2021年，云南省投资控股集（jí）团有限公司（sī）（以下简称“云投集团”）成功荣登（dēng）《财富》世界500强榜单，位（wèi）列第471位（wèi）。这一里程碑式的成（chéng）就标志着云南省（shěng）首次涌现出一（yī）家（jiā）世界500强企（qǐ）业。2022年，云投集团再度（dù）入选世界500强，排名上升至第（dì）447位，这一连续（xù）两年上升的成绩是云南（nán）省企业发展史上的重要里程（chéng）碑。然而（ér），云投（tóu）集团是（shì）否已实现了“从（cóng）优秀（xiù）到（dào）卓越”的跨越呢（ne）？

作为云南省（shěng）属大型企业，云投集团是云南省经济稳定（dìng）发展的（de）重（chóng）要支柱，凭（píng）借明显（xiǎn）的（de）资（zī）金、技（jì）术和（hé）规模优势在行业中占据显（xiǎn）要地位（wèi）。在行业资源（yuán）整合、集成创新（xīn）和对配套产业的拉动作用方面（miàn），云（yún）投集团展现出强大的能力。云投集团已成为云南省现代（dài）产业发展的顶梁柱。

文章旨在探（tàn）讨云投集团（tuán）如何（hé）实（shí）现“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越”的跨越（yuè），若已跨（kuà）越，则深入分析其关键成功（gōng）路径；若还（hái）未实现跨越，则探索（suǒ）其潜在（zài）的跨越之道（dào）。无论何种情况，这些研究成（chéng）果都将（jiāng）为云南（nán）省其他国企提供借鉴（jiàn）和参考，助力实现（xiàn）国企的高质量发展。 

一、研究方（fāng）法（fǎ）和结论（lùn）

在介（jiè）绍（shào）文章（zhāng）研究方法之前，先（xiān）介绍吉姆（mǔ）•柯林斯《从优秀（xiù）到卓越》（英文（wén）书名“Good to Great”）的独特之（zhī）处。本书是一本不可或（huò）缺的（de）经典（diǎn）著（zhe）作，与中文书名（míng）不（bú）太一样（yàng），这本书其实探讨（tǎo）的是一家业绩（jì）平平的（de）公司如（rú）何实现（xiàn）从（cóng）“平庸（yōng）”到卓越的跨越，这里（lǐ）的（de）“good”并非我们理解的“优秀”，可（kě）以理解为有一定成绩，但仍处于（yú）平庸状（zhuàng）态。与通（tōng）常的商业畅销书研究（jiū）明星企业的兴起历程并总结其成功（gōng）原因不同，本（běn）书（shū）提（tí）供了一（yī）种严谨的方法（fǎ），通过分析和揭示那些（xiē）实现成功跨越（yuè）的（de）企业（yè）的共（gòng）同（tóng）特征（zhēng），提出（chū）企业“从优（yōu）秀到卓越”必备的管理要素。

柯林斯（sī）团队采用了（le）独（dú）特的研究方（fāng）法：一是严格界（jiè）定“Good to Great”的标准：公司要有30年（nián）以上的历（lì）史，前15年，累积股票收益率要小于或等于市（shì）场平均水平（足够平庸）；而后15年，累积股票收（shōu）益率要达到市场（chǎng）平均水平（píng）的3倍（bèi）以上（足（zú）够卓越）。

二是精心挑选出两（liǎng）组对照公（gōng）司，设置对照组。第（dì）一组从来没有实现跨越；第二组是未（wèi）能保持卓越的公司，昙花（huā）一现。柯林斯团队（duì）的任务（wù），就是（shì）要找出（chū）究竟有哪些管理要素，是实现跨越的公（gōng）司都具备（bèi）的（de），同时（shí）两组对照公司都不具备。整个研究工作耗时5年，他们最终得出一个激动人心的结（jié）论：“从优秀到卓越”，确实是有章可（kě）循的。

我们选取云投集团（tuán）作为研（yán）究对象的（de）原（yuán）因（yīn），一（yī）是云（yún）投（tóu）集团是云南省首家“世界500强”企业，具有较强的（de）代表性；二是云投集（jí）团具备省属国企普（pǔ）遍的（de）特点（diǎn），具有（yǒu）较大的（de）参考性；三（sān）是云投集团已（yǐ）有（yǒu）26年（nián）的发（fā）展历史，具（jù）有较（jiào）长（zhǎng）周期，其发（fā）展排除偶（ǒu）然的（de）运气（qì）成分，以及（jí）个别领（lǐng）导人的（de）因（yīn）素。

鉴于2007年由云南省开发（fā）投资有限（xiàn）公司更名为云投（tóu）集团，集团定位也随之改变，故我们选取2008年-2022年《财富（fù）》世界500强榜单中分布在中国的企业（包括（kuò）中国香港和中国台湾），计算它们的净资（zī）产收益（yì）率ROE的中位值作为市场（chǎng）水平，用云投（tóu）集团的ROE与之（zhī）对（duì）比（bǐ）。

借（jiè）鉴柯林斯的标准，我们（men）界定（dìng）“从（cóng）优秀到卓（zhuó）越”的标准是（shì）：前8年（2007-2014年（nián））公司的ROE必须小于或（huò）等于市场ROE的（de）中位（wèi）值；后7年（nián）（2015年-2021年（nián））公司的ROE必须达到市场ROE中位值的（de）3倍。同时满足这（zhè）两个条件，说明公司实（shí）现（xiàn）了真（zhēn）正的“从优（yōu）秀到卓越”的（de）跨（kuà）越。

根据研究发现（xiàn），云投集团在这15年的（de）发展历程中，未能跨越至卓越的状态，始终停留在“good”水（shuǐ）平上。与市场中位值相（xiàng）比，云投集团跨（kuà）越（yuè）卓越之（zhī）路还很遥远，亟需在关键要（yào）素上进行（háng）深入思考和（hé）重大改（gǎi）进。

用云投集（jí）团营收增长率与世界500强分（fèn）布在中国的（de）企业的营（yíng）收（shōu）增长率对比发现，云投集团（tuán）在2007-2014年排名稳（wěn）定靠前，营收也处（chù）于高（gāo）速增（zēng）长阶段。2014年以后，营收增速变慢（màn），排名较为波（bō）动。

 

用（yòng）云投集团（tuán）净（jìng）利润增（zēng）长率与世界500强分布（bù）在中国的企业的净利润增（zēng）长率对比发现，云投集（jí）团净（jìng）利润增长率较（jiào）为波动，在2007-2011年这个阶（jiē）段，排名靠前。而2011年（nián）之后，排名较为波动，净利（lì）润增速不稳定。

二、云投集团现状分（fèn）析（xī）

云投集团是云南（nán）省政府的投资主体、融资平台（tái）和（hé）经营实（shí）体，经营业务范围包（bāo）括经营和管（guǎn）理省级基本建（jiàn）设资金和省级专项建（jiàn）设基金，投（tóu）资涉及信息产业（yè）、金（jīn）融、大（dà）健康、铁路建设运营、能源、石化燃气、文（wén）化（huà）旅（lǚ）游等多个（gè）领域。 

（一）业务布局多（duō）元不相（xiàng）关

云（yún）投集团三大收入来源是商（shāng）贸（mào）劳务、制造业（yè）、石油化（huà）工。

1、商贸劳务的贸（mào）易业务主要由云南能投下属（shǔ）的云南（nán）能投物流有限公司、云（yún）南能投对（duì）外能源合作开发有（yǒu）限公司和云南能源达（dá）进出（chū）口有限公司负责运（yùn）营，开展的能（néng）源贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂（shā）石料（liào）等。虽（suī）然该部分业务收入增长，但各产品毛利率仍（réng）处于（yú）较（jiào）低水平（píng）。

2、制（zhì）造业收（shōu）入包含（hán）民爆（bào）、贵金属（shǔ）、林纸产品收（shōu）入等（děng）。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属业务（wù）由（yóu）贵（guì）研铂业负责运营（yíng）。林纸产（chǎn）业（yè）主要由云（yún）景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经营主体主要包括云南（nán）石（shí）化下属云南（nán）云投版纳石（shí）化有限责任公司（sī）和云投中裕能源。云南石化（huà）贸易业务（wù）毛（máo）利率低，加之（zhī）负债水（shuǐ）平较高，2021 年仍为（wéi）亏损（sǔn）状态。

由于其主（zhǔ）营业务多元不相关，以及涉足行业的广泛性（xìng）和企业数量的（de）多样性，导致决策链条冗（rǒng）长（zhǎng），面临巨（jù）大（dà）的（de）管理压力（lì）。同时对多元业务的管控较为行政化，放权授权（quán）机（jī）制（zhì）欠（qiàn）缺。此外，主营（yíng）业务的毛利率较低，市场（chǎng）竞（jìng）争力较弱，许多（duō）业务虽（suī）然增加（jiā）了收入，但未能实现相应的（de）利润（rùn）增长（zhǎng）。 

（二）贡献经营性现（xiàn）金流的产（chǎn）业有限

值得注意的是，云投集团未向云南能（néng）投、贵研铂业、戎合控股（2023年已出让）、云南（nán）金控（kòng）、股权公司派驻董事和高（gāo）级管理人员，因此（cǐ）对上述公司管控能力（lì）一般。剥离这（zhè）些公司后，云投（tóu）集团实（shí）力大打折扣。云南旅投（tóu）、云南数投自 2020 年起持续呈（chéng）亏损状态，云南医投、云南石化自 2016 年（nián）起持续（xù）呈亏损状态。云（yún）南铁投或是云投集团利润贡献来（lái）源（yuán）。

通过数据分析（xī）发现，云（yún）南能投集团对云（yún）投集团经营性现金流净额贡献较（jiào）大，贡献率连续5年超过55%，云南能投（tóu）是云投（tóu）集团主要的经营性（xìng）现（xiàn）金流（liú）来源。若再（zài）剔除（chú）其他管控能（néng）力一般的（de）公司，可以预见，云投（tóu）集团的自身（shēn）的造血能力弱，经（jīng）营（yíng）性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有待（dài）形成

云投集（jí）团在业（yè）务（wù）上拥有广泛多元的覆盖，但根（gēn）据过往招聘信（xìn）息分（fèn）析，其（qí）市场化方式吸引产业领军人物的做法相对（duì）较（jiào）少，同时其激励约（yuē）束（shù）机制也显得相对滞后。考（kǎo）虑到云投集（jí）团（tuán）所涉（shè）及（jí）的业务多为市场化业务（wù），并（bìng）面临充（chōng）分竞（jìng）争的市（shì）场（chǎng），为了承担省属（shǔ）国企的功能定位，必须（xū）进行相应调（diào）整（zhěng）。这包括采用市场化的（de）方式（shì）选聘领导人，建（jiàn）设高水平的人才高（gāo）地，摒（bìng）弃行政（zhèng）化（huà）的观念，不受论（lùn）资排辈的约（yuē）束（shù），真正落实“职业（yè）经（jīng）理人（rén）赛马不（bú）相（xiàng）马”的机（jī）制。

云投集团的企业负责人（rén）应该是最（zuì）懂产业运营的资深经（jīng）理人，必须以（yǐ）选（xuǎn）贤任（rèn）能为（wéi）原则（zé），全球招募行业领军人物，彰显国企的担当（dāng）精神，实现高质量的转型发展。 

三（sān）、云投集（jí）团的跨越之道

柯林斯团队经过5年的研究，确（què）定了（le）企（qǐ）业实现跨（kuà）越（yuè）的关键要素，分别（bié）是（shì）第五级经（jīng）理人、刺猬理念和飞轮效应。针对云投集（jí）团，我（wǒ）们可以探讨（tǎo）如何应用这三个关键因素实现伟大跨越。 

跨（kuà）越之道一：培养企业（yè）家（jiā）精神，建设职业化团队（duì）

从（cóng）根（gēn）本来说，人事决（jué）策（cè）对企业的影响力最大，决定（dìng）生（shēng）产力（lì）的是人，国企领导人是企业（yè）的塑造师，也（yě）是企业的天花（huā）板。具有企业家精神的领导（dǎo），对应的关键词就（jiù）是（shì）第五级经理人，也（yě）就是（shì）处（chù）于能力金字塔最顶（dǐng）端的（de）领导（dǎo）者（zhě）。但（dàn）他们和（hé）叱咤风云的商界精（jīng）英完全不同，他们一般都具有（yǒu）双（shuāng）重人格特质：极（jí）度（dù）谦逊（xùn）的为人和极度坚（jiān）定的（de）意志。

极（jí）度谦逊的为人，意（yì）味着不（bú）以自我（wǒ）为中心（xīn），不会自我膨胀，所（suǒ）追求的（de）是实（shí）现崇（chóng）高的目标（biāo），而不是个人的（de）财富和名气；

极度坚（jiān）定的（de）意志，意味着他（tā）有极强的（de）自我驱（qū）动力，有为（wéi）了（le）实现伟（wěi）大目标（biāo）而扫除（chú）一（yī）切障碍的决心和勇气。

这种人（rén）格特质（zhì）造就（jiù）了一种独特的归因模式（shì）：取得成功时把功劳（láo）归于别人或（huò）者运气，遇（yù）到挫折时从自己身上找原因。

在现代企业管理中，第5级（jí）经理人是通过阶梯式培养来发展的。企业（yè）采用逐级培（péi）养的方（fāng）式（shì），从第1级到第5级逐步提升，形成了一个相互支撑的发展体系。这种阶梯培养模式有助于确保企（qǐ）业高层管（guǎn）理团（tuán）队的稳定性和连续性，同时为组织内部培养和选拔高素质的领导人才（cái）提供了（le）有效的机制和平台。 

案例一：GE的（de）人才（cái）战略

美国通用电气公（gōng）司（General Electric，简称GE）作为百年（nián）企业，积淀了众多辉煌成就，其成功的背后离不（bú）开卓越的人才战略。多年来，GE始终（zhōng）注重人才（cái）的培养和发展（zhǎn），这一持续而专（zhuān）注（zhù）的战略（luè）投入（rù）为其取得（dé）了显著（zhe）的业绩。优秀的人才战略成为GE不断前进、持续（xù）繁荣的支撑力量，使其能够在不断变革的市场竞争中保持领先地位，持续拓展（zhǎn）业务领域，为企业的长期发展奠定了坚实的（de）基础。

培养长期（qī）稳定的公（gōng）司领导层，是GE公司能（néng）够持续快速发展的关键。GE公司有一支具有战略（luè）眼光、丰富（fù）经验和出色领导能（néng）力的团队。这个班（bān）子的突出特（tè）点（diǎn）是：

一是精干高效；

二是结构合理（lǐ）。公（gōng）司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验（yàn）或领导（dǎo）方式；

三是授权到（dào）位。公司班子（zǐ）领导成员各负其（qí）责，各（gè）司其职（zhí），每个成（chéng）员都集中精力管好自（zì）己负责的（de）工作（zuò）；

四是相（xiàng）对稳定（dìng），每（měi）位董事（shì）长平均任职（zhí）13.75年（nián）。

一个优秀的管理者（zhě）“可以提升（shēng）整个（gè）团队（duì）的业（yè）绩”。GE在培养公司高层管（guǎn）理人才上，舍（shě）得花本钱、下功夫。采取分层（céng）次、分阶段（duàn）的培训，总共培训（xùn）了约6000名（míng）高级（jí）管理人员。

第一（yī）个层次，是培训各（gè）部门（mén）和分公司选（xuǎn）拔推荐的有发展潜力的32-35岁（suì）年（nián）龄段的专业和（hé）管理人（rén）员，为公司主管（guǎn）级的管（guǎn）理（lǐ）人员队（duì）伍提供后备（bèi）人才；

第二（èr）个层次（cì），是培训36-38岁年龄段（duàn）的主（zhǔ）管级的专业和管理人员（yuán），为公司高级（jí）主管级管理人员（yuán）队伍提供后（hòu）备（bèi）人才；

第三个层（céng）次，是培训40-50岁年龄段的高（gāo）级主管级管理人员，为公司副（fù）总裁级高级（jí）管理人员队伍提供后备人才。

这（zhè）种“金字塔”式的人才（cái）培训结构，培养（yǎng）造就了GE公司（sī）具有世界一（yī）流水平的高级管理人员队伍，特别（bié）是（shì）各部门的CEO。 

跨越之道二（èr）：高度聚焦主业，发挥核（hé）心优势

第二个关键（jiàn）因素是专注于（yú）一项重大任（rèn）务。柯（kē）林斯的研究发现，那（nà）些未能成功（gōng）跨越的（de）公司往往（wǎng）试图同时进（jìn）行（háng）多个（gè）任务，但由（yóu）于（yú）缺乏（fá）一（yī）致性和耐（nài）心，最终导致失败。而（ér）卓越的（de）公司则专注于一项重大任务，并坚持不（bú）懈地追求。虽（suī）然（rán）这看起来（lái）很简单，但实际上需要从三个方面进行深入思考：

一（yī）是我们需（xū）要确定自己（jǐ）最擅（shàn）长的事（shì）情是什么（me）。这（zhè）需要对组织的核心能力和优势进行准确定位（wèi），明确在哪个领域具有独（dú）特的竞争优（yōu）势。

二是我们需要确定对什（shí）么事情最感兴趣。这（zhè）涉及到组织（zhī）的价（jià）值观（guān）和使命，以及领导者（zhě）和（hé）团（tuán）队成员（yuán）的兴趣和激情所（suǒ）在。通过与（yǔ）组织的愿（yuàn）景和目标相契合（hé），可（kě）以增强团队（duì）的凝聚力（lì）和动力。

三是（shì）我们需要思考如（rú）何（hé）从这项任务中（zhōng）获得最大回报。这需要进行全面的（de）战略规划和资源分配（pèi），以确（què）保在实施过程中能够最大限度地实现经济和社会效益。同时，还需（xū）要考虑如何持续创新（xīn）和优化，以提高任务执行（háng）的效率和成（chéng）果。

这三个（gè）问题就（jiù）像是三个圆环，企（qǐ）业最应该去干的那一件大事，就是这三个圆环的交集。 

案例（lì）二：迪士尼的幸福产业（yè）体系

迪士（shì）尼公司的产业逻（luó）辑是一个开放而又立体（tǐ）交叉的模式，以动漫影视为龙头，将相关业务（wù）迅速扩展到（dào）其他领域，构（gòu）成了迪士尼的产业链身部分，进而发（fā）挥（huī）交（jiāo）叉（chā）促销的效用。迪士尼业务（wù）看似多元分散，实则是高度相关的。

迪士尼通过IP的长期积累，将这些IP运用到各个领域，包括（kuò）电影、电视剧、主题公（gōng）园、游（yóu）戏、消费品等，形成了一个完整的产业（yè）链。

迪（dí）士尼的产业体系有以（yǐ）下四（sì）个特点：

一（yī）是内容（róng）为（wéi）王，迪士尼（ní）拥有超过 2000 个角色和无数（shù）故事，涵盖了不同年龄段、文（wén）化圈层（céng）和国界的观众，通（tōng）过优秀的讲故事能（néng）力来吸（xī）引和留住（zhù）用户。

二是品牌忠诚度（dù），迪士尼（ní）利用怀（huái）旧营销和情感连（lián）接来（lái）培养用（yòng）户对其品牌的认同和喜爱，通过多种体验方式（shì）来满足用户的需求（qiú）和期（qī）望。

三是多元化收入，迪士尼通过不同的（de）业务（wù）领域（yù）和渠道来实（shí）现其内容（róng）和 IP 的多（duō）次变现，形成了稳定而持续的收入来源。

四（sì）是战略收购（gòu），迪士（shì）尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡斯影业等知名（míng）公司来扩大其内容库和（hé）市场份额（é），增（zēng）强其竞争（zhēng）力和创新力。 

跨越之道三：构建系统（tǒng）业务逻辑，打造飞轮效应

第三个关键因（yīn）素，就是飞轮（lún）效应，它是实（shí）现跨越的动力机制。实现跨越靠的（de）是朝（cháo）一个方向持续（xù）不（bú）断地推动轮子，是所有努力的合力最（zuì）终让轮子飞转起来。这些变革不是声势浩（hào）大的宣布某个（gè）宏伟计划、实施某项重要并购、进军某个全新领域等（děng），而（ér）是悄然发生（shēng）的，有可能连（lián）当事人都没有发觉。

案例三：亚（yà）马逊（xùn）的（de）“飞轮理论”

亚马逊的成（chéng）长轨迹是（shì）飞轮效应的（de）典型（xíng）示范。从1997年上市（shì）开始，公司连（lián）续十多年处（chù）于亏（kuī）损（sǔn）状态，直到（dào）2015年才开始盈利。在此之后，亚马逊（xùn）市值迅速增长。

亚马逊通（tōng）过坚持（chí）重视客户体验、培育第三方（fāng）卖家（jiā）、提供云服务等费力（lì）的策略，构建了一个完整而庞大的业（yè）务逻辑，这在很长一段时（shí）间内并（bìng）未带（dài）来现金收入。这些策（cè）略相互协作，默（mò）默积累动量，最（zuì）终使（shǐ）得（dé）亚马逊（xùn）巨轮加（jiā）速、势不可挡。

 

亚（yà）马逊的（de）飞轮理论由以下几个（gè）关键要素组成：

一是客户体（tǐ）验：通（tōng）过（guò）提供便捷的购物体验、广泛的商品（pǐn）选（xuǎn）择（zé）、高品质的（de）服务以及快速（sù）的配送，吸引更多的客户。

二是丰富的产（chǎn）品与服（fú）务：通过不（bú）断扩展产品和服务，满足用户多样化（huà）的需求，进一步（bù）增强（qiáng）客户黏性（xìng）和忠诚度。

三是引入第（dì）三（sān）方（fāng）卖（mài）家：亚（yà）马（mǎ）逊积极吸引第（dì）三方卖家加入（rù）平台（tái），丰（fēng）富商品种类，扩大产品（pǐn）选择，增加销售额，形（xíng）成（chéng）良性循环。 

综上（shàng）所述，本文采用《从优（yōu）秀到卓（zhuó）越》的（de）研究方法，对云投集团的现状进（jìn）行了分析（xī）。尽（jìn）管云投集团还未实现“从优秀到卓越”的跨越（yuè），但作为云南省（shěng）极具（jù）代（dài）表（biǎo）性的企业，我（wǒ）们深入探（tàn）讨了其潜在的跨越之道，旨在（zài）为云南省其他国企提供宝贵的借鉴和参考，为（wéi）云南经济应对风雨挑战、迈向高质量发展做出贡献（xiàn）。