平衡计分卡（kǎ）（BSC）是（shì）由卡普兰和诺顿共同创立的（de）战略性（xìng）绩效（xiào）管理系（xì）统和业（yè）绩评价（jià）体系。近年来，在（zài）我国企（qǐ）业（yè）战略（luè）管理越来越（yuè）受到管理层的重视（shì），平衡计分卡作为一种先进的战略管理工具也（yě）逐渐为国内企业（yè）所接受（shòu）。国内（nèi）有些集团企业虽然推（tuī）行了BSC业绩评价（jià）体（tǐ）系（xì），但有相（xiàng）当一部（bù）分（fèn）企业效果不佳。本文对华润（rùn）集团向（xiàng）其子（zǐ）公司推行的平衡计分卡（kǎ）业绩评价体系的过程和结果（guǒ）进行分析，进而从公司战略（luè）等方面分（fèn）析了其（qí）成功因素（sù），以期为其他集团内部推行（háng）平衡计分卡提供借（jiè）鉴。

一、平衡（héng）计分卡及国内应（yīng）用情（qíng）况

(一)平衡计分卡（kǎ）

       平衡计分卡是（shì）在（zài）1992年由开普（pǔ）兰与诺顿（dùn）两位学者共同提（tí）出的业绩评价（jià）体系，不仅能考察（chá）财务指标，还能一并用非财务指标来衡量（liàng）企业的业绩，分别由四个角（jiǎo）度评价企业现状：学习（xí）成长角度（dù）、内部（bù）流程角度、财务角度以及客户角度。弥补了早期业绩评价体系仅（jǐn）仅服务于短（duǎn）期财务目标的弊（bì）端，同时实现了财务目标和非（fēi）财务目标以及短期目标与长期目标（biāo）的平衡。不仅如（rú）此，平衡计分卡还将（jiāng）企业长远战略和绩效体系紧密结合（hé），通过把公司宏观（guān）战略（luè）转变（biàn）为具体的评（píng）价指标（biāo）实现了企业的远景（jǐng）、发展（zhǎn）战略（luè）与企（qǐ）业的业绩（jì）评（píng）价的有机结合。

       相对（duì）于传统效绩评价工具卡普兰和（hé）诺顿（dùn）认为平衡计（jì）分卡有以下创新点：一是平（píng）衡计分卡把战略置于中心地位。二是平衡计分卡不仅仅（jǐn）是各财务指标和非财（cái）务指标的综合体而且通过因果关系（xì）将其四个方面紧密地联系（xì）起来。三是平衡（héng）计分卡（kǎ）试图（tú）提供一个能将财务资本(或有形资（zī）产)和智力资本(或无形资产)的有效配置联系起来能够（gòu）创（chuàng）造价值战略的全新（xīn）框架（jià）。

(二（èr）)平衡计分卡在国内应（yīng）用

       由于（yú）平衡计分卡的优势，我国（guó）的理论研究者和企业管理实践者在上世纪90年代开（kāi）始（shǐ）关注平衡（héng）积分（fèn）卡理论，许多大型国有或民（mín）营集团纷纷采用（yòng），如（rú）上海（hǎi）复兴实业（yè）、苏（sū）泊尔（ěr）、人福科技、平安保险、中国移动和联想等。虽然平衡计分卡在（zài）引进我国后有不少成功案例（lì），但是（shì）大多数企业运行效果与预（yù）期大（dà）相（xiàng）径庭，最后以失败告终。具体来（lái）说，平衡计分卡在（zài）我国企业的实施失败（bài）的因（yīn）素有（yǒu）：一是对平衡计分卡认识不足。平衡计分卡是一种战略性绩效（xiào）管理（lǐ）体系（xì）。而对于我国广大的企（qǐ）业高层（céng）来讲，平（píng）衡计分卡仅仅（jǐn）是一种绩效（xiào）管工具，距（jù）战略（luè）绩（jì）效管理的层次的（de）要求相差（chà）甚（shèn）远。二是缺（quē）乏长期公司（sī）战略。平衡计分卡的一个（gè）重要（yào）特征（zhēng）是将（jiāng）企（qǐ）业战略（luè）目标与员工的（de）日常行为（wéi）密（mì）切联系。而我国很多企业根本没有明确的（de）战（zhàn）略目标，绩效考（kǎo）核（hé）过（guò）程缺（quē）乏（fá）必要的凝聚（jù）力。三是缺乏员工参与度（dù），高层（céng）领导能力不（bú）欠缺。强大的领（lǐng）导力是推行平衡计分卡核心，但企（qǐ）业管理层缺大多不习惯与员工分享自己的目标和战略，在一定程度上导致信（xìn）息传递（dì）受阻，员工不了解公司长远的战（zhàn）略目标，工作缺乏主动性（xìng）和参与（yǔ）度（dù）。四是缺乏配套（tào）的培训、监控（kòng）制度（dù）。平衡计（jì）分卡（kǎ）的成功实行需（xū）要完善的（de）培训机制（zhì），监控机制与之相（xiàng）匹配。然（rán）而，很多企业的培训机制与监控机（jī）制很薄（báo）弱（ruò），到底平衡计（jì）分卡（kǎ）无法顺利实施。

        如何（hé）有（yǒu）效的推行平衡计分（fèn）卡（kǎ），迫切需要总结成功（gōng）因素（sù）的经验，华润集团向（xiàng）其两个子（zǐ）公司（sī）（华润紫竹、华润（rùn）微电子）推（tuī）行平衡（héng）计分卡绩效管理体系取得成功，本文（wén）分（fèn）析哪些因素影响企业集团实施平（píng）衡计分卡，以资为（wéi）其他公司推行积分卡提供经验（yàn）借鉴（jiàn）。

二、华（huá）润集团（tuán）推行平衡（héng）计（jì）分卡的过（guò）程及成效

(一)华润集团概况

       华润（集（jí）团）有限公（gōng）司是一家在香港注册和运营的多（duō）元化控（kòng）股企业集团，2003年归属国（guó）务院国有资（zī）产（chǎn）监督（dū）管（guǎn）理委（wěi）员会直接管理，被（bèi）列为国有重点骨干企业。1999 年，华润集团开始实（shí）行“6S 管理体系”。2003年，确定了以战（zhàn）略导向的多维视角完善（shàn）业绩评价体系，引入了（le）平衡（héng）计（jì）分（fèn）卡业绩评价体（tǐ）系。

(二)华润集团向子（zǐ）公司推行平衡计分（fèn）卡（kǎ）的步骤

1、华（huá）润微电子、华润紫竹概况

华润微电子。华（huá）润（rùn）集团（tuán）负责微电子业（yè）务投资、发展和经营管（guǎn）理的高（gāo）科技子公司，亦是中国本土（tǔ）规模和（hé）影响力最大的综合性微电子企业之一。2004年（nián），在微电子经历（lì）了（le）并购高潮后，公司（sī）由于整（zhěng）合所有业务（wù）单位的效果不如预期，业（yè）绩（jì）显著下滑。

华（huá）润紫竹。华润（rùn）医（yī）药集生产、经（jīng）营（yíng）和科研（yán）开（kāi）发（fā）为一（yī）体的综合性的大型（xíng）制（zhì）药（yào）全（quán）资骨干企业（yè）。紫竹药业在初（chū）期就有（yǒu）自身的绩效管理（lǐ）体系，包括（kuò）经济责任制（zhì）考核，全员绩效（xiào）管理等（děng）。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元。2007年（nián），面对国家（jiā）大幅度的药品降价，医疗政（zhèng）策不断变（biàn）化紫竹药业内部战略的不平衡，局部的突破难以支撑整体的协调一致。

2、两子公司（sī）推行（háng）平衡积分卡的步骤（zhòu）及成效

华（huá）润微电子推行平衡计分卡（kǎ）的步骤

（1）确定公司宏观战略规划。成本领先是微电子（zǐ）的总（zǒng）战略，随后在客（kè）户价（jià）值方面，公司选择以高性价比为中（zhōng）心，又以此为基础，明确（què）了内部流程方（fāng）面的（de）战略目标，最后制定了学习（xí）和成长方（fāng）面战略方向（xiàng）。

（2）具体制定BSC体系。为（wéi）了兼顾战略驱动（dòng）性以（yǐ）及财务（wù）指标与非（fēi）财（cái）务指标的平衡，并且同（tóng）时（shí）关（guān）注（zhù）公司软硬性指标的（de）平衡，微电子以学习（xí）成长、内（nèi）部（bù）流（liú）程、财务以及客户四个（gè）角度的战略重点为（wéi）标（biāo）杆，制定了数十个BSC衡（héng）量指标。

（3）细（xì）化落（luò）实战略。将（jiāng）公司的（de）宏（hóng）观战略通过BSC指标体系细化到集团下属的利润（rùn）中（zhōng）心以及职（zhí）能部门，最终细（xì）化到达员工层面。落实过（guò）程需要强（qiáng）调各个利润中（zhōng）心和职能部门、职能部门之间的战略协同作用，从而形成战略的纵向分解和横向（xiàng）的协同，促进微电子战略目标的（de）达成。

华润紫（zǐ）竹推行（háng）平衡计分卡的步骤

（1）制定公司层面（miàn）战略规划。紫竹制药确定以生殖健康（kāng）为主（zhǔ）导的（de）公司战略，于此同时还要时刻关（guān）注医药行业发展趋势（shì）以及消（xiāo）费（fèi）者（zhě）需求变化，努力推进（jìn）专科治（zhì）疗药的发（fā）展（zhǎn）。

（2）制定具体指标（biāo）体（tǐ）系。紫竹药业将公司的长远战略细化为（wéi）为相应的指标（biāo），量化（huà）了公（gōng）司战略。2008年1月，工作（zuò）组制定了紫（zǐ）竹药业（yè）公司层面的（de）计分卡，确定了平衡计分卡学（xué）习和成长能力、内部业务流程、客户、财务（wù）四个角度的（de）指标（biāo）体系，共（gòng）38项关键绩效指标（biāo）。同年3月（yuè），为了保证公司总体战略的落实，项目（mù）组又从公司计（jì）分卡细化到部门（mén）计分（fèn）卡。

（3）协调与（yǔ）反馈。为（wéi）了保障部门之间的（de）有（yǒu）效协作，紫竹制药（yào）在具体（tǐ）执（zhí）行执行平衡计分卡的（de）过程中，以内部配合满意度（dù）为指标来衡量部（bù）门之间的协同作用（yòng）。同时结合公司战略性指标，分析了公司外部市场环（huán）境、内部经营（yíng）情况以及竞（jìng）争企业现（xiàn）状，明（míng）确公司战略实（shí）施（shī）中取得的进步以及存在的（de）障碍。

 

       华润（rùn）集团（tuán）首（shǒu）先选择在微电子分（fèn）部施（shī）行平衡计分卡管理，其后又选择（zé）了（le）华润紫竹进行推行，并在其后（hòu）5年间取得了（le）显著的（de）成效。

华润集团（tuán）推行平衡计分卡的成效

	华润微电子	华（huá）润紫（zǐ）竹
销售（shòu）收入	销售收入增长了7倍，达到14.5亿（yì）港元（yuán）。	销售收入突破8亿元（yuán），实现利润总额（é）达到2.1亿元
战略管理体系（xì）	通过战略地图描述（shù），将零散（sàn）的战略要（yào）点，梳理形成可视化的、具有内（nèi）在一致性的战略规划，形成 了（le）新的KPI体系。	建（jiàn）立了以部门员（yuán）工为中心的（de）业绩评价系统，保（bǎo）证了（le）绩效评价体系作用的有效发挥，基于平衡计分卡思想，使得目标值的 确定，更加（jiā）科学、合（hé）理。
内部协同（tóng）	促进了内部协同，提高了战略（luè）的可执行性，员工除（chú）了自觉完成（chéng）直接负责的工作（zuò）之外，也能（néng）够（gòu）自（zì）觉 为相（xiàng）关方提供支（zhī）持（chí）和帮助，最终促（cù）成公（gōng）司战（zhàn）略的。	平衡计分（fèn）卡理（lǐ）念和方法深入（rù）人心，并且企（qǐ）业（yè）领导层全程（chéng）参与了研讨（tǎo），对（duì）整体要求有了很（hěn）好的理解，从而绩效文（wén）化开始形成。
其他	2005年获信（xìn）息产业部“第（dì）19届中国电子信息百强企业”荣誉称号。	客户满意度从72%提升到81%。

  

三、华润（rùn）集团成功推行（háng）平衡计分卡的启示

       近些（xiē）年来（lái），国内企业（yè）管理层日益重视平衡（héng）计分卡的理论方法的实（shí）践（jiàn）应用（yòng）。本文以（yǐ）华润集团向其子公司推行（háng）平衡计分卡的案例为依据，向国内企业推行平衡计分卡的（de）实践提出建议（yì）：

(一)深刻理解平衡计分（fèn）卡

       平衡计分卡是一种战略（luè）性绩（jì）效管理（lǐ）体系（xì），是具有很强（qiáng）实操（cāo）性的理论工具，建（jiàn）立平衡计分卡体系（xì）是（shì）一项专（zhuān）业性强、涉及面广的复（fù）杂工程。为了完成平衡计分卡体（tǐ）系的建设，企（qǐ）业必须（xū）加深对平衡计分卡的（de）了解,同时要注意操作时要注意与（yǔ）时俱（jù）进，避免仅将其（qí）当做绩效考核的手段。

(二)围绕战略整（zhěng）合公司

       平（píng）衡计分卡的核心是帮助企（qǐ）业执行长远的战略，公（gōng）司要形成明（míng）确的战略（luè）目（mù）标、合（hé）理的衡（héng）量指标（biāo）和具体（tǐ）的行动方（fāng）案，然后将战略目（mù）标层层分解到（dào）部门、小组以（yǐ）及员工（gōng）个人，并（bìng）强调组织整体的战（zhàn）略协（xié）同关系，形成环环（huán）相扣的管理体系，才能保证（zhèng）公司整体战略（luè）的实施。

(三)提高管（guǎn）理层积极性、领导力和员工参与（yǔ）度

       成（chéng）功（gōng）实施平衡计分（fèn）卡（kǎ）需要（yào）企业管理层的（de）参与（yǔ）和（hé）关注，企（qǐ）业（yè）主要负责人要（yào）坚定不移（yí）的支持（chí），企业内部的对接工作（zuò）小组（zǔ）必须专业（yè）、敬业。通（tōng）过平衡计分卡专家的（de）培训，管理层需（xū）要具备分析问题和快速适（shì）应的能力（lì），可以迅速做（zuò）出决策来解决问（wèn）题。领（lǐng）导者有了企业愿景之后，及时地与（yǔ）企业成员信息（xī）共享，让员工接受（shòu）和认可平衡计（jì）分（fèn）卡，最终贯（guàn）彻（chè）实践。

(四)重视培（péi）训机制（zhì）

      平衡计分卡的实施需要相关配套措施的有力（lì）支撑，不仅要有（yǒu）明（míng）确（què）的目标导向与（yǔ）大（dà）量的人力、物力、财力投入，还要配套培训监督机制（zhì）。其（qí）中，考核人员的培训是至（zhì）关重要（yào）的一环，工作学习（xí）上要（yào）将理（lǐ）论讲授（shòu）与行动学习相结合。

      通过（guò）分析华润集团的（de）成功案例的分（fèn）析，即在集（jí）团（tuán）公司推行平衡（héng）计分卡受到（dào）企业战略，管理层（céng）能力，员工参与度以及配套制度完整（zhěng）度等因素的影响（xiǎng），因此由资本雄厚（hòu）、管（guǎn）理经验（yàn）丰富的大型集团向其子公司（sī）推行平衡计分（fèn）卡为有效途（tú）径。