奈飞（Netflix）是一家美（měi）国流媒体（tǐ）巨头，一家（jiā）足（zú）以媲美Facebook、亚（yà）马逊、谷（gǔ）歌的公司。

它（tā）与Facebook、亚马逊、谷歌并（bìng）称为“美（měi）股四剑客（kè）”。

奈飞诞生于（yú）1997年，起初（chū）它（tā）只是一家在（zài）线DVD租赁商，后（hòu）来成功转型为流媒体巨头（tóu）。

奈（nài）飞投（tóu）资拍摄（shè）过很多高品质的原（yuán）创剧集，比（bǐ）如《纸（zhǐ）牌（pái）屋》、《女子（zǐ）监狱》等，在市场上获得了（le）巨大的成功。

如今，奈飞在全世（shì）界拥有1.8亿多付费用（yòng）户，市值约为1962亿美（měi）元。作为一（yī）家以（yǐ）租赁DVD起家（jiā）的（de）公（gōng）司，在短短（duǎn）十（shí）几年成长为市值近两千亿美元的科技巨（jù）头，奈飞究竟有什么成功秘（mì）诀？

一、奈飞与众不同的HR管理之道

奈飞成功的（de）原因很（hěn）多，比如（rú）最大限（xiàn）度地（dì）满足用户需求（qiú），持续强大的研（yán）究和创新能力等等（děng）。

当然，还有一个（gè）很重要的原因是奈（nài）飞独特而成功（gōng）的（de）企（qǐ）业（yè）文化。

早在2009年，奈飞企业文化（huà）已经（jīng）成为硅（guī）谷公司竞相效仿的榜样。一份奈（nài）飞内部流出（chū）的《奈飞文（wén）化（huà）集》PPT在（zài）硅谷疯传（chuán），阅读和下载数量超（chāo）过1500万次。

在奈飞企（qǐ）业文（wén）化当（dāng）中，最核心和最重要的是对人（rén）的管理。

在（zài）奈飞管（guǎn）理理念中，对所有（yǒu）管理者的（de）要求是（shì）：管理者最重要的责（zé）任是（shì）创建高绩效团队（duì）。

为了创建高绩效（xiào）团（tuán）队（duì），奈飞公司创造了很多独特而又（yòu）有效的HR管理理念，其中很（hěn）多管理理念甚至与（yǔ）目（mù）前盛行的HR管理理念“背（bèi）道而驰”。以下为奈（nài）飞的一（yī）些HR管理（lǐ）理念：

1、招聘

（1）奈飞只招（zhāo）“成年人”。

“成年人”指的是心（xīn）智成熟，知道什（shí）么该做、什么不该做的人（rén）。

企（qǐ）业为什么要花时间（jiān）和一个思想幼（yòu）稚（zhì）、任性冲动的员工打交道?为什么要花时间教育员工不（bú）撒谎、不（bú）迟（chí）到早退、不（bú）可以（yǐ）无（wú）故请假（jiǎ）呢（ne）？

作（zuò）为一个心智成熟的成年（nián）人，知道（dào）什么该做，什么不该（gāi）做。因此，企（qǐ）业只需要清（qīng）晰地告（gào）知员工，他（tā）们（men）面对的挑战和任务是什么，员工自（zì）会主动地去（qù）迎接挑战（zhàn），完成任务。

（2）用人经理是人才招聘（pìn）的第一责（zé）任人。

在奈飞公（gōng）司，HR不是招聘（pìn）的第（dì）一负责人，用人（rén）部门经理才是。

用人经理应竭尽所（suǒ）能确保招进来的员工是最出（chū）色的，HR在招（zhāo）聘过程中只是起辅助（zhù）的（de）用。

奈飞决定聘用一（yī）个（gè）人，用人经理可以直接决定员工薪酬、头衔以及（jí）其（qí）他工作的细节，无需经过两级管理层、薪（xīn）酬部门和（hé）人力资源部门的批准。

（3）养成随时“物色优秀人（rén）才”的意（yì）识。

奈飞“永远在招聘！”作为招聘团（tuán）队和用人（rén）经理，需养成随时物（wù）色优秀人才的意识。

因为应聘者可能来自四面八（bā）方，既可（kě）能来自专业会（huì）议，或者孩子（zǐ）的足（zú）球（qiú）比赛（sài），也或者是航班（bān）上的一（yī）次交谈。

要想创建高（gāo）绩效团队，就必须抓（zhuā）住一切机（jī）会，物色一切优秀人才。

（4）为“未来”招聘 。

作为（wéi）用人经理，需要站在6个月（yuè）后的未（wèi）来（lái），审（shěn）视现在的团队。

首先你需（xū）要明确团队未来6个（gè）月需要完成的事情；思考要完（wán）成（chéng）这些工（gōng）作现（xiàn）在的团队（duì）是（shì）否具备（bèi）相关的技能，或者缺乏哪（nǎ）些（xiē）技能，包括各种硬技能和软（ruǎn）技能。

然后用（yòng）人经理（lǐ）应该问（wèn）自己，为具备这（zhè）些技（jì）能需要做哪些（xiē）准备，需要招（zhāo）入一些什么样（yàng）的人（rén）才？

2、培训（xùn）

（1）让每位员（yuán）工理解公司业务

奈飞（fēi）认为，对员工最重要的培训是让（ràng）员工理（lǐ）解公（gōng）司（sī）业务，了解公司目前业务的现状、公（gōng）司所面临的问题和挑战。如果员工能够更好地理解（jiě）公司（sī）的（de）业务，就能（néng）更好地去开展工作，更好地解决（jué）问题。

奈飞（fēi）认为（wéi），冲突管理（lǐ）和人际（jì）沟通这两门课可能是所有（yǒu）培训课（kè）里面最受欢迎的，因为它们帮助很多（duō）人成为（wéi）更好的管（guǎn）理者（zhě）。但是，如（rú）果（guǒ）只挑（tiāo）选一门课面向全员讲授，那就是公司业务运作（zuò）知（zhī）识。

奈飞成立了“新员工大学”。每个季度（dù）有一整天，每个部门的负责人需要在“新员工大学”里做（zuò）一个小时的分享，讲解各自（zì）业务领域内的（de）重大问（wèn）题和发展。

（2）奈飞不（bú）负（fù）责员工生涯管理。

很多公司会做很多培训来发（fā）展员工（gōng）。但奈飞认（rèn）为（wéi），最好的培训（xùn）是给员工有挑战性的工作任务（wù），让员工在实际工作中不断学习（xí）和成长。

奈飞认为，员工的成长（zhǎng）只能（néng）由自己（jǐ）负责（zé），员工应该自己管理自己的职业发展。

在（zài）面试应聘者时（shí），奈飞会直截了当地告诉（sù）对方，奈飞不是一家职业生涯管理（lǐ）公司（sī）。奈飞鼓（gǔ）励员（yuán）工为自己的成长负（fù）责，利（lì）用公司提（tí）供（gòng）的大量机会，向（xiàng）那些优秀的（de）同事（shì）和管理者学习。

奈飞认（rèn）为，企（qǐ）业不应该（gāi）期望成为（wéi）员（yuán）工（gōng）的职业规划者。在今天（tiān）快速发展（zhǎn）的商业（yè）环境中，试图扮演这种角（jiǎo）色（sè）是（shì）很危险（xiǎn）的。

3、薪酬（chóu）

（1）奈飞为优秀员（yuán）工支付市场最高水平的薪（xīn）酬。

奈（nài）飞认为，要确保招（zhāo）到明（míng）星，企业的（de）薪酬必须有足够的吸引力。

奈飞在招（zhāo）聘（pìn）方（fāng）面竞争的对象是谷歌、Facebook这样的公司。奈飞的（de）薪酬理念是按照市（shì）场最高水平付薪，确保每个人（rén）获得市（shì）场最高水（shuǐ）平的薪水。

（2）奈飞没（méi）有一套严格（gé）的薪（xīn）酬体系（xì），奈飞根据员工创造的价值支（zhī）付薪酬。

首先（xiān），很多公司根据（jù）一套薪酬架构决（jué）定员工薪酬，每个岗位都有（yǒu）最高值（zhí）、最低值和中位值。而奈飞没（méi）有这样的薪（xīn）酬结构，奈飞的薪酬理念是看这位员工未来能为公（gōng）司创（chuàng）造多（duō）少价值。比如一个员工可以为公司带来100万的价值，本（běn）来现在给他付薪（xīn）10万就够了，但（dàn）是（shì）考虑到他未来的（de）价（jià）值，公（gōng）司现在付20万也愿意。

其次，很多（duō）公（gōng）司（sī）每年有（yǒu）一定比例（lì）的绩效调薪（xīn）预算（suàn），对工资级别也有严格规定。奈（nài）飞却不（bú）然（rán），奈飞（fēi）没有一套严格的（de）薪酬体系，也没（méi）有（yǒu）严格的薪酬预算，奈飞根据需要自由地提供薪（xīn）水。

最后，奈飞也没有一（yī）套奖金制度。奈飞认为，如（rú）果员工是成年人，自然（rán）会把公司利益（yì）放（fàng）到首位（wèi），年终奖并不能（néng）让他们（men）更加努力或（huò）更有效率地工作。奈飞允许员（yuán）工（gōng）选择（zé）“薪酬结构”，员工可以根据自己需要，选择薪酬中有（yǒu）多少（shǎo）部分是工资，有多少比例是期权。奈飞并没有把期权当成“金（jīn）手铐（kào）”来使用。

（3）告别密薪（xīn）制，让薪（xīn）酬透明

很多公司对薪酬采用保（bǎo）密制度。奈飞认为，企业采用薪酬保密制度的原因，要么是公司的（de）薪酬低于市场平均水平，要么是因为企业的薪酬体（tǐ）系无法（fǎ）向员工解释清楚为什么薪（xīn）水要如此支付。

企业（yè）薪酬透明可（kě）以提升企业的绩效文化。薪酬透明可以让（ràng）企业明确（què）薪酬（chóu）分配理念，因为企业需（xū）要向（xiàng）员工清楚解释薪酬（chóu）制（zhì）度为什么应该是这样的，而不（bú）是那样（yàng）。

4、绩效（xiào）

Netflix认为伟大（dà）的（de）工作场所是拥有一群超级（jí）棒的（de）同事，而不在（zài）于“上等咖啡（fēi）、丰厚福利、日（rì）本（běn）料理、盛大派对和（hé）漂亮的办（bàn）公室”（当然，Netflix也有，但仅仅（jǐn）是为了留（liú）住（zhù）最棒的（de）同事）。他（tā）们雇（gù）佣（yòng）最优（yōu）秀的人，确保每个岗（gǎng）位上都有明星员工，每一名员工都有责任确（què）保价值观的延续。Netflix明（míng）确提出“我们是个团队，不是个（gè）家庭”，每（měi）位领导能够“明智地聘用、培养和裁员，所以我们在每个岗位（wèi）上都是明星员（yuán）工”。在Netflix持续做（zuò）出（chū）B级的工作输（shū）出（chū），不想着做（zuò）到A级的效能，只能（néng）请他拿钱（qián）走（zǒu）人。保持A级的工作（zuò）输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。Netflix认为（wéi）对（duì）于（yú）程序（xù）型的工作，顶级员工的输出量是（shì）一般员（yuán）工的2倍；对于创新（xīn）型/创意型的工作，顶级员工的（de）输（shū）出量（liàng）是一般员（yuán）工（gōng）的10倍。Netflix追求以顶级员工组（zǔ）成的高效团队（duì）。

有很多公司为（wéi）了引来人才对他（tā）们进行了极大的（de）容忍，但（dàn）Netflix虽然希（xī）望保持多样（yàng）性的风格，但要求这个人（rén）才必须体现（xiàn）出他（tā）所希望的这九（jiǔ）种价值观（guān），正所谓道（dào）不同不相为谋，对求贤若渴的高科技公司而言，Netflix很好的坚持了（le）这（zhè）个原则。华为、阿里等非常注重价值观，宁可放弃一些有个性的“人才”，但（dàn）Netfix坚定的用最（zuì）好的薪酬（chóu）去（qù）吸引最（zuì）顶（dǐng）尖（jiān）的“人才（cái）”，虽然价值（zhí）观的尊崇让（ràng）选拔和招聘更加苛刻，但（dàn）你会发现，真（zhēn）正的（de）“人才“又何尝不具备这些价值观呢

（1）奈飞取消（xiāo）了传统的绩效考核方式。

很多企业每年做年终（zhōng）评估和反馈，而奈（nài）飞的做法是（shì）取（qǔ）消传统的（de）年度一次（cì）的绩效考（kǎo）核方式，采取平时（shí）不（bú）定（dìng）期做绩（jì）效反馈。

奈飞（fēi）认为，传统的（de）绩效评（píng）估流程存在（zài）缺陷，而且（qiě）太（tài）过耗时。包括埃森哲、德勤、通用电气以（yǐ）及其他（tā）很多公司都已（yǐ）经（jīng）得（dé）出（chū）和奈飞一样的结论，而且很多公司开发出了很多替代传统绩效（xiào）评估的优秀方案（àn）。

（2）奈飞不支持做员（yuán）工绩效提升计划（huá）。

很多（duō）公（gōng）司做PIP（绩效提升计划），但是到（dào）最后，PIP都会走（zǒu）样（yàng）。很多（duō）PIP是因（yīn）为管理者不喜（xǐ）欢某位员（yuán）工（gōng）或者某位员工的绩效（xiào）很差，为了将来把这个员工干掉，于（yú）是把（bǎ）他放到PIP里面，走个形式。

5、情景管理而（ér）非控制员（yuán）工（gōng）

Netflix认（rèn）为，最佳的管理是通过（guò）设定合适的情境而非试图控制员工以达到最大成果，Netflix推（tuī）崇（chóng）的情境（jìng）管理而非掌控（kòng）管理。情境（jìng）管理信（xìn）奉策略、指标、假定（dìng）、目标，明确（què）界定的规则，掌握关于风险的（de）知识，决策所需的透明信息。避免自上而下的决策过程（chéng）、管理许可、委员（yuán）会、计划和流程（chéng）的价（jià）值高于结果。为什么（me）Netflix要用情景管理？因为（wéi）他们相信高效能（néng）人士如果很好地理解了当下情景，便（biàn）能够更好地（dì）工作。所（suǒ）以，如果人才犯了错误，管（guǎn）理（lǐ）者应该反问自己，在情境设定上犯了什（shí）么错误？那（nà）么如果（guǒ）你需要“控制”员工（gōng）的时候，你应该确认目标（biāo）和策略是否足够清晰（xī）和足够鼓舞人心。 

二、奈（nài）飞管理给我们的启（qǐ）示

奈飞（fēi）独特的管（guǎn）理理念的产（chǎn）生与奈飞所处（chù）行业环境（jìng）和奈飞的发展历程有（yǒu）关。

奈飞所处（chù）的流媒体行业近些年市场变化（huà）迅（xùn）速。为了最（zuì）大限度（dù）地满足（zú）客户的需求，奈飞在近十（shí）几年的发展（zhǎn）历程中，经历（lì）了二次大的转型，从早年的DVD在线租（zū）赁，转型到（dào）后来的流媒体（tǐ），如今（jīn）又转型为影视剧原创内（nèi）容提供商。

从奈飞的发展历程和HR理念诞生过程中，我（wǒ）们（men）可以得到以下两点启示（shì）：

第一， 企业HR管理（lǐ）没（méi）有最好的，只有最适合的（de）。

企（qǐ）业应如何看待和学习那些成（chéng）功企（qǐ）业（yè）的HR经（jīng）验？照着学吗？显（xiǎn）然不是。因为不同企业所处环境不一样，不（bú）同（tóng）企（qǐ）业的管理理念也不一（yī）样。

任（rèn）何企业的（de）管理理念，都是为了解决（jué）企业所面（miàn）对的特定问题。

以奈飞举例，奈飞主张改变，是因为流媒体行业变化太快，不变就意味着出局。

企业学习别人（rén）的经（jīng）验，必须将其还（hái）原到它所处的处境中（zhōng），才能明（míng）白，哪些能学，哪些不能学，否则，只会是学得（dé）“四不像”。

比如，同样是高科技企（qǐ）业，谷歌和奈飞在很多HR管理理念（niàn）和做法（fǎ）上 “大相径庭”。比如奈飞明确招聘权在用人经理手上，而谷歌直接剥夺直（zhí）线经理（lǐ）的招聘（pìn）权；再比如，奈飞（fēi）把绩效评估与薪酬调（diào）整脱钩，而谷歌（gē）高度重视绩效（xiào）评估（gū），甚至采取了（le）冗长的绩效等级校准（zhǔn）流程；再比如，奈飞不在意人才的保留率，而谷歌为了保留优秀员工每年进（jìn）行员工（gōng）幸福感调（diào）查（chá）；再（zài）比如，奈飞认（rèn）为员（yuán）工成长（zhǎng）属于个人的事，认为与内部培养相比，不（bú）如外部招聘，而谷歌会对绩效处于团（tuán）队后5%的员工进行跟踪和帮助，并通过精心设（shè）计培训课程打造学习型组织……

谷歌和（hé）奈飞都（dōu）是非常优（yōu）秀（xiù）的企（qǐ）业，但它（tā）们的（de）很多HR理念和做法截然（rán）不同，主要原因就（jiù）在于（yú）二者所处行业（yè）环境（jìng）以（yǐ）及（jí）高层管理者管理（lǐ）理念的差异。

所以（yǐ） ，“凡事无绝对，管理（lǐ）无定规”。任（rèn）何企业的管理理念和管理（lǐ）制度，都要（yào）从企（qǐ）业（yè）自（zì）身（shēn）的发展和实际出发。

第二，在快速变化（huà）的市场环境（jìng）中企业管理应随需而（ér）变。

如今（jīn）的（de）商业（yè）环境越来越（yuè）复（fù）杂，变化越来越快。不仅（jǐn）是（shì）奈（nài）飞所在的流媒体行业，很多（duō）行（háng）业（yè）都是这样。

在一（yī）个变化的时代（dài），企业唯一的应对措施就是随需而变。

那么究竟该怎么随需而变呢？

最好（hǎo）的方（fāng）式是采用渐进（jìn）式变革方式：不断（duàn）尝试新鲜管理理念（niàn）和管理措施、不断试错、不惧重新出发（fā），最终（zhōng）收获成果。

尝试新的管理理念可（kě）以先在（zài）小部门或小范（fàn）围试点，取（qǔ）得成功后快速扩大战果；如果试点失败，就（jiù）重新开（kāi）始；只要持续不断（duàn）地进行管理创新和变革，最终会取得成功。

其实，不光奈飞采用（yòng）渐进式进行（háng）管理（lǐ）变革，很多其他（tā）大（dà）公司也是（shì）采取这种渐进式（shì）变革方式进行（háng）管理（lǐ）变革和创新。

比如通用电气更新（xīn）它的绩效评估流程时就是采用的（de）渐进式变革方式（shì）。

通用电气原有绩效管理系统已经成功地运行（háng）了数十年，渐（jiàn）渐地通（tōng）用（yòng）电气发现，原有绩效管理系统越来越不（bú）适应（yīng）公司的发展，所以开（kāi）始（shǐ）考虑进行（háng）绩效评估流程的变革。

对于通用电（diàn）气这（zhè）样一（yī）家业务范围遍及100多（duō）个国家（jiā）、拥有30多万（wàn）人的（de）大型（xíng）跨（kuà）国企业，进行一（yī）项管（guǎn）理（lǐ）变革难度是（shì）非常大的，如果变（biàn）革失败，成本也是非常高的。

因此通用电气进行新绩效管理方案（àn）的试（shì）点（diǎn），先在小部门测试变革，听取员工的反馈意见。在（zài）小范围取得（dé）成功（gōng）后（hòu），再在（zài）全公司（sī）推广。

通过这种渐进（jìn）式变革方式，通（tōng）用电气成功地（dì）进（jìn）行了绩效评估流程的变革。