项目（mù）投资（zī）是国有企业经济增长的源泉，是国企（qǐ）生存发（fā）展（zhǎn）和创造财富的重要（yào）经营（yíng）活动。建立科学化（huà）的管（guǎn）理机制（zhì）和（hé）内部控制，是国企项（xiàng）目管理能力的体（tǐ）现，有利于保证国有企业资产的保值增值（zhí），有利于国有企业实现社会价（jià）值和经济效益。本文简要分析国有企业投资项目管理工作存在的主要问题，并提出了管（guǎn）理（lǐ）优（yōu）化（huà）的措（cuò）施。

一（yī）、国（guó）有企业（yè）投资项（xiàng）目管理概（gài）述

（一）国有（yǒu）企业投资项目管理（lǐ）的概念

国有企业的项目管理是国有企业在项目投资管理中（zhōng）运用（yòng）专业的知识（shí）、工具、方法，使项（xiàng）目能够（gòu）在有限资源限制下，实现（xiàn）或超过预计的需求和期望的（de）过程。项目管理是成功地达成一系列目标相关的（de）活动的（de）整（zhěng）体监督和管控，项（xiàng）目管理包含（hán）领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（huá）（planning）、控（kòng）制（controlling）等五项主要（yào）工作。

（二（èr））国有企业（yè）投资项目（mù）管理（lǐ）的重要性

国有企业（yè）投资项目管理是企业经（jīng）营管理的重要（yào）组成部分（fèn），对企业生存发展（zhǎn）有着（zhe）决定性的影响（xiǎng）。国有投资企业为实（shí）现战略发展（zhǎn）目标，不断优（yōu）化投资（zī）结构，对投资项目发展周期中（zhōng）的工作进行全面的管理（lǐ），达到控制风险并取得（dé）良好的经济效益。项目投资一般具有投资金额大（dà）、影响时间长、变现（xiàn）能（néng）力差和投资（zī）风险（xiǎn）大的特（tè）点（diǎn）。投资管理（lǐ）即对立（lì）项、可行（háng）性研究、评估、决策（cè）、工程（chéng）建设、验收、资金（jīn）回收等（děng）一系列（liè）活（huó）动进行规划（huá）、协调、监控和总结（jié）评价，以（yǐ）保证投资项（xiàng）目质（zhì）量和拓（tuò）展增值空间，取（qǔ）得利润最大化（huà），从而实现（xiàn）企业（yè）持续稳定的发展。

1.国有企业投资项目管理能控制投资风险

加强项目（mù）投资管理，可以将项目投资额控制（zhì）在概预算范围（wéi）内（nèi），避（bì）免超概超预算（suàn）的风（fēng）险（xiǎn）。项目投（tóu）资概算是国家控制项目投资（zī）规模的（de）最高限额（é），一般情（qíng）况下不得（dé）调整。企业根据概（gài）算制（zhì）定更加科学合（hé）理的预算明细（xì），预算金（jīn）额一般小于（yú）概算金额。将（jiāng）项目投（tóu）资（zī）按照（zhào）明细（xì）分（fèn）类进行控制（zhì），每个细（xì）项均不（bú）超过预算（suàn）投资金额，来完成项目的所有工程建设（shè）投资。项目投资管理（lǐ）是实现（xiàn）项目管理目标的重要保证，每个项（xiàng）目（mù）严格执（zhí）行（háng）投资概预算，就能控制项目总投（tóu）资（zī）。

2.项目投资管理，可以（yǐ）优化企业投资结构

国有企业应（yīng）根据企业所处的发展阶段制定投资战（zhàn）略，一定时期安排的投资规模（mó）与投资（zī）方向，要与（yǔ）企（qǐ）业所能提供的财（cái）力、物力（lì）和人力相适（shì）应。加（jiā）强项（xiàng）目投资管理（lǐ），能避免因（yīn）投资建（jiàn）设（shè）总规模过大、结构不（bú）合（hé）理（lǐ）导致（zhì）企业产生经营风险和（hé）财务风险。

3.投资项目（mù）管理（lǐ）是内部（bù）控制的重要（yào）组成部分

项（xiàng）目管理贯穿于项目实施的全过程，通过计划、组织、控制、协（xié）调，使项目在约定时间（jiān）完成（chéng），并（bìng）保证项目的质量，使项目取（qǔ）得成（chéng）功。

4.国有企业项目管理（lǐ）是提高投资效益的重（chóng）要手段和（hé）途径

项目投资的（de）特点（diǎn）是涉及的（de）时（shí）间（jiān）跨度大（dà），空（kōng）间范（fàn）围（wéi）广（guǎng），投入的人力、物力、财力（lì）多。科学的项目管理不仅是投资项目建设得以顺利（lì）进行的条件，而且还是高质量高水平（píng）、多快好省地完成（chéng）建（jiàn）设任务，优化项目（mù）方（fāng）案，节省投（tóu）资（zī）成本（běn），在项目（mù）运营（yíng）后提高项（xiàng）目投资（zī）效益的关键。

二、国有企业投（tóu）资项目管（guǎn）理存在的（de）问题

（一）国有企业投资项目（mù）管理制度、内部控制不（bú）够健全

第一，由于国（guó）有企业投（tóu）资项目内控方面存在缺（quē）陷，项目管理制度也不够（gòu）健全，赏（shǎng）罚（fá）不分（fèn）明，当投（tóu）资项目达成后（hòu）给项目（mù）组（zǔ）奖励（lì），项目运营（yíng）收益未达到投资测算没有处罚，因此，存（cún）在投资任务业绩压（yā）力时，项（xiàng）目投资奖励（lì）的分配权力全部在（zài）投资部门时，有可能投（tóu）资人员为了拿项目，项目小组成员在（zài）取得基础数据（jù）时，配（pèi）合（hé）调整数据来（lái）操纵（zòng）收益率，达到拿项目的目的，这会导致项目运营后，实际成（chéng）本费用远超过预期，与投资测算（suàn）差异比（bǐ）较大，内部控制制度（dù）没（méi）有发挥其应有作用，公（gōng）司收（shōu）益下降（jiàng）。

第二，投（tóu）资决策（cè）机制不完善，项目小组成员缺（quē）乏独立性，领导审核（hé）依据（jù）投测（cè）的结果，审核过程把（bǎ）关不严（yán）、走过场。项目（mù）小组（zǔ）成员是从投资、工程、技术、运营（yíng）、财务各个部门（mén）抽调而组成（chéng）的团队，小组成（chéng）员直接对（duì）投资领导汇报，投资项目的考核权（quán）也全部在投资部。除小（xiǎo）组（zǔ）成员参与项（xiàng）目（mù）外，相关部（bù）门主（zhǔ）管领（lǐng）导没（méi）有审核（hé）把关，容易（yì）导（dǎo）致项目投资可行性研究不充分、不合理。

（二）投资（zī）项（xiàng）目风险（xiǎn）意识不（bú）强

第一（yī），国有企业投资进入一个全新的行业时（shí），由于不了解（jiě）行（háng）业的特（tè）点、工艺（yì）流程以及将要发生的主要（yào）成本项（xiàng）目，缺乏相关（guān）经（jīng）营经验以及相关专（zhuān）业（yè）人（rén）员，风险意识不强（qiáng），不了解的行业存在高风险，贸然投资这个（gè）行业，一（yī）旦（dàn）盲（máng）目参与其中，遇到问题将直接导致投资失败。

投资存在（zài）的（de）主要风险包括：建设项目概（gài）算是否有（yǒu）缺项，总投资金额可否涵盖项目建设（shè），不能涵盖（gài）总（zǒng）投（tóu）需积极与对（duì）方沟（gōu）通解（jiě）决（jué）方案，如（rú）果风险（xiǎn）把控不严（yán），工程师未识别缺项会导致（zhì）超概风险产生；由于（yú）风险意识不强，项目建设风险管（guǎn）理失控，使得部分项目拖了几年迟迟（chí）不能运营，导致财务费（fèi）用成倍增（zēng）加，项目（mù）没（méi）有运营无法取得收入，投资本金一直无（wú）法（fǎ）收回，项目停滞时间较长的话可导致项（xiàng）目亏损（sǔn）；对于接手已建成的项目，需谨慎分析项目是否有（yǒu）质量问题，影响是否巨大，评估风险后，在协议中约定（dìng）来撇清责任（rèn），如（rú）果投资时（shí）未做相关实地项目质量调研，一旦成（chéng）交（jiāo）就无法挽回；技术人员谨慎需分（fèn）析（xī）成本（běn）明细项目是否（fǒu）有漏项，项（xiàng）目运营收入剔（tī）除（chú）实际成本费用后（hòu）能否取得盈利，如果风（fēng）险（xiǎn）控制不到位会导致亏损；在项目投（tóu）资前做（zuò）好风险（xiǎn）控制，调研项目（mù）是否存在（zài）回收（shōu）投资（zī）难的风险，当地（dì）政府的信用及财政（zhèng）状况能否保证项目建成运（yùn）营服务费足够回收；国家（jiā）环保监（jiān）督（dū）力度不断加强（qiáng），项目是否（fǒu）有导致环境污（wū）染的风（fēng）险，进而导致环保处罚，影响退税的问题。投资项目需谨慎选（xuǎn）择，如果（guǒ）风险控制不到位，则（zé）有可能血本无（wú）归。

第二（èr），未根据项（xiàng）目风险的大（dà）小确（què）定（dìng）折现率，如（rú）果都使（shǐ）用统一（yī）的（de）折现（xiàn）率计算（suàn）净现（xiàn）值（zhí）不合理。公司确定一个平均的资本成本率，对（duì）于高（gāo）风险项目应（yīng）列举存在各项风险，并考虑（lǜ）其影（yǐng）响计算时进（jìn）行风险加层，按（àn）高于平均（jun1）折现（xiàn）率的（de）折现方法（fǎ）来预估项目的价值，否则就（jiù）会高估项目的价值，形成错误的投资（zī）决策。

（三）新项（xiàng）目投产后（hòu）收入增长而净利润（rùn）下降

1.竞（jìng）争压力导致目前新项目收益（yì）降低

由于央企跨界进军，行业竞（jìng）争（zhēng）加剧。传统型（xíng）企业近年（nián）来总营收、净利润（rùn）增（zēng）速均呈下降（jiàng）趋（qū）势。央企（qǐ）的跨（kuà）界进军（jun1），推动了（le）行业的投资并购热潮（cháo），加速了行业（yè）洗牌，使（shǐ）国有资（zī）本（běn）充（chōng）当投资先锋作用（yòng）、民营企业向技术与运营转型的局面开始形成。随着市场的（de）逐（zhú）渐饱和（hé），重建（jiàn）设轻运营的时代即将转向（xiàng）提质增效与可持续运营。竞争压力使（shǐ）得国有（yǒu）企业为了取得（dé）项目（mù），而降低期望收（shōu）益率（lǜ），而国企不仅注重经济效益，也同样重视社会责任，在与民企竞争价（jià）格时存（cún）在劣（liè）势，由于管理模式不一样，项目运营的成本普遍会高于民（mín）营企业，成本的增加导致（zhì）项目（mù）运营后可能达不到预期收益，甚至还可能产生（shēng）亏（kuī）损，投资质（zhì）量不佳严重（chóng）影响国有（yǒu）企（qǐ）业的可持（chí）续发展。

2.风险识别（bié）把控不（bú）严导（dǎo）致新项（xiàng）目（mù）收益低

当（dāng）集团总部下（xià）达给（gěi）国企的投资任务指标压（yā）力（lì）较重，而实际市（shì）场项目（mù）资（zī）源又比较匮乏，或（huò）者当国企（qǐ）项目投资（zī）风险识别把控（kòng）不强时（shí），导致碰到上述的任（rèn）何一项（xiàng）风险问（wèn）题时，项目收益肯定难以（yǐ）达到预期，甚至还可能产生（shēng）巨（jù）大（dà）的亏损。

3、大型设备、主要（yào）材料采购透明度低，导致企（qǐ）业利润流（liú）失

国有企业大型设备及材料采购审批流程走过（guò）场，价格（gé）容（róng）易被（bèi）操纵，导（dǎo）致（zhì）价格普遍高于同期市场（chǎng）价，导致企业利润流失，且收受回扣成（chéng）为（wéi）潜规则，缺乏（fá）有（yǒu）效的监督机制。

三、加（jiā）强国（guó）有企业（yè）投资项目管（guǎn）理的措施

（一）建立详细的（de）投资（zī）项（xiàng）目管理制度及体系，加强内部（bù）控制

建（jiàn）立详细的投资项目管理（lǐ）制（zhì）度，以事前控制为主，过程（chéng）的控制应保证公（gōng）正、合理、精细（xì）。投（tóu）资控制应贯穿于投资项目实施（shī）的全过（guò）程（chéng），明确各部门的管理职责，建立健全内部控制制度，对投资项目（mù）的（de）立项、评估、决策、实施、评价的各（gè）个环节进行监督和控制。

1.建立精细（xì）化项（xiàng）目管理（lǐ）制度及体（tǐ）系

为（wéi）加强投资项目的内部管（guǎn）理，规范（fàn）各部门（mén）和人员的管理行为，建（jiàn）立详细的（de）项目管理（lǐ）制度（dù），在投资项目（mù）管理的所有环（huán）节（jiē），规（guī）范投资项（xiàng）目（mù）的行为，做到有章可循。建立（lì）完善预算系（xì）统、核算系统、分析（xī）系统，制定完善的（de）考核（hé）制度（dù），构建精细化的（de）管（guǎn）理体系，提高员工的素质，控制风险并提高项目管（guǎn）理（lǐ）质量（liàng）和效益（yì）。

2.不相容的职务相（xiàng）分离

企业应建立对外投（tóu）资（zī）业务岗位责（zé）任制，对与投资相关部门和人（rén）员（yuán）的职责和权限进一步规范，保证不相容的岗位相（xiàng）互分离、相互制约（yuē）、相互监督。关键岗位（wèi）定期（qī）轮岗，防止（zhǐ）舞弊的发生，强化企业管理（lǐ）层和基层（céng）人员的风险管理意识，特别是负责（zé）技（jì）术岗位人（rén）员在（zài）投（tóu）资测算（suàn）时需保持严（yán）谨性、科学性、独立性。

3.建立投资业务的授权（quán）批准制度

国有企业需建立（lì）授权批准制度（dù），明确（què）授权批准（zhǔn）的流程和相关控制（zhì）措施，明确审批人权限、责任。严格未把控经授（shòu）权的（de）部门（mén）和（hé）人（rén）员办理对外投资的审（shěn）批，审批（pī）人员严格根（gēn）据授权（quán）审批制度的规（guī）定，在授权范围（wéi）内审批，严（yán）禁越（yuè）权审批。

4.建立对外投资风险管理导向下的内部（bù）控（kòng）制机制

国有企业的投（tóu）资决策是风险存在的关键之处，在投（tóu）资（zī）前进（jìn）行可行性评（píng）估，控（kòng）制投资决策的风险是风险评估（gū）最（zuì）重要（yào）的环节。通过分析项（xiàng）目的整个生命周期的投入和回报（bào），项目实施过程的风险（xiǎn）控制（zhì）与应对，并根据企业的实际情况（kuàng），进（jìn）行可承受能力分析，从而形成关键控制（zhì）节点，分（fèn）析（xī）每一节点是否可控，形成决策（cè）依据。投资过程中对可能存在风险（xiǎn）的几个点、金额比（bǐ）较大的重（chóng）点核查，严格执行投资（zī）人员权（quán）限（xiàn）的核查，加强采购环节内部审计监督，发现问题（tí）严惩不贷。

（二）依（yī）据企业战略发展阶段进行（háng）投资

企（qǐ）业战略（luè）决定对外投（tóu）资（zī）的规模、行业、结构等，国（guó）有企业战（zhàn）略的选择要根（gēn）据企业所（suǒ）处（chù）的发展阶（jiē）段来（lái）制定，切（qiē）忌盲目下达（dá）投资（zī）任务指（zhǐ）标。企业要考（kǎo）虑（lǜ）过去（qù）采用的战略，调整企业（yè）战略（luè）需充分考虑公司现（xiàn）有的资源，使新战略的选择减少过去战（zhàn）略的限制（zhì）与影响，推（tuī）进新战略的实施。其次，决策者对风险的态（tài）度不同，对战（zhàn）略（luè）类型的选择（zé）会有明显不同（tóng），当处于（yú）企（qǐ）业成立时的快（kuài）速拓展期时，应选择成长型战略（luè），承担适当可控的（de）风险（xiǎn），来取得快速增长，回避风险会选择稳定型和收缩（suō）型战（zhàn）略。根据市（shì）场环境的变化及时准确地做出（chū）战略调整反应，同（tóng）时企业（yè）对外投（tóu）资也应该（gāi）与公司总（zǒng）体战略相适（shì）应（yīng）。

（三）控（kòng）制投资（zī）风险

国有企业投资前应该进行（háng）充分（fèn）的（de）尽职调研，列举存（cún）在的各类（lèi）风险（xiǎn）以及分析有效的（de）解决措（cuò）施，明确风险承（chéng）担（dān）人员的投资责任，分（fèn）析自身的资（zī）金情况，估算投资项目资本（běn）回（huí）报率，并（bìng）且严格按照规定对（duì）投资项（xiàng）目进行（háng）审查，对于不符合（hé）投资（zī）规定的项（xiàng）目，国有企业一律不得进行投资，对（duì）于高风（fēng）险的项目一定要谨慎选（xuǎn）择。同时，应（yīng）关注法律（lǜ）风险，国有（yǒu）企业对外投资金额不应当（dāng）超过净（jìng）资（zī）产的 50%，通过对投资风险的（de）有（yǒu）效（xiào）把控来实现企业（yè）风险的规避（bì）。

（四）对项目可（kě）行性（xìng）进行深入（rù）分析

现阶段，一些国（guó）有企业（yè）在展（zhǎn）开项目投资立项以前并未（wèi）进行科学的规划，没有做好可行（háng）性分析，往往会盲（máng）目（mù）投（tóu）资（zī），加之（zhī）投资形式缺乏科（kē）学性，促使（shǐ）企业经济（jì）效（xiào）益无法有效（xiào）提升。所以，为了避免国有企业在进行项（xiàng）目投资时（shí）出现缺乏合理性的问题，国（guó）有企业（yè）必须在进（jìn）行（háng）投资以前合理规划所有内（nèi）容，同时做（zuò）好可行（háng）性分析工（gōng）作（zuò），对未来市场（chǎng）发展进行充分的了解，在对自身资产与专业（yè）技术水平有一个（gè）正确认识的基础上，对（duì）投资项目活（huó）动期间（jiān）极易出现的安全隐患（huàn）问（wèn）题（tí）、投（tóu）资风险与政策风险等进行深入的研究。

（五）投（tóu）资后评（píng）价应作（zuò）为（wéi）项目（mù）绩（jì）效考核（hé）依据，及时（shí）总（zǒng）结经验

项目（mù）后（hòu）评价是项目管（guǎn）理的重要环节，通过（guò）全面系统回顾投资项目的决策过程、实施过程、经（jīng）济效（xiào）益及其影响，找出决策（cè）时确定的目标，与其实际（jì）各项（xiàng）技术、经济指（zhǐ）标的对比，找出差（chà）异并（bìng）分析（xī）原（yuán）因，总结经验（yàn）、吸取教训、提出对策，来提高企业投资管理和决（jué）策（cè）能（néng）力，提升企业经济效益。

国有企业应建立后评（píng）价相关制度和（hé）考核实（shí）施细则，凡属重点项目（mù）在项目（mù）运（yùn）营（yíng）两年后，均需（xū）组织后评（píng）价（jià），后评价指标采用定量指（zhǐ）标与定性指标相接合的办法，采（cǎi）用对比分析法，将投资时的（de）测算过程和（hé）评价阶（jiē）段所计算的项目（mù）的投入、产出、效益、成本费用对应的评价指标与项目实施（shī）后实（shí）际的评价指标进行对比分析，计算前后变化的金额，分析变化的原因，来评价计划、决（jué）策和实施的（de）质量，得出项目成功程度的结论，出（chū）具项目后（hòu）评价报告的过程。在（zài）项目实施前，制（zhì）定项目（mù）实施管理的考（kǎo）核（hé）评价指标，通（tōng）过（guò）提高投资团队（duì）的绩效，来激（jī）励和提升项目绩效以及整（zhěng）个（gè）企业的绩效，并（bìng）配套相应（yīng）的项（xiàng）目绩效奖励（lì），来保证项目的成功。

国有企业要（yào）分析研究那些成功的投资项（xiàng）目，得到成功的启发，不断复制（zhì），吸取失败（bài）的教训（xùn），能让企业投资（zī）离成功更近。因此，及时进行项目管理投资分析、对比、反思、总结，将数据及时比对输（shū）出（chū），作为下次投资的参考，这样（yàng）能避免以后（hòu）类似（sì）项目投资的失败，给国（guó）有企业带来巨（jù）大的损（sǔn）失（shī）。

四（sì）、结语（yǔ）

国（guó）有企业是推进国（guó）家现代化（huà）、保障人民共同利益的重要力量，国有企业是我国基础设施投资主力（lì）军，大规模基础设施建（jiàn）设需要国有企业（yè）承担起顶梁（liáng）柱作（zuò）用。国有企业（yè）投资项目管理不但要（yào）取得良好的（de）社会效益，而且高（gāo）质（zhì）量的项目投资可以为国有企业带来良好经济效（xiào）益，实现国有（yǒu）企业（yè）的可持续发展。针对目前国有企业项目投（tóu）资仍（réng）存在问题，只有不（bú）断优（yōu）化改善国有企（qǐ）业投资（zī）项目（mù）管理的能力，从根本保证投资项目的质（zhì）量，才能促进国（guó）企投资项（xiàng）目的稳定健康发展。