1、战略于（yú）组织：

“ 商场如战场（chǎng）”，战略的本质（zhì）就是让企（qǐ）业（yè）在竞争中胜出。因此，战（zhàn）略于组（zǔ）织来（lái）讲，是极为重要的决策。制定或（huò）重建一个清晰的战略是（shì）一项（xiàng）挑战（zhàn），它对组织挑战很（hěn）大，因此要仰赖组织强（qiáng）有力的领导（dǎo）者。因（yīn）为组织中（zhōng）有很多（duō）力量反对选择和取舍，必须要（yào）有（yǒu）一个清晰而睿智的框架去指（zhǐ）导战略（luè）。在许多企业（yè），领导（dǎo）者花许多（duō）精力指挥（huī）运营效益, 而非考虑（lǜ）战略。最高管理（lǐ）层不仅仅是各个职能部门（mén）的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业（yè）的（de）独（dú）特（tè）定位，做出取（qǔ）舍，在各项运（yùn）营活动之（zhī）间建立起配称，最（zuì）终（zhōng）构（gòu）建企业可持续性的竞争（zhēng）优势。

世界500强企业中有50%左右的公司拥有自己的长期合作的著名咨询（xún）公司，100%接受（shòu）过（guò）多次咨询服务（wù），其（qí）中尤（yóu）其以战略咨询为主（zhǔ）。

2、制（zhì）定战略时机：

战（zhàn）略是企业发展中永恒（héng）的主题！通常，以下两种情况是组（zǔ）织制定或调整战略的最佳时机：第一种情况（kuàng），企业面（miàn）对行业的快速（sù）发展或（huò）较（jiào）大的市（shì）场（chǎng）拓（tuò）展空间；第二种情况，企（qǐ）业面临发展（zhǎn）的瓶颈或行业的萎缩、衰退。在第一种情况制定（dìng）战略的企业，通（tōng）常是主（zhǔ）动的，因（yīn）为管理的变革（gé）需要成本和优（yōu）秀的人才。唯有组织业（yè）绩出众，方能拥有与战略（luè）相匹配（pèi）的（de）资源。

《孙子兵法》说：“百战（zhàn）百（bǎi）胜，非善之（zhī）善者（zhě）也；不战而屈人之兵（bīng），善（shàn）之善者（zhě）也（yě）。” 因此，成功（gōng）的（de）企业在不断（duàn）修炼：由内到外，由战略到战术，牢牢（láo）掌握竞争（zhēng）的主动权，在变革与创（chuàng）新中（zhōng）成长。

3、行业专家（jiā）不能替代咨（zī）询公司（sī）或咨（zī）询（xún）顾问

关（guān）于战略咨询，存在许多误区。总结起来，就是两个极端：一个极端认为，企业只（zhī）需（xū）花（huā）上（shàng）一笔钱，咨（zī）询公司就给（gěi）出战略的答（dá）案；另一个极端则认为（wéi），咨询公司不懂行业（yè），根本（běn）不可能帮他们制定战略。其实，许多国际知名（míng）企（qǐ）业（yè），如五百强（qiáng）的多数企业，都曾请过咨询（xún）顾（gù）问。那么，在这些（xiē）公（gōng）司，行业经验丰（fēng）富的专家太多（duō）了，为什么还要请（qǐng）咨（zī）询顾问。他们可（kě）能有着行业内最牛的技术专家（jiā），最牛的管理人才，最牛的营销（xiāo）人才。为什么有丰富的（de）行业经验了，还要寻求（qiú）咨（zī）询公司的支持（chí）？

首先，要强（qiáng）调的是，一家专业的咨询（xún）机构不（bú）会定（dìng）位于（yú）“为客（kè）户（hù）制定战略或管理体系”，而是“帮助（zhù）或协助客户制定战略或管理体系”。在任（rèn）何管理变革中，客户是（shì）“主体”，咨（zī）询公司是“辅（fǔ）助”。如（rú）果（guǒ）角色相反，甲乙双方（fāng）均会付出较大的代价。既（jì）然咨询公司是“辅助”，为何咨询的费用如此贵？答（dá）案有三（sān）点（diǎn）：第一、一家专（zhuān）业的咨询（xún）公（gōng）司最大的资（zī）本或竞争优势不是货币资本，而是顾问团队。一（yī）个（gè）优秀的顾问均来自于多年的职业磨（mó）砺（lì）与管理实践（jiàn），他们的价值是由若（ruò）干（gàn）家企业的成败经验构（gòu）成（chéng），符合顾问的特质要求的人（rén）很少，是稀缺资源。顾问（wèn）的（de）报酬构成了咨（zī）询公司最大的成本；第（dì）二（èr），任何顾问的经验与知识（shí）结构相对于客户的问题而言，往往是不足的。因此，一个好的咨询（xún）成果通常来自（zì）于（yú）一个顾（gù）问团队（duì）的（de）紧密合作。尤其是战略咨询，绝非二（èr）、三个专家所能。第三、由于（yú）咨询的不（bú）可复制性，咨（zī）询公司一（yī）旦接（jiē）受了客户委托（tuō），那就意味着在同一时（shí）期，这批（pī）顾问（wèn）不能再接其（qí）他单子。这（zhè）对于咨询公司而言，就（jiù）是机会成本。因此，大（dà）牌的公司会拒绝（jué）低于（yú）200万的咨询单。

其（qí）次，作为专业的公司，咨询公司（sī）拥有不少专（zhuān）业（yè）的工具（jù）与方法，可以（yǐ）帮助客户（hù）更好的洞察、分析并界定问题。同时，通过专业的工具，咨询顾问把问（wèn）题解决（jué）的过程变成一种系统（tǒng）思考，把表（biǎo）象的问题归（guī）结为（wéi）管理的（de）本质（zhì），让客户（hù）在未来管理（lǐ）中获（huò）得系统思考的能力。

再者（zhě），在有悠久历史（shǐ）的组织里，管理变革往往是很敏感的，借（jiè）助第三方（fāng）一（yī）个客观、公（gōng）正的角度，采取（qǔ）一些策略，帮助企（qǐ）业化解矛盾，促进变（biàn）革。尽管我们（men）认为，咨询实际是法人（rén）意志的澄清（qīng）。但此意志的澄（chéng）清（qīng）与表达需要一些有效（xiào）的形（xíng）式与（yǔ）策略（luè）。咨（zī）询公司的独立身（shēn）份，会比内部人更客观、敏（mǐn）感、公正。内（nèi）部的（de）专家（jiā）或管理者往往受组织文（wén）化（huà）的约束（shù）。企业都是有层级的，个人的知识（shí）传递（dì）成为组织的知识效（xiào）果是递减的。很（hěn）多时候，个人丰富的行业经验很难有机会完全（quán）转换成组织的知识。这时候，尽管（guǎn）企业里有很多经验丰富的（de）人，但还是需要“外来的和尚”整合这些人（rén）的经验并（bìng）提升。当（dāng）外部咨询顾问失去其独立（lì）性时（shí），其价值也就自然（rán）打（dǎ）折。去年，在服务中遇（yù）到过（guò）这样的企（qǐ）业老板，他（tā）企（qǐ）业的管理很是混乱，由于嫌咨询费用相对较高，为了省钱（qián），干脆把我们（men）咨询公司的（de）一项目经（jīng）理挖过去。但（dàn）是挖过去之后（hòu），发现（xiàn）不对，咨询（xún）顾问不过尔（ěr）尔。为什么咨询顾问失去顾问（wèn）身（shēn）份后会困（kùn）难（nán）重重？一旦失去独立（lì）身（shēn）份，咨询（xún）顾问就很难协助企（qǐ）业跳出庐山，看到真面目了（le）。

4、战略咨询的关键：

战略事关重大，战略咨询理当慎重（chóng）！中（zhōng）国乃至全（quán）球，众企业对战略（luè）咨询褒贬不一，成与败（bài）的案例均有。战略咨询是咨询中最富有挑战（zhàn）的项目（mù），它对（duì）咨询机构的资（zī）源提（tí）出非常高的要求（qiú）。