经（jīng）典问（wèn）题一：多元化战略的对与错（cuò）

       对于中国企业从多元化发（fā）展，成功转型专业化发（fā）展（zhǎn）这样的案例，我（wǒ）个人（rén）的经验确实没有（yǒu）看到很多。但是，从集团化（huà）、多（duō）元化转型专业化，有些背景需要了解。

 首先多元化战略的成败与中（zhōng）国市场的发（fā）展阶段密切相关。其实，多元化战略（luè）在中国（guó）也（yě）曾有（yǒu）过普遍（biàn）成功的阶段，比如（rú）在改革开放的四十（shí）年里，尤其是中后段。因为那个时候市（shì）场整体呈现高增长，所以（yǐ）对于企（qǐ）业来说，面对高增长的市场，自身的（de）业务越多，体系内就容易有（yǒu）越强的协同性，比如在品牌、渠道、客户和运营这些方面，所（suǒ）以那时候企业普遍（biàn）有做大做强的梦想。

 在1960-1980年间，也就（jiù）是美（měi）国第三次和第四次（cì）并购潮爆发的时候，也是美国多元化企业大兴起（qǐ）的（de）阶段，多（duō）元化集团在美国一般叫Conglomerate（垄断集（jí）团）。在这个时期，多元化（huà）战略或者（zhě）说多元化发展模式，应该是最为成功的模式，这其（qí）中（zhōng）最具代表性的应该（gāi）就是GE（通（tōng）用电气）。虽（suī）然（rán）现在GE出（chū）了一些问题，但是当时GE的（de）收（shōu）并购（gòu）体系和能力之完善已（yǐ）经达到了相当高的水（shuǐ）平。他们能够很精准的选择标的、估值和完（wán）成并购，并且有效的推动并购后（hòu）整合，实现最终的协同性。美国这（zhè）类企业还有很多，比较（jiào）知名的还包括ITT和（hé）Tyco等等，现在仍（réng）然（rán）很知名（míng）还有丹（dān）纳（nà）赫，尤其是他们的DBS。

 所以，如果简单地说多（duō）元化战略不（bú）好，其实并不客观，只（zhī）能（néng）说它有它（tā）适应的（de）时代，而那（nà）个时（shí）代就（jiù）是高增长时代，对于美国和中国来（lái）讲都是这种情况，只不过所经历的高增长时代（dài）在时间段上（shàng）有所差异而已。

发（fā）展（zhǎn）趋势：迈向专业（yè）化战（zhàn）略（luè）

 那（nà）么（me），现在（zài）为（wéi）什么（me）开（kāi）始从多元化战略转向专业化战略？归根（gēn）结（jié）底是因为增长空（kōng）间受限，竞争压力增大，使得多元（yuán）化集团体系内的（de）协同性价值（zhí）开始（shǐ）降（jiàng）低（dī）。通（tōng）俗点说，以前（qián）做大做强，比盘子、比实力、比规模，压人一头的企业（yè）就有更（gèng）好的发展空间。但是，现在如果说在相应领域做的不（bú）是很（hěn）好，或者（zhě）说没有做明白，那很有可能就做不下去，因为现在所强调的（de）是专精特新，而不（bú）再强调规模效应，局部做深做透，才有更强的竞争力。

 我们之（zhī）前有过一（yī）次讨论（lùn）战略（luè）管理的线（xiàn）下（xià）活动，我对其中（zhōng）一位战略人嘉宾的发言印（yìn）象很深。他（tā）说好多企业比（bǐ）较善于做加法，因为这样（yàng）比（bǐ）较容易，新上一（yī）个业务、买一个公司，这个（gè）大家都能做，反复叠加就能做大规模，但（dàn）是如前所述在市场比（bǐ）较（jiào）好的时候可以这么操（cāo）作。但是（shì）市场不（bú）好，企业做（zuò）减法（fǎ）就很难，或者说很少有人有这个胆量和能力来做减法。因为做减法的时（shí）候，减了一块（kuài）东西要确保整栋（dòng）楼（lóu）不塌，甚至于能够获得更好的效率和效益，这需要对整个（gè）系统有更深（shēn）刻的（de）认识和更大的变革勇（yǒng）气，这个时候就需要真正有水平的领导者才能做得到。

       其实企（qǐ）业本身就是（shì）很（hěn）多部分零（líng）散连接起来（lái）的（de）一个体系，很（hěn）多时候或者说很多情况（kuàng）下，大（dà）家并不是铁板一块，有着（zhe）各（gè）自（zì）不同的利益诉求，这（zhè）就使（shǐ）得（dé）推（tuī）动企（qǐ）业的专业化（huà）转型会更为困难，所以才（cái）需（xū）要（yào）研究其他企业转型（xíng）成功的案例或（huò）者方法，来给自己（jǐ）的转型提供经验。

       因为（wéi）简单来说，变（biàn）化加（jiā）剧（jù）引发市场动（dòng）荡（dàng），企业在这种动荡之（zhī）下，希望能够生存和发展，自身是必须要有更强的内在连接（jiē）和竞争（zhēng）力，那么唯（wéi）一的方式只有聚焦，聚（jù）焦到特定行业（yè）或者领域，从而（ér）实现专业化发展，构建专业壁垒。而过往（wǎng）的多元化集（jí）团，尤其是非相关多（duō）元化集团，其内部各个业务的连接（jiē）比（bǐ）较（jiào）松散（sàn）和脆弱，更多（duō）是在借助市场大势和公司的规模与品（pǐn）牌背书（shū）在发展，但是一（yī）旦（dàn）到（dào）了（le）专业竞争时代（dài），市场（chǎng）走弱，客（kè）户（hù）不再关注规模和品牌，而（ér）开始关注专业优（yōu）势的时候，这种（zhǒng）模（mó）式自（zì）然（rán）也就（jiù）慢（màn）慢失效了。其实中国（guó）的咨询行（háng）业也在面临（lín）这种（zhǒng）转变。而且（qiě）在中国这种过（guò）度（dù）多元化失败的案例会越来越多，之前的（de）海航、方正等等都是如此。所以毫无疑问的时（shí）候（hòu），时（shí）代变（biàn）了成功的模式必（bì）然也（yě）需（xū）要（yào）跟着变化。

      在中国，最近的多元化趋势还是在互联网行业，在这个（gè）行业基本的逻（luó）辑是赢（yíng）家通吃，所以由于网络效应（yīng）的特点，成功的（de）互（hù）联网企业都会形成（chéng）一定（dìng）的垄断，并以此为（wéi）基础借助强大的流（liú）量和资本（běn）优势（shì），加速收并购（gòu）从（cóng）而构建自己的多元化业（yè）务，现在叫做生态，所以可以说这也是多元（yuán）化战略的一个现代（dài）演（yǎn）进版。但是（shì），这样（yàng）形成了垄断、或者（zhě）说影响（xiǎng）了传统从业者、或者更进一步（bù）说是（shì）否真的增加了资源配置效率还是（shì）问号，所以（yǐ）这（zhè）也（yě）是市（shì）场甚至政府层面不愿意看到的，因此才开始（shǐ）祭出反垄断大旗和建立（lì）反（fǎn）垄断机构来（lái）遏制这（zhè）种趋势。

       但是（shì）现在多元化战略的（de）成（chéng）功还有两种可能性，一种就是国（guó）有企业，通过国（guó）家（jiā）信（xìn）用和强管控能（néng）力来（lái）实现多元化发展，这个首先是实现了强（qiáng）势的内（nèi）核，与（yǔ）一般市场（chǎng）化发展的（de）多元化企业不太一样。比如华（huá）润、中信、招商、光（guāng）大等等这些也都是比较（jiào）成功的。再（zài）一（yī）种可能性，就是（shì）家族企业，比较典型的就（jiù）是韩国的（de）大型集（jí）团，比（bǐ）如三星、LG、现代等等。他们更多是通过家族血缘关系或者类似的文化延伸才能够做好这样的多元化企业（yè）。所（suǒ）以现在看（kàn）来多元化集团（tuán）能够成功，关键还是在于（yú）能够有一个强大（dà）的文化和管（guǎn）理内核，如果（guǒ）只是（shì）借助（zhù）市场（chǎng）趋势简单（dān）叠加的集团化企（qǐ）业，其（qí）实是很（hěn）难在高竞争、低增长的环境下（xià）保持完整，这时候如何壮（zhuàng）士断腕，保留（liú）核心业（yè）务，裁（cái）撤关联性低、竞争力差的业务成（chéng）为了关（guān）键，如果这（zhè）一步能（néng）够（gòu）做（zuò）成功，这个（gè）多元（yuán）化（huà）集团自然（rán）而然（rán），也就从多元化发展变成了专业化发展了。

     “当前这个变局（jú）频（pín）出的（de）时代决定了，无（wú）论（lùn）是中国还是国外，专业化肯定是一（yī）个大的走向或者趋势。”

经典（diǎn）问题二：名（míng）企案例对标的困境

 从（cóng）我（wǒ）们对很多中国企业的研究来看，发现一（yī）个很有意思的现象（xiàng），就是（shì）很多的企业管（guǎn）理者不愿意学方法，而（ér）更愿意学知名企业的案例。为（wéi）什么？因（yīn）为案例很（hěn）直接、很鲜（xiān）活，再加上是知名企业的成功，所以很有说服（fú）力，在公司里面也容易（yì）推动（dòng）。而且对（duì）于那些真正在华为、阿（ā）里操盘过（guò）具体业务的人，他们确（què）实（shí）也可以讲出（chū）更（gèng）多具体的事情、关键的判断（duàn）和更多操作（zuò）的细节与经（jīng）验，从而让（ràng）大家觉得收获满满，甚至于马上就可（kě）以在自己的（de）企（qǐ）业（yè）实践（jiàn），很快拿到效果，这个收获应该是相当的直接。

 企业所处的阶段不同也（yě）会有不同的学（xué）习方（fāng）式。对于外资企业，实践很（hěn）重要，但是（shì）更为重（chóng）要的（de）是（shì）方（fāng）法（fǎ）论，讲（jiǎng）方法论他们是有接受（shòu）度（dù）的。而（ér）中国企业的管理（lǐ）者在理论上往（wǎng）往基础不扎实，在战略这个（gè）领域（yù）尤（yóu）其如此。因为缺乏（fá）理解一（yī）些战略方法和理论的基（jī）础，所（suǒ）以就听不懂这（zhè）个理论和方法到底能（néng）怎么用，自然而然就（jiù）觉得讲（jiǎng）方法虚无缥缈（miǎo），没有什么实际的（de）价值。

名企案（àn）例对标的逻辑

       在战略（luè）领域知名企（qǐ）业案例的使用应（yīng）该是这样（yàng）一个过程。

       首（shǒu）先要把这些知名企业（yè）的案例整理归纳成一些一般性的原理或者（zhě）规则，然后再把（bǎ）这些一般性的原（yuán）理或规则，针对性地用到你的企业（yè）所在的行业和领域的特殊环境中去。

 然（rán）而，很多企业并（bìng）不知道有这样的（de）曲折（shé）过程（chéng），而是秉持拿来主义，学了什（shí）么直接拿回（huí）来就用，这样的话（huà）运气（qì）好了能用出来一些（xiē）效果，运气一般的话可能就没有什（shí）么效果（guǒ），如（rú）果运气（qì）差（chà）了，可能还会造（zào）成邯郸学步的问题，把企（qǐ）业原来的（de）一些很好（hǎo）的体系给（gěi）打乱了。

 要用知名企（qǐ）业的案例（lì）、对标（biāo），包括他们的方（fāng）法（fǎ）和理（lǐ）论，企业本（běn）身（shēn）得有消化（huà）吸收这些知识的水平和能承（chéng）载这些东西的基础。但（dàn）是，大家往往不这（zhè）么看，因为觉（jiào）得名企的案例很直接，你看他弄的（de）都这么好了（le），我直接拿过来用就不行了嘛。

 如（rú）果（guǒ）我（wǒ）们回到战略最初的定义，就是你和（hé）它（tā）是不是一样？这是一个问题。第二、你（nǐ）的（de）基础和它的（de）基础（chǔ）是不是一（yī）样？第三（sān）、你所处（chù）的环境和它所处的（de）环境是不是一（yī）样？所以，这个（gè）案例的使用需要看很多条件，并不是复制（zhì）过（guò）来就可以用。如（rú）果（guǒ）真（zhēn）是简单复制会（huì）带来什么问题呢？

 虽然可能学得（dé）挺认真，但（dàn）是没有领（lǐng）悟到（dào）精髓，只是抄了表面，结果就是（shì）导致关键因素没有把握住，赔（péi）了夫（fū）人又折兵。

发挥名（míng）企（qǐ）案例对标的价值

       知名企业（yè）的案例和方法不是不能学，而是要（yào）想清楚以（yǐ）什么心态（tài）和什么目的（de）来学，肯定得有一个解剖、解构、分析、对应（yīng）这（zhè）样一系（xì）列（liè）的过（guò）程。最（zuì）终可能是说你学（xué）的案例里面某一块融合到你自（zì）己的既（jì）有体系上（shàng）发挥了价值。所以，如果以（yǐ）华（huá）为为例，有人问华为（wéi）是不是学（xué）习了某一个领先的理（lǐ）论从而（ér）获得（dé）了今天（tiān）的成功，我觉（jiào）得不是。如（rú）果你仔细研究华为的发展过（guò）程，尤其是（shì）它（tā）的管理（lǐ）体系（xì）和机（jī）制不（bú）断完善的过程，就（jiù）能发现他是一个不断学习和消（xiāo）化的过程。他可能跟这个公司学习一些，消化了（le），再跟（gēn）那个公司学习一些，再消（xiāo）化（huà）。而不是将自己的未来寄（jì）托在某个知（zhī）名公司或者某个学（xué）术（shù）大咖的（de）单一成功理论上面，希望自己一（yī）次性搞定所有东西。所以，华（huá）为最（zuì）强的能力应该是学习能力，他们也（yě）叫萃取。很（hěn）多企业（yè）不应该仅仅是学习华为的现有的一些方法和体系（xì），而是要学习华为怎么学习别人（rén）的方（fāng）法，那个才是构（gòu）建（jiàn）自身竞争力（lì）的关键。

       所以（yǐ）总结来（lái）看，案（àn）例当然是战略很主要的一个部分（fèn），但是理论也是非常关（guān）键的部（bù）分，而且（qiě）这两个（gè）东西必（bì）须组合到一起才能（néng）有用。很多人现在觉得案例直接，理论（lùn）复杂，所以不研究理论而只抄袭案例（lì），这样充其量（liàng）也只能拿到行业的（de）第二名，而且更大的问题（tí）是，如果大（dà）家都学习某个（gè）知名（míng）企（qǐ）业，真的获得了（le）成功，那很可能是又出来（lái）一堆很（hěn）类似（sì）的企业（yè），这样其实会导致更激（jī）烈的竞争（zhēng）。

 这样无（wú）论对行业和企业的发展和创新都没有什么好处，所（suǒ）以还是要批判地、理性地、脚踏（tà）实地地学习（xí），才（cái）能真正学到精华，然后逐（zhú）步（bù）完善自（zì）身的体（tǐ）系，从而（ér）获得在相应（yīng）领域的（de）独特优（yōu）势，这个（gè）才是上一篇文章提（tí）到的适应专业化趋（qū）势的（de）正确路径。

“复制案例还（hái）有（yǒu）一个根本性的问（wèn）题（tí），在于可能学得越认真（zhēn），离你自（zì）己原来的特色就越远（yuǎn）。”

经典问题三：如何对战略（luè）实现量化

       讨论这（zhè）个问（wèn）题，需要稍微（wēi）深入解释一下价值导向型管理理论，其实（shí）这是在欧美发达国家1980年前后发（fā）展出来的一（yī）套理论，应该说有相当的历史，但是（shì）在中国还（hái）处（chù）在比较前沿的（de）阶段。

 这套理（lǐ）论的基（jī）础是股东价值理论，包括更（gèng）为基（jī）础的MM定理，其最大的价（jià）值就是能（néng）够将（jiāng）定性的战略和举措，最（zuì）终通过一（yī）整套方法（fǎ）把结果（guǒ）量化（huà）出来，直到（dào）产生对TSR也就是股东总价值的提升。这套理论中比较重要的两个（gè）概念是经济价值（zhí）Economic Value和经济利润（rùn） EconomicProfit，这（zhè）里（lǐ）需要稍（shāo）微解释一（yī）下EP也就（jiù）是经济利润。经济利润与我们常规意义（yì）上（shàng）的利润，也就是会计利润，有着不小的差别。会（huì）计（jì）利润比较好（hǎo）理解，就是收入（rù）减（jiǎn）去成（chéng）本得到的（de）就是利润（rùn），但是经济利润还（hái）要考虑把会计利润再（zài）减去隐性（xìng）成本，这里面（miàn）所谓的隐形成本（běn），最主要的就（jiù）是（shì）投资（zī）资本的成（chéng）本，以及（jí）其他本来可以（yǐ）作为他用获（huò）得收入（rù），而不得不放弃所带来的成本，总而言之经济利润（rùn）从更全面的角（jiǎo）度考虑了成（chéng）本，因此（cǐ）也与企业的实（shí）际价值有（yǒu）着更直接的（de）关联。

       简单说，就是一般理解一个企业赚的钱就是利润。但（dàn）实际上（shàng）它为了赚钱也投了钱，而这部分投入（rù）也有（yǒu）成本。所以（yǐ）企业真正赚（zuàn）的钱（qián）应该是利润（会计利润），减（jiǎn）去资本成本（běn），才能（néng）得（dé）到经济利润。也就是（shì）说企业本身（shēn）的模式或者说效率的优越（yuè）性，应该能（néng）够让企业在更少投（tóu）入的情况下，可以获得更多（duō）收益，这样的企业（yè）才是更好（hǎo）的，更有价值的企业。

资本投入（rù）一（yī）定能使企业价值提（tí）升吗？

      从这个（gè）角度来看，很多互（hù）联网公司或者创业公司，烧了（le）很多钱才拉到有限（xiàn）的客户，形成了一定规模的现金流（liú），虽然表（biǎo）面上看起（qǐ）来（lái）增长很迅猛，但是整（zhěng）体仍然（rán）亏损，或者即便（biàn）会计利（lì）润是（shì）正数（shù），经济利润（rùn）也是（shì）负值，那么这个企业的（de）价值就会受（shòu）到影响。

 当然（rán），很（hěn）多投（tóu）资机构因为企业（yè）尚在初期，还不太会关注这一部分，而可能更关（guān）注于客户和运（yùn）营数据，但是到了（le）后（hòu）期，这是企业估值的基础。一般我们会用未来现（xiàn）金流折现的方法也叫DCF的（de）方法对企业的价值进行评估，这些就比较偏财务的部分了。

 比较典型的例子是（shì）小（xiǎo）黄车（chē），现在（zài）已经销声匿（nì）迹，曾（céng）几何时还如火如荼，被资本助推起来。一开始它的模式没有问题，但是到了后（hòu）来与摩拜单（dān）车的竞争到了白热化阶段（duàn），两方的烧钱（qián）节奏（zòu）就变得不可（kě）控了。但是（shì）实际上在共享单车这个事业，本质（zhì）上还是个低效益、大规（guī）模的体力活（huó），因为（wéi）虽然总部的人（rén）坐在办（bàn）公室里很（hěn）舒服，但是实（shí）际上用（yòng）户要是能骑到好骑的车（chē），还是需要大量（liàng）的物流和线下人员，去买（mǎi）车、送车、修车、布点等等工（gōng）作，所以一单的利润很低。所以这个业务的关键（jiàn）在于效率，或者说精细化运营，一旦到了烧钱补贴的阶（jiē）段，大家不重视精细化运营，这个业务就会彻底变形，也就是（shì）说企（qǐ）业的模式或者效率出了（le）问（wèn）题，这会（huì）导致（zhì）同样的资本投入，只（zhī）能（néng）产（chǎn）生更（gèng）低的（de）经济利润（rùn），那么企业本身的价值或者说估值自然也就降低了。而与此相比，偏安一隅（yú）的哈罗单车（chē）就比较有策略（luè），布点有控制，运营做的也（yě）比较精细，比小黄在单车单日运营上有更低的成（chéng）本，所以（yǐ）自然也就在后（hòu）来日子能（néng）更好过一些。

 所以总结来（lái）看资（zī）本（běn）投入也并不（bú）是越多越（yuè）好，反而投（tóu）入多了会形成一种依（yī）赖。  

战略实现量化的演（yǎn）化路（lù）径

       因（yīn）此（cǐ），所（suǒ）谓的价值导向型（xíng）管理，实（shí）际上就是把战略这个本来（lái）比较宏观的定（dìng）性的东西，做到了量（liàng）化层面。而这一领域其实在整个中国的（de）商业教育里面关注的（de）比较（jiào）有限，或者说即便有也很（hěn）少真的（de）能够把战略的（de）宏（hóng）观和微观联系起（qǐ）来。更多的情况是做战（zhàn）略只是把这（zhè）个（gè）定（dìng）性的逻辑和结论提出（chū）来，然后往下并没（méi）有（yǒu）进一步量化的能力（lì），那（nà）这（zhè）样的（de）战略也就很（hěn）难真正（zhèng）检验其实际的结果了。在这个主题上（shàng）就不（bú）得不提一下我们之前研究过的，也比较神秘的精品咨询公司Marakon（马（mǎ）拉康），他（tā）们是（shì）这套理论的创立者之一，他（tā）们（men）那（nà）时候提出来的方法叫（jiào）做MfV，也（yě）就（jiù）是为了价（jià）值而管理（lǐ）。他（tā）们可以从（cóng）行业（yè）整体的（de）经济利润开始测算，一直能够算到一个公司，一个业务（wù），一个地区（qū）甚（shèn）至一个产品的经济利润和经济（jì）价值。这样就可以很明确的得（dé）出结论说，一个企业（yè）的哪些业务，产品（pǐn）创造（zào）了经济价值，对股价是有正面影响的，哪些（xiē）没有。那样，只要把这些不创造经济价值的业务或者产（chǎn）品卖掉或者关闭，就（jiù）会（huì）提升企（qǐ）业的（de）价值，进而提升公司的股价。这（zhè）套理论和方法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的客户（hù）几乎都是世界500强里面最大的（de）那些企业，包括可口可乐这样（yàng）的公司。当（dāng）时可（kě）口可（kě）乐（lè）的CEO是个巴西人，据说因为用（yòng）了这套方法，可乐的市值提升了几十（shí）倍，这位CEO也（yě）因为跟马拉康合作而身价（jià）倍增（zēng）。

       所以，这个时候大家如（rú）果（guǒ）还（hái）说（shuō）理论和方法没有（yǒu）用（yòng），就确实不讲（jiǎng）道理了，客（kè）观的说大（dà）家应该承认，理（lǐ）论没有价（jià）值（zhí），与没有搞（gǎo）懂理论而（ér）没能创造价值，并（bìng）不是一回事儿（ér），而（ér）后者（zhě）完全（quán）是（shì）能力（lì）问题。当然那个时代关注于价值管理的也不只（zhī）是（shì）马拉康一家，还有包括思腾思特（tè）等几家公司（sī）。

后（hòu）来的（de）故事是，随着1999年前后的.Com泡沫（mò）破灭，欧美的企业（yè）又开始怀疑一个企业只关注股东（dōng）价（jià）值是不是对的，他们对其他（tā）方面是不是（shì）也有责任，这也就（jiù）是后来利（lì）益相关者理论，以及（jí）ESG这个主题兴起的基础了。

“认为只有砸钱企业才会成长，而（ér）不关注于企业本（běn）身的模（mó）式改（gǎi）进和效益提升的（de）问（wèn）题（tí），最终会导（dǎo）致企业（yè）价值不断走低。”