党的十九（jiǔ）大以来（lái），混合所有制改革激发国有企业活力，有力促进国企做强做优（yōu）做大（dà），同时也（yě）暴（bào）露出一（yī）些企（qǐ）业“重混轻（qīng）改”“只投（tóu）不管”“只（zhī）管不放”等问题。         

       水发集团（tuán）有限公（gōng）司（简称水发集（jí）团（tuán））创新公司治理（lǐ）、市场运营、激励约（yuē）束、监管四（sì）大机制，构（gòu）建多元（yuán）持股、自主（zhǔ）运营、终端反馈、总（zǒng）部赋能（néng）的混合所（suǒ）有（yǒu）制（zhì）企业“星团化”管（guǎn）理体系，探索形成“混得快、放得开，管得好”的“水发模式”，破解了 “不想混（hún）”“不敢放”“不会管”三大国企混改难（nán）题（tí）。

       五年来，水发集团（tuán）资产总额由322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元（yuán）增长到 770 亿元，利润总（zǒng）额由 1.37 亿元增（zēng）长到 18.5 亿（yì）元，创造（zào）了国（guó）有企业改革发展的（de）“水发速（sù）度（dù）”。

破解“不想混”“不敢放”“不会管”难题

       水发（fā）集团前（qián）身是（shì）山东省（shěng）水利厅下属平台公司（sī），2017 年划归山东（dōng）省国资委（wěi）统一监（jiān）管，主要有水（shuǐ）务（wù）、农业、环（huán）保、清洁（jié）能源（yuán）四（sì）大（dà）业务板块。五年（nián）来，这家无划拨资产、无财政资金注入的（de）企业（yè），一跃成为山东省混改规模（mó）最大、效果最好、发展速（sù）度最快的省属（shǔ）国有企业。这无疑是一个谜（mí），而谜底就（jiù）是破解了“不想混”“不（bú）敢（gǎn）放”“不会管”的混改难题。

       有人认为“混（hún）改就是一个形式，把不同所有（yǒu）制企业弄（nòng）到一起图的（de）就是混资本”，因而往往将公（gōng）司上市作为完成混（hún）改的标（biāo）志（zhì），这是典型的“重混轻改”。水发集团混（hún）改引入的多是战略型投资而不是财（cái）务（wù）投资，即（jí）选择（zé）志（zhì）同（tóng）道（dào）合（hé）的战投、“根正苗壮”的（de）市场要（yào）素，通过“混（hún）资本”实（shí）现“改机制”。

       有人担忧“混改会稀（xī）释国有资（zī）产（chǎn）”而“不敢混”。水发（fā）集团是没有一分钱财政投入的国（guó）企，用（yòng）集团董事长王（wáng）振（zhèn）钦的话说 ：“混（hún）合所有制改革是水（shuǐ）发集（jí）团最大的政策机遇。”水发集团的高质高效发展是“国企（qǐ）改革（gé）要有利于国（guó）有资本保值增值（zhí）、有利于提高国有经济（jì）竞争力、有（yǒu）利于（yú）放大国有资本功能”的“三个有利（lì）于”最（zuì）有说服力的证明（míng）。

       有人说 ：“混合所有制改革一（yī）股独大当（dāng）然（rán）不（bú）好，可是多股分散也（yě）不好管理。”水（shuǐ）发集团混改（gǎi）推行“433”股权（quán）结（jié）构（gòu），避免了（le）“一股（gǔ）独大”可能给公司治理带来的非（fēi）理性（xìng）干预，也避免了股权过于分散导致的内部人控制等弊端，有利于构建有效制衡的公司治理机制。

       有人（rén）担心“混改会（huì）把国企的规（guī）矩改丢了，管不好”。水发集（jí）团的（de）“星团化”管理模（mó）式有效保障了混改企业“放得开、管得住”，国企规矩（jǔ）不丢，民企（qǐ）活力充足。   

水（shuǐ）发集团混改（gǎi）“六大变化（huà）”

       近五年来（lái），水发集团通过持续探索实（shí）施混合所有制（zhì）改革（gé），实（shí）现（xiàn）了“六大变化”。

一是规模（mó）、质量、效益的跃（yuè）变（biàn）。2016-2021 年（nián），水（shuǐ）发集团（tuán）资产总（zǒng）额由 322 亿（yì）元增至 1680 亿元，5 年增（zēng）长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿（yì）元增至770 亿元（yuán），5 年增长 16 倍 ；利润总额由（yóu） 1.37 亿元增至 18.5 亿元，5 年增长（zhǎng） 12.5 倍 ；经营（yíng）性现金流（liú）净额由负值增至 54.3 亿（yì）元（yuán） ；集团旗下年（nián）创（chuàng）利润过亿元的实体企业由 0 户（hù）增至9 户（hù） ；2021 年首次跻（jī）身“中国企业500 强”，排（pái）名（míng）第 434 位。

 二是创新成果的质（zhì）变（biàn）。水发集团（tuán）研发（fā）投入（rù）由 2019 年的7520 万元增至（zhì） 2021 年（nián）的7亿元（yuán） ；集团旗下高新技术企业从 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型（xíng）中小企业从2019年的（de）1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企业从 2019 年的 2家增至 2021年（nián）的6 家 ；省级“专精特（tè）新”企业从 2019 年的 3 家（jiā）增至 2021年的 12 家 ；省级研发平台（tái）从 2019年的 10 个（gè）增至（zhì）目前的 28 个 ；授权（quán）专利由 2019 年（nián）的 707 项（xiàng）增至目前的1577 项 ；组（zǔ）建院士工作站5个（gè）、博士后工作站1个（gè）、博（bó）士后创（chuàng）新实践基（jī）地 2 个，一批（pī）研（yán）发成果达到国（guó）内领（lǐng）先水平。

       三是企业效率（lǜ）的（de）蜕变。水发集团总投（tóu）资 65 亿元的黄水（shuǐ）东调（diào）工程，用（yòng）两年半时间完成四年的工作（zuò）量（liàng），被（bèi）誉（yù）为“创（chuàng）造（zào）了山东水利建（jiàn）设史（shǐ）上的奇迹”；水发集团投资（zī）建设的西藏自治区（qū）最（zuì）大光伏（fú）储能（néng）示（shì）范项目，创造了 5 月（yuè）洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月并网发电的“水发速度”；水发集团投资（zī）建设（shè）的（de）“吉电入鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风电项目（mù），仅用（yòng） 9个月就全面（miàn）建成投（tóu）产。

       四是产业（yè）链形态的剧变。水发集（jí）团秉持“上善若水，发展（zhǎn）惠民”的发展理念，带动（dòng）产业链供应链上下游（yóu）各类所有（yǒu）制企业（yè）共同发展。水发集团混（hún）改企（qǐ）业以民生类产业居多，如收垃圾、种（zhǒng）地等，是谁都可以进、谁也不愿（yuàn）意进的产业。混改企业山东水发牡丹国（guó）际大宗商品交易中心在农产品交易业务基础上（shàng），已经形（xíng）成收购、仓储、运输、金融等（děng）产业（yè）链，将 1.5 万个农村合（hé）作社和（hé）个体户纳（nà）入（rù）产业（yè）链条，累计营（yíng）业额达 4500 亿元，带动 4 万多人就业（yè），为（wéi）破解大蒜等农产品价格剧烈波动难（nán）题、稳定种植（zhí）面积、助（zhù）力乡村振兴贡献了“国企改革力量（liàng）”。

       五（wǔ）是行业地位的巨变。五年前，水（shuǐ）发集团几（jǐ）个主（zhǔ）营（yíng）业（yè）务在国内同行（háng）业连 100 名也排不上。目前，水发集团在 19 个细分行业（yè）排名全国（guó）前十，13 个细分行业排名全国前三，6 个细（xì）分行业居全国首位。2021 年，水发（fā）集（jí）团在燃气（qì）整装设备市场的占有（yǒu）率达 75%，位居国（guó）内同行业（yè）第 1 名 ；在智能调光膜市场（chǎng）和电阻导电膜市场的占有率分别（bié）达到（dào） 40% 和 41%，均位居国内同行业第 1 名 ；土地流转面积（jī）位居国内（nèi）同行业第 2 名 ；生（shēng）物质发（fā）电装机容量位居全国第 3 名 ；餐厨（chú）垃圾处置业务规模位居全（quán）国同行业（yè）第（dì） 3 名。

       六是管理体制机（jī）制的（de）迭（dié）变。水（shuǐ）发集团的管理体制（zhì）机制在探索实践中不断迭（dié）代完善，搭建起以公（gōng）司制为（wéi）核（hé）心，以权责法定、权责（zé）透明、协调运转、有效制衡为特征的现代企业治理机制，建立了市场导向（xiàng）的经营机制，完善了制度流程执行检查、考核和评价机（jī）制。

创（chuàng）建混（hún）合所有制企业“星团化”管理模式

在改革发展过程中，水（shuǐ）发集团探索形（xíng）成了多元持股、自（zì）主运营（yíng）、终端（duān）反馈、总部赋能的（de）混合所（suǒ）有制企业“星团化”管理模式。

随着经营（yíng）规模、业态、地域的不（bú）断拓展，水发集团的管理复杂性和难度不断增加。 到2018年年底（dǐ），水发集（jí）团涉及（jí）水务、农业、环保、清洁能（néng）源、文旅五个（gè）主要业务板块，旗下独立法人企业逾 500 家，近 80% 是股权多元化企业，产权层级最（zuì）多达到5级。

在国有企业（yè）传（chuán）统的金字塔式层级化管理模式下，组织结构教条、僵（jiāng）化，容易产生“大企业（yè）病（bìng）”：集（jí）团总部（bù）向下（xià）部署工作，中间过程长（zhǎng）、程序多，导致管理效率（lǜ）逐（zhú）级（jí）递减（jiǎn） ；下属企（qǐ）业缺（quē）乏（fá）自主权，难以对市场变化做出快速（sù）反应 ；出了问题（tí）向上（shàng）反馈又（yòu）可能被逐级（jí）屏蔽，层级越多，屏（píng）蔽得越厉（lì）害，问题不（bú）能及（jí）时得（dé）到解决，就可能延（yán）误（wù）解（jiě）决的最（zuì）佳（jiā）时期，给企（qǐ）业带（dài）来风险（xiǎn）。如果实行压缩管理层级的扁平（píng）化管理模式，虽然有利（lì）于（yú）畅通信（xìn）息（xī）、提高效率，但势（shì）必增加管理幅度，导（dǎo）致集团总部过多陷入事务性工作（zuò）中。传统的管理（lǐ）思维（wéi）是在收和放之间来回（huí）找平（píng）衡 ：经济形势不好的时候，就放权搞活，监管跟不上就可能造（zào）成混（hún）乱 ；经济形好（hǎo）转抑（yì）或（huò）下属企业出了（le）问题就要（yào）收权，事事审（shěn）批（pī）、层层把关，就会使企业逐（zhú）渐僵化，失（shī）去活力。因此，水发集团（tuán）要突破这（zhè）种传统管理思维的悖论，就必（bì）须紧密结合企业（yè）实（shí）际（jì），探索适应混合所有制企业的新型管理模式（shì）。

受宇宙星系运行（háng）规（guī）律（lǜ）的启发（fā），水发集团党委书（shū）记、董事长王振钦探（tàn）索设计了混合所有制企业治理模式，并将其命（mìng）名为“星团化”管理，其核心思想是“充（chōng）满活力自转，按轨迹（jì）运行”，主要（yào）特征可提炼归纳为十六个（gè）字 ：多元持股（gǔ）、自（zì）主运营、终端反馈、总部赋能（néng）。

 多（duō）元（yuán）持股是基（jī）础（chǔ）。多元持股的股权结构是混合所有制企业的最显著特征（zhēng）。实践证明，对于委（wěi）托（tuō）代理性质（zhì）的企业（yè），单一（yī）股（gǔ）东难以实现规（guī）范的（de）自主运营，因为利益联结不紧（jǐn）密、信息（xī）不对称、监（jiān）督不到位（wèi）以及制衡机制缺失等问题难以解决。而（ér）两个股（gǔ）东的股（gǔ）权结构也存在一定弊端 ：控（kòng）股（gǔ）股东要么可（kě）能独揽决策权而缺乏监督、产生分歧时缺乏调节（jiē）机制（zhì），要么（me）可能丧失管理（lǐ）权（quán）而被少数股东同化。如果股（gǔ）东太多则会增加沟通协调难度，影响决策效率。为此（cǐ），水发集团（tuán）在混改（gǎi）中推行（háng）“433”股权结构（gòu）模式，即（jí）国（guó）资（zī）占 40% 的（de）股份，引入（rù）两家各占 30% 股（gǔ）份（fèn）的战（zhàn）略投资者，这样（yàng）既避免了“一股独大”可（kě）能给公司治理带来的（de）非理性干（gàn）预，又避免（miǎn）了股（gǔ）权过于分散（sàn）导致的内部人控制等弊端。

       自（zì）主运营（yíng）是关键。水发（fā）集团自成立以（yǐ）来，一直重视权属企业的自主运营。围绕提升前（qián）端企业自主运营能（néng）力，对（duì）企业的（de）市场（chǎng）感知、判（pàn）断和（hé）经（jīng）营决策等方面充分放权，让（ràng）其在市场（chǎng）竞争中充分释放发展活（huó）力（lì）。水发集团对旗（qí）下（xià）权属企业的管（guǎn）理（lǐ），以派出国资股权（quán）董事参与公司（sī）治理为主要方式，总经（jīng）理由民营资本股东担任（rèn），通过合（hé）理授（shòu）权、放权，实施更（gèng）加灵（líng）活高效的管理，更好地（dì）保障（zhàng）了企业自（zì）主（zhǔ）经营（yíng）权。

       终（zhōng）端反馈是保（bǎo）障。大企业集团对终端企（qǐ）业的管理是（shì）一大难题（tí），而（ér）随着现（xiàn）代信息技术的发展，集团总部对终端企业（yè）进（jìn）行实时监督、防（fáng）止信息不对称成为（wéi）可（kě）能。水（shuǐ）发（fā）集团的“星团化”管理模式（shì）就是运用现（xiàn）代信息（xī）技术建立（lì）终（zhōng）端反馈机（jī）制，及时全（quán）面掌握所属企业（yè）信息，以（yǐ）达到高效监督、“放（fàng）管结合”的目的。

 总部赋能（néng）是支撑。许多集团型企业（yè）总部的管理（lǐ）方式就是审批，特（tè）别是出现问题时（shí），不是针对性地解决，而是拿到（dào）总部来审批，“一个方（fāng）子吃药（yào）”把（bǎ）下属企业（yè）都变（biàn）成（chéng）了车间。水发集团“星团化”管理模式的（de）核心是提升前端企（qǐ）业的（de）活力、动力和市场反应能（néng）力，集（jí）团总部作为中枢，坚（jiān）决摒弃以审批为主的工作方式，而是将工作重心放在强化总（zǒng）部战略管（guǎn）理（lǐ）、资源配置和资本运营功（gōng）能以（yǐ）及（jí）为前端企（qǐ）业赋能上。总部为前端企业赋能的主要方式是利用战略投资者的资源（yuán）、技术、管理（lǐ）、市（shì）场等优势，优（yōu）化投资（zī）项（xiàng）目、产业布局和服务供给，助（zhù）力（lì）前端（duān）企业（yè）围绕核心主业打造市场竞争优势。

探索国企混改路（lù）径和方法

水发集团混合所（suǒ）有制改（gǎi）革不（bú）仅实现了自身高（gāo）质高效发（fā）展，也（yě）探索总结出可供学习借鉴的国企（qǐ）混改基本路径和（hé）方法。

1. 引入高质量战（zhàn）投，构建（jiàn）新型产业链，是混改成功的前提

      水发集团混改成功的（de）前提是（shì）引入具有市场化经营能力、产（chǎn）业协同和优势互（hù）补效应的战（zhàn）略投资者。

      一是（shì）结合（hé）自身发（fā）展（zhǎn）定位及战略规（guī）划，明确改革目标，优先引入与自身主（zhǔ）营（yíng）业务具有强（qiáng）协同效应、与所处产业链高度（dù）关联的（de）产业投资者，整合产业链供应（yīng）链资（zī）源，拓（tuò）展价值链、创新链优势。二是（shì）按照高匹配度、高认同感、高协同（tóng）性的标准，引入志（zhì）同道合（hé）的战略投资者（zhě），不（bú）是“把（bǎ）你的钱拿来给我（wǒ）花”，而是“大家合作一起干（gàn）事业”。

2. 优化股（gǔ）权结构（gòu），完善公（gōng）司治（zhì）理（lǐ），是混改（gǎi）成功（gōng）的基础

       混合（hé）所有制改（gǎi）革（gé）的重点在于让民营资（zī）本、社会资本进入（rù）国有经济和（hé）国有企业，以（yǐ）改变企业的产权结构，打（dǎ）造（zào）适应市场经济发展要（yào）求的权责法定、权责透明、协（xié）调（diào）运转（zhuǎn）、有效制衡的公司治理体系。水（shuǐ）发集团（tuán）主业（yè）大都处于充分竞（jìng）争行业，推行（háng）国资持股 40%、两家战略投（tóu）资方各持（chí）股 30% 的“433”混改股权结构，既保障（zhàng）了国有资本（běn）对混改企（qǐ）业的相对控（kòng）股地位，又（yòu）实现（xiàn）了（le）股东（dōng）各（gè）方的资源共享、优势互补和（hé）有效制衡。

3. 保障经理层自（zì）主经（jīng）营权，“让听（tīng）见炮声的人（rén）指挥战（zhàn）斗”是混改成功的核心因素

       水发（fā）集团通过建立一套合理的制度（dù）来保障经理（lǐ）层（céng）的自主（zhǔ）经营权，使得各权属企业充满生机活力（lì），能够对市场做（zuò）出快速反应，从而（ér）实现企（qǐ）业（yè）的规范运行和（hé）自主发展。一是在混改公（gōng）司治理（lǐ）机制设计上，一般（bān）由国资方股东（dōng）担任董事长、财务总监等职务，合作方股东（dōng）担（dān）任总（zǒng）经理 ；合作方股东不适宜担任（rèn）总经（jīng）理时，由（yóu）董（dǒng）事会进行市场化选聘。二是董事长通过（guò）董事会（huì）参与公司（sī）重大事项决策（cè），使（shǐ）得总（zǒng）经理行使（shǐ）日（rì）常经营管理权制（zhì）度（dù）化、规范化。三（sān）是制定系统的授（shòu）放（fàng）权规则，明确授放权范（fàn）围、标准（zhǔn）、流程和监管（guǎn）措施，做到“能放（fàng）尽放”。截（jié）至目（mù）前，水发集团共对（duì）14 个（gè）一级分子公（gōng）司进行（háng）了 5 批简（jiǎn）政放权，涵盖 19 类业务（wù）。四是（shì）全面实施经理层任期制和契约（yuē）化管理，在17 个权属（shǔ）企业推行职业经理人制度。

4. 实行（háng）“首位度”制，全（quán）面提升主（zhǔ）业（yè）发展（zhǎn）质效，是增（zēng）强企业核心（xīn）竞争（zhēng）力的关键

       水发集团发展（zhǎn）过程中也走过多元化的弯路，曾在（zài）多地（dì）开展房地产、土地（dì）整治等业务，后来及时调整发（fā）展定位，实行“首位（wèi）度”制，聚焦水务、农（nóng）业、环保、清（qīng）洁（jié）能源四大业务板（bǎn）块（kuài），做到（dào）“有取有（yǒu）舍”。

       一是明确功能定位。水发（fā）集团将自身（shēn）定（dìng）位为国有（yǒu）资本投资公司，对总部和各级权属企（qǐ）业的使命（mìng）责（zé）任、功能定位、产业战略、运营机（jī）制（zhì）等进行（háng）全方（fāng）位梳理和完善，围（wéi）绕主业转（zhuǎn）型升级，努（nǔ）力打造一批特（tè）色单项（xiàng）冠（guàn）军企业，培（péi）育（yù）一（yī）批发展前景广阔的创新型企（qǐ）业。二是强化战略引领（lǐng）。从（cóng）规模（mó）、技（jì）术、人才、品牌四个维度协同发力，着力（lì）打造细分行业头部企（qǐ）业，水务、农业、环保（bǎo）、清（qīng）洁能源四（sì）大业务板块（kuài）均居省（shěng）内第一（yī）、国内前列。三是优化资（zī）源配置。加大重组整合力度，推动各类资源向（xiàng）优势产（chǎn）业、优势企业集中，在做强做（zuò）优主业的（de）同时调整优化产业（yè）结构（gòu）。近三（sān）年（nián）来，水发集团重组（zǔ）整合旗下（xià）7 个（gè）平台公司、94 户权属企（qǐ）业（yè），涉及资产 351 亿元 ；清（qīng）理退出 6 户非主业企业，全部出（chū）清 4 户僵尸企（qǐ）业，其中挂（guà）牌转（zhuǎn）让 3 户房地产企业股权（quán），回笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约束（shù）机制，是激（jī）发企业活力、增强内（nèi）生动力的杠（gàng）杆（gǎn）

       水发（fā）集团以（yǐ）营收、利润（rùn）贡（gòng）献率为核心考核指标，对权属企业进行绩效考核，通（tōng）过（guò）强化激励（lì）约束机制，激发企业活力、增强内（nèi）生动力。

       一是坚（jiān）持依（yī）据业绩定薪酬的导向，同级企业（yè）主要（yào）负责（zé）人薪酬差距超过7倍，同一企业（yè）副（fù）职（zhí）领导之间的薪酬差（chà）距超（chāo）过（guò） 30%。二（èr）是鼓励内（nèi）部竞争，集团（tuán）每个业务板块均由 3个以上一级权属企业共（gòng）同发展（zhǎn），有效避（bì）免了企业（yè）的发（fā）展惰性。三是深化（huà）劳动、人事（shì）、分配三（sān）项制度改革，合理设计员工薪酬结构，实行“一岗一薪”“易岗易薪（xīn）”等（děng）制（zhì）度，近两年来集团共有 167 名管（guǎn）理人员（yuán）因履职不力或业绩不佳受（shòu）到降级、免职、解聘等处理。四是建立岗位分红和项目分（fèn）红、超额利（lì）润分享、虚（xū）拟股权（quán）激励（lì）、任期激励等以企（qǐ）业超额（é）业绩或科技成果转化收（shōu）益为基础的中长期激励制（zhì）度，充分调动员工积极（jí）性和（hé）创造性。近（jìn）两年来，集团共对23 户权属企业实施股权激励、员（yuán）工跟投等中长期（qī）激励措施。

6. 具有（yǒu）担当和创（chuàng）新精神的（de）企业（yè）家队伍，是改革发展（zhǎn）的核心力量

       俗话说“家有（yǒu）千口（kǒu），主事一人”，企业（yè）家是决定企业发展的“关键少数（shù）”，是整（zhěng）合各类资源要素、推动企业改革发展的（de）责任主体。水发集团（tuán）“星团化（huà）”管理围（wéi）绕（rào）公司治（zhì）理、市场（chǎng）运营、激励（lì）约束（shù）和监管四大（dà）机制开展（zhǎn），企业改革发展重任最终都要落实到主要（yào）负责人身上（shàng）。“星团（tuán）化”管理模式和“首位度”制的提出和设计（jì）者都是集团党委（wěi）书记（jì）、董事长王振钦（qīn），“水发速度（dù）”“水（shuǐ）发模（mó）式（shì）”也（yě）是王振钦带（dài）领广大干（gàn）部员（yuán）工创造的。水发集团（tuán）在改革过（guò）程中也曾有过“敢（gǎn）不（bú）敢改”“能不能（néng）放权”“会（huì）不会（huì）管理”等疑虑，在企业发展最困难、改革攻坚（jiān）风险（xiǎn）最大的关键时刻，是以王振钦为代表（biǎo）的企业家们勇（yǒng）挑重担（dān）、勇于创新（xīn）、克服困难、抓（zhuā）住机遇（yù），破解一个（gè）个改革难题，攻克一处处发展关（guān）隘，实现了企业高质（zhì）高效（xiào）发展。因此，王振钦（qīn）先后获得（dé）“山（shān）东省担当作为好干部”“山东省改（gǎi）革（gé）尖兵”“山东省行（háng）业领军企业（yè）家”“全（quán）国（guó）五（wǔ）一劳动奖章”等殊荣，两次被山东省委、省政（zhèng）府记一等（děng）功。同时，水发集团在（zài）改革发展中也（yě）培养锻炼了一支优秀（xiù）企业管（guǎn）理人才（cái）队伍（wǔ），成（chéng）为推动（dòng）企（qǐ）业持续高质高效发（fā）展（zhǎn）的核（hé）心力量。