǎ）锡创造了很（hěn）多（duō）有益的经验值得借鉴（jiàn），但同时我们也要注意到不同（tóng）的国（guó）情，不断探索建立具（jù）有中国特色社（shè）会主（zhǔ）义特色的国资管理新路径。