在对标（biāo）世界一（yī）流管理提升行动中，作为（wéi）北京市国有资本投资公司，京能集团坚（jiān）持（chí）总部“管资（zī）本、重战略”，六家二级产业（yè）平台公司“管运（yùn）营（yíng）、重协同”的分级分类专（zhuān）业化管理原则，围（wéi）绕八个管理（lǐ）领域搭建（jiàn）整体架构，形成了标准规范、路径清晰、措施具体的对标提升方案，建（jiàn）构（gòu）了“1+6+N”对标提升体系，实现了管理效（xiào）益（yì）和（hé）经济效益、社会效益的有机统一。

       京能集（jí）团具有多年对标一流管理提升的实践经验。早在2015年，集团就制定（dìng）了《控股企业全方位对标管（guǎn）理办法》，组织控股的电力企业系统（tǒng）性、持续性地（dì）将生产管理、指标管理、科技管理、环保管理、信息管理工作与（yǔ）同行业标杆企业、集团电力运营管（guǎn）理优胜企业、机组竞赛优胜（shèng）企（qǐ）业进行对（duì）标学（xué）习。通过数（shù）据收集、分析比较、寻找差距、制订措施、全面改进等系列规范化程序，极大地（dì）提升了（le）企业管（guǎn）理水（shuǐ）平和（hé）核心竞（jìng）争力。

       2020 年，对标世（shì）界一流管理提升行动开展以（yǐ）来，京能集团被北京市国（guó）资委列入重点督导范（fàn）围。按（àn）照行（háng）动要求，集团从创（chuàng）建首都能源（yuán）服务新模式、保障首都（dōu）能（néng）源供应安全、提升首（shǒu）都（dōu）人民用能体验的角度出发，基于集团公司三级管控架构，依照全面覆（fù）盖、分层分类、突出重（chóng）点（diǎn）的原（yuán）则，创新建构（gòu）了“1+6+N”整体对标提升体系，为打造具有中国（guó）特（tè）色国际一流（liú）的首都综（zōng）合能（néng）源服务集（jí）团，打下了坚（jiān）实的基础。

优化升级，建构“1+6+ N”对（duì）标提（tí）升（shēng）体系

     “1+6+N”集团（tuán）整体对标提升体（tǐ）系，是（shì）京能集团在（zài）实（shí）施多年的对标（biāo）管（guǎn）理体系基础上，进行的总结、优化和升级。

     “1”是集团整体对标提升，重点是围绕八个管理领域（yù）搭建整（zhěng）体架构、明确提升路径、制定工作方案、形成标准规范。其中，战（zhàn）略管理领域（yù），应建立对标（biāo）指标、分析自身竞争力现状差距、明（míng）确提升重点；项目投（tóu）资管理领域，控制投资（zī）风（fēng）险，重点保障发展质量（liàng）和速（sù）度；组织管理领域，应加强法人治（zhì）理、优化管控界面；运（yùn）营（yíng）管理领域，应加强板块专业化精（jīng）细化（huà）运营（yíng）能力；科（kē）技管（guǎn）理领域，应突（tū）出创新驱动（dòng），将科技与业务紧密衔（xián）接（jiē），加快关键技术研发和转化；财（cái）务（wù）管理、人力资源管理、信（xìn）息化（huà）管理、风险（xiǎn）管理领域（yù），应在集团总部及各平台公司加强一致性，实行由（yóu）上至（zhì）下纵向（xiàng）贯通的统一管理。

     “6”是深化推广对（duì）标，以京能集团所属北京热力、京煤集团、京能电力、清洁能源、昊华能（néng）源、京（jīng）能国际六家平台公（gōng）司为主、其（qí）他各（gè）级（jí）企业为辅，形成全覆盖的对标体系和提（tí）升方案。平台公司对（duì）标提升（shēng）应与集团（tuán）公司层面对标提升的（de）范围、目标（biāo）、重点和方式一致，根（gēn）据二级企业（yè）的管控定位，在八个重点管理领域有（yǒu）效承接（jiē）集团要求，形（xíng）成与集团（tuán）紧密衔接的配套落地举措，实现整体有效提升。

     “N”是开展综合性的、影响集团（tuán）整体的重点专项，突破（pò）深化改革、业（yè）务发展、科技创新等重点难（nán）点。其中，关键在打（dǎ）破部（bù）门和（hé）层级壁垒，加强横（héng）向、纵向协同，重点（diǎn）突破。

       京能集团“1+6+N”对标提升体系兼具整（zhěng）体性、系统性、精准性，最大限度发挥了对标提升（shēng）作用（yòng）。

       整体性：强化能力建设，对标覆盖集团三级（jí）架构，总部和所（suǒ）属企（qǐ）业对标紧（jǐn）密衔接、形成合（hé）力（lì），尤（yóu）其落实以北京热力为主的产业平台对标（biāo）工作的有效开展；建立集团整体对标的框架和标准（zhǔn），所属企业（yè）对标范围（wéi）、标准、颗粒（lì）度相统一的同时，根据企业实际（jì），突出特色、有所侧重（chóng），强（qiáng）化（huà）标杆打造（zào）。

       系统性：将对标世界一（yī）流管（guǎn）理提升（shēng）与国有资本投资公（gōng）司建（jiàn）设、国企改革三（sān）年行（háng）动、“双（shuāng）百”试点等重（chóng）点工作深度融合，通过（guò）系（xì）统性（xìng）对标，各管（guǎn）理领域联动解决综合（hé）复杂的改革重点难点问题，促（cù）进（jìn）各项工作高水平、高质量开展。

        精准性：强（qiáng）化精准对（duì）标，深（shēn）入诊断分析（xī）管理（lǐ）短（duǎn）板和难点，对标（biāo）领先（xiān）企业管理机制和方（fāng）法，在集团公司、二级企业、三（sān）级（jí）企业层面（miàn）充分研讨、设定（dìng）目（mù）标、逐级分解、落（luò）实任务，形成落地解决（jué）方案（àn）。

上（shàng）下联动，各产（chǎn）业各平台对标提升

各（gè）二级企（qǐ）业（平（píng）台公司）是京（jīng）能集团的产（chǎn）业投资经营实体。“1+6+N”对标提升体系，高度重视上下（xià）联动，通（tōng）过（guò）在（zài）各二级企业（平台公司（sī））的专（zhuān）项、专题（tí）对标提升，聚焦业（yè）务（wù）运营、取得（dé）落地（dì）成效。

        为此，集团组织各平台公司深入（rù）遴选一流标杆企业，围绕战略重点，确（què）定对标内容，建立（lì）对标（biāo）框架（jià），明确（què）对标对象，并（bìng）结（jié）合领先企业的（de）最佳实践，分析当前存在的差距，制（zhì）定出管理变革提升的路径（jìng）。其中，各二级企业（平台公司）要做到五个（gè）明确：

       一、明确“是什（shí）么”。平（píng）台公司结（jié）合（hé）自身主业（yè），进行分析（xī），明确世界一流企业的核心特质，并根据自身战略目标（biāo）确定对标基线，站在世界一（yī）流的（de）高（gāo）度来谋划管理变革（gé）与对标提升工（gōng）作。

       二、明（míng）确“对什么”。平台（tái）公司要聚焦首都（dōu）能（néng）源服务和保障（zhàng）要求、集团（tuán）公司高质量发展要求、企业自（zì）身战略（luè）发展要求（qiú），将（jiāng）中国（guó）特色（sè）制度优势和国际领（lǐng）先（xiān）的管理经验有机结合，绘制“世界一流企业对标（biāo）框架”，进一步明确（què）在特定行业领域建设世（shì）界一流企业的标准与要素。

       三、明确“和谁对”。平台（tái）公司基于所处的发展阶段和（hé）战略要求，在全（quán）面扫描（miáo）行业前瞻趋势与（yǔ）竞争点的（de）基础上，采取国际与国（guó）内相结合、同（tóng）行业与（yǔ）跨行（háng）业（yè）相结合的（de）方式，广泛扫描、选择（zé）标杆企业，科学遴选对标（biāo）对象，并确保其领先性（xìng）强、可借鉴性高，通过对标实现（xiàn）“他山之（zhī）石可以攻玉”的提升效果。

       四、明确“怎么对”。平台公司通过现场调研、论坛交流、资料研究等（děng）方（fāng）式，综合定性定量分析，识别本企业与标杆企业的差距，深入挖掘（jué）差距形（xíng）成的原因，并参考领先实践（jiàn），通过“本（běn）地化”管理（lǐ）创新，制定提升路线图和（hé）落地（dì）方案。

       五、明确“怎么用”。平（píng）台公司以对标引领管理变革，促使企业向外看、向上（shàng）看，将对标作为识别变革机会、促进变革落地的重要（yào）工具（jù），将对标融（róng）入战略（luè）落地推动关（guān）键领域的核（hé）心能力由“点”及“面”整（zhěng）体（tǐ）提升（shēng）。

建立指标（biāo），完善长效对标管（guǎn）理机制

       根据集团（tuán）统一部署（shǔ），六（liù）家二级公司分别根据各自情况，将深（shēn）化、量化、目标化融入对标（biāo）工作。主要在两个方面（miàn）展开：一是（shì）从行业（yè）层面，与行（háng）业（yè）的主要指（zhǐ）标进行对标，按照远（yuǎn）超行业平均（jun1）值、略超行业平（píng）均值、略差行业（yè）平均值（zhí）以及远差于行业平（píng）均值（zhí）等四种情（qíng）况进行分析，评估所属企业整体的行业地位；二是（shì）结合（hé）指标（biāo）分析情（qíng）况以及所属企（qǐ）业管理现状、对标企业的管理表现等信息，针对性地深化对标（biāo）提升策略与举（jǔ）措，明确时间表和交付要（yào）求，实（shí）现目标（biāo）管理。

       基于自身行业（yè）特点及发展周期，各二级企业基于规（guī）模、效益（yì）、效率三个维（wéi）度，分别建（jiàn）立了十（shí）余个一级指标和数十个二级指标。基于公司整体指标在行业中所处情况（kuàng），进一（yī）步明确（què）行业（yè）地位，同时深入挖掘每项指标背后的差（chà）距因素，找到管理（lǐ）痛点，打通指标提（tí）升（shēng）的堵点。此外，集团还指导各级企业建立（lì）自身（shēn）指标（biāo）库（kù）及（jí）标杆（gǎn）企（qǐ）业信息（xī）库，将对标作为企业长期的工作（zuò）管理方（fāng）式，推动管理长（zhǎng）效提（tí）升（shēng）。

一体协（xié）同，推动管理水平持续提（tí）升

       京能（néng）集团（tuán）上下通过不断完（wán）善（shàn）对标标准（zhǔn），推动管理水平持续提升。集（jí）团分层、分类、分（fèn）阶段强化推进方案实施，将对标内容与后（hòu）续改（gǎi）进（jìn）措施紧密衔接（jiē），促进对（duì）标（biāo）内（nèi）容、对标方法、对标效（xiào）果的（de）一体化协（xié）同。

       深入挖掘分析（xī），识别（bié）潜在问题（tí），把存在（zài）的短板和（hé）弱项细（xì）化、实化、具体化，进而分解为精确（què）的专业（yè）化要素指标，对方案进行优化拓展，实现（xiàn）集团、平台（tái）公司、三级（jí）单（dān）位（wèi）的（de）全面覆盖（gài），确保对标措（cuò）施可操作，对（duì）标效果可（kě）量化，对标（biāo）过程可检查（chá）。建立健全组（zǔ）织（zhī）运行（háng）机制（zhì）、指导（dǎo）督促（cù）机制、评价激励机（jī）制，统筹（chóu）全集团上下形成强有（yǒu）效（xiào）的合力，形成对（duì）标提升行动（dòng）的工作闭环（huán），集中力量实现管（guǎn）理体系和管（guǎn）理能力（lì）的（de）突破。

       在对标提升（shēng）行动中，集（jí）团公司更侧重（chóng）于（yú）统筹规划（huá）、顶（dǐng）层设计和系统集成（chéng），加大日（rì）常（cháng）调研和指导力度，深度挖掘内外部优秀管理实践成（chéng）果，以体系化架构（gòu）建设思（sī）维，通过（guò）在线培训，现场交流、指标调研（yán）、标杆（gǎn）分享等多种形（xíng）式的交流（liú）活动（dòng），引导支持各单位（wèi）推进系统能力提（tí）升。

       各产业平台企业侧重于打造专业（yè）领域的体系和（hé）能力，探索最（zuì）佳实践，发挥典范引（yǐn）领，实现重点突破。集团（tuán）各层级单位应（yīng）参照重大项目管（guǎn）控模式（shì），借鉴（jiàn）专业咨询机构的先进经（jīng）验，积极拓展国内（nèi）外行业先进视野，引（yǐn）入创新管理（lǐ）模式和理念，对（duì）对标提升行动的进（jìn）度、质量、风险等开（kāi）展全（quán）方位管控，防（fáng）止（zhǐ）制度与执（zhí）行“两张皮”等问题。同（tóng）时，同步构建常态化的（de）督查督办机制（zhì），推动（dòng）各（gè）项（xiàng）保障机（jī）制在（zài）对标（biāo）提升行（háng）动各级组织机构落实落（luò）地，动态跟踪总体目标和任务节（jiē）点的进（jìn）展情况，及时纠（jiū）偏，解（jiě）决问题，统（tǒng）筹推进。

       自开（kāi）展（zhǎn）对标世界一（yī）流管理提升行动以来，京能集团经济效益显著（zhe）提升，集团公司与全国企业及能源行业对标处于全国中（zhōng）上游水平，在中国企业500 强排（pái）名中（zhōng）列第 197 位（wèi），在全国地方能源类企（qǐ）业中综合（hé）实力位列前三，连续三年在北京市国（guó）资委业绩考核中位列（liè） A 级企（qǐ）业。