摘要：价值管（guǎn）理（Value Management）的观（guān）念，在企业（yè）中广（guǎng）泛地（dì）被引入管理行（háng）为（wéi），定义为，依据组织的（de）远景，公司设定符合（hé）远景（jǐng）与企（qǐ）业文化的若干价值信念，并具体落（luò）实到员工的日常工（gōng）作上，一般的工作性质（zhì）或问题，只（zhī）要与公司的价值信念一致，员工即不必层（céng）层请示，直接（jiē）执行工（gōng）作或解（jiě）决问题。

1.价值管理的（de）定义

美国管理学者（zhě）肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理（lǐ）」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都（dōu）能成（chéng）功，公司才（cái）有成功的（de）前提；为达（dá）到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立（lì）能为成（chéng）员广泛接受（shòu）的（de）「核心信念」（Core Beliefs），并且（qiě）在（zài）內（nà）部工作与外部服务（wù）上（shàng），付诸实施，成为组（zǔ）织（zhī）的标准行为典范，始能获得真实的（de）与全面的顾客（kè）满意。

价值管（guǎn）理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在（zài）组织内部进（jìn）行各种层面的沟通，凝聚组织（zhī）、团体、团队与个人的目标成为共（gòng）同（tóng）信念，以增加组织成员的（de）生（shēng）活品质滿（mǎn）意度，最终做好顾客（kè）服务，持（chí）续组织（zhī）的竞争力和获得可长可久的事业成功（gōng）。

企业（yè）运营（yíng）的（de）最终目标是实现股东投资价（jià）值最大化，这就（jiù）要求衡量公司业绩（jì）的指标应该能够准确反映（yìng）公司为股东创造的价（jià）值。在财务（wù）管（guǎn）理上，公司（sī）每年为股东创（chuàng）造的价（jià）值等于收入减去全部成本（běn）和费（fèi）用后的（de）剩余（yú），即：价值＝收入－（成本（běn）＋费用）。

以价值为（wéi）核心的管（guǎn）理体系（xì）：正确地衡量公司的（de）价值创（chuàng）造，有效进行价值创造的（de）管理和监控（kòng），合理并富有激励作用地分享所创造的价值（zhí）。

2.价（jià）值管理的本质

价值＝收入－（成本＋费用）

价值的最（zuì）大化就是价值管理（lǐ）的最终目（mù）的。

3.价值管理的（de）作用

价值管（guǎn）理（lǐ）（VBM, Value Based Management），对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业（yè）的（de）投资组合、增（zēng）强企业的营运管理、以及建立价值导向的（de）管理控制（zhì）体（tǐ）系。其中建立价值导向的（de）管理控制（zhì）体系（xì）尤为重要（yào），因为（wéi）对一个没（méi）有清（qīng）晰强调股东（dōng）价（jià）值的公司（sī）而（ér）言（yán），以（yǐ）价值为（wéi）导向的管理控制体系（xì）能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点（diǎn），实（shí）施有效的战略方（fāng）案，从而（ér）提高公司的股市表现，为公司的股东创造更多的（de）价值。

企业运营的最终（zhōng）目（mù）标是实现股（gǔ）东（dōng）投资价值最大化，这就（jiù）要求衡量公（gōng）司业绩（jì）的指标应该能够准（zhǔn）确反映公司为股东创造的价值。在财务（wù）管理上（shàng），公司每年为股东创造的（de）价值等于收入（rù）减去全（quán）部成本和费（fèi）用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。但（dàn）是，企（qǐ）业中长期（qī）沿用的（de）传统业绩（jì）衡量（liàng）指标，例（lì）如税后（hòu）净（jìng）利（lì）润（rùn）、每股（gǔ）收益和净资产收益率等等，均无法（fǎ）准（zhǔn）确反映公司为（wéi）股东创造的价值。这主要是因为传统的（de）业绩衡量指标（biāo）忽（hū）视了公司股本资本的成本，也就（jiù）是（shì）说，成本中并（bìng）不包括股东投入（rù）的股本（běn）资（zī）本的成本。  

从整体上看，公（gōng）司（sī）运（yùn）作所需要的（de）资本主要由两部（bù）分组成（chéng）：债务资本和股（gǔ）本资本，两（liǎng）者的使用都不是免费（fèi）的（de）。债务资（zī）本的（de）所有者即债权人要求公司（sī）定期支付利息，这（zhè）是一种（zhǒng）显性的资本成本（běn）；股本资（zī）本的所有者即股东则要求公司提供一定的资（zī）本回报，这是隐性的资本（běn）成本，但却是客观存在的。因为投入（rù）公司的股本（běn）资本也可以投（tóu）向其他盈利项（xiàng）目（mù），其他项（xiàng）目所（suǒ）带来的收益就（jiù）是股东资本的机会成本（běn），股东要求公司给他们的资（zī）本回报必须大于或等于其机会成（chéng）本，否则就会将资本投向其他项目。由此可见（jiàn），股本（běn）资本的（de）成本就是（shì）投资（zī）在风险程度相近的其他项目所能获得的（de）收益。因此（cǐ）在考虑股本资本成本（běn）的情况（kuàng）下，公司每年为股东创（chuàng）造（zào）的价值（zhí）等于（yú）收（shōu）入减去（qù）传统意义（yì）上的（de）成本，股（gǔ）本资本成本和费用，即价值＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价值（zhí）的（de）表达式，我们就可以看（kàn）出（chū）差别主要在于是否（fǒu）考（kǎo）虑股（gǔ）本资（zī）本的机会成（chéng）本。只（zhī）有考（kǎo）虑了股本资（zī）本的机会成（chéng）本，才能真正反（fǎn）映出是否为股东（dōng）创造了价（jià）值。例如（rú）某（mǒu）公（gōng）司（sī）今年收（shōu）入（rù）为1000万，股（gǔ）本（běn）资本为5000万，成（chéng）本和费用为（wéi）850万。同（tóng）期市（shì）场（chǎng）上的（de）资本成（chéng）本为10％，按传统（tǒng）的计算（suàn）方（fāng）法计算所得（dé）的价值为：1000－850＝150，而考虑股本资本的成本（běn），则计算的（de）价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见（jiàn）在传统方法下为（wéi）股东（dōng）创造的价值在（zài）新的（de）方法下就可能是在破坏股东的价值。

4.价（jià）值管理（lǐ）的（de）操作

采用价值管理，能将管理者的决（jué）策重点放（fàng）在（zài）价值的驱动因素上，将远（yuǎn）景（jǐng）总（zǒng）体目标（biāo）、分析技巧及管理程序协调起来。基（jī）于价值的管理强调（diào）在各（gè）个层面（miàn）上都能作出有利（lì）于增（zēng）加价值的（de）决策，从（cóng）而要求上（shàng）至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企（qǐ）业价值的关（guān）键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期（qī）和短期目（mù）标，以（yǐ）期在组（zǔ）织（zhī）内部传达管理部（bù）门的期待目（mù）标（biāo）。

主要的工作包括帮助（zhù）我们的客户通（tōng）过价值分析，开发企业的关键价值驱动因素（Value Driver），定义企业内部投资组合中的价值创造者和价值（zhí）破坏者，从而建立可供管理（lǐ）层控制（zhì）的（de）关键业（yè）绩指（zhǐ）标体系，以及（jí）整合了关键业绩（jì）指标体（tǐ）系的报（bào）告、计划和控制（zhì）系（xì）统及（jí）企业（yè）的薪酬激励体系。

拿一（yī）个旅游集团（tuán）公司作例，其（qí）业务组（zǔ）合涵盖了旅游（yóu）价值（zhí）链上的所有环节：旅行（háng）社、旅游营（yíng）运、客运、目的地旅游和酒店。面临的危机：集团内部各营运部门经常为了利益（yì）的（de）分配（pèi）吵得不可开交（jiāo），例如：酒店部门认为自（zì）己（jǐ）向旅（lǚ）游营运部门提供的报价太低（dī），利润都（dōu）被旅游（yóu）营运部（bù）门"偷走"了，自（zì）己却面临不公平的亏（kuī）损（sǔn）；而旅游营运部（bù）门坚持（chí）认为（wéi）自己为酒店（diàn）带来（lái）了额外的生意，享受价格优惠合（hé）情合理。类似的纠纷还有很多，公司高层管理人员（yuán）像消防员一样，疲（pí）于救火。与此同（tóng）时，公（gōng）司的（de）利（lì）润增长缓（huǎn）慢，股票表现差强人（rén）意，股东对（duì）公司经营管理状况的（de）不满（mǎn）与日（rì）俱增（zēng）。

当务之急（jí）是帮（bāng）助（zhù）企业建立一个以价值为导向（xiàng）的管理控制系统（tǒng），引导各业务部门将企业的价值创造作为部门的目（mù）标，从而支持企业在未来成为"业内一流（liú）价（jià）值创（chuàng）造者"。

任务是通过三个步（bù）骤（zhòu）来实现（xiàn）的。第一步是（shì）在具体（tǐ）商业计（jì）划（huá）的基础上画出整个公司（sī）的价值创造树（shù），并基（jī）于价值创造树定义每个业务（wù）单元的关键价值驱（qū）动因素（value driver）和关键（jiàn）业绩指标；第二步是找出集（jí）团内部的价值创造者（zhě）（value creator）和价（jià）值破坏者（value destroyer），制定（dìng）整个集团（tuán）层面上的关键业绩指标体系；第三步则是确定企业的价值创造差（chà）距和弥补差距的战略方案，以及就这些方（fāng）案（àn）和资本市场进行有效沟通。 

 

价值驱动因素（sù）

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营（yíng）运这样（yàng）的业务部门是不够的（de），还需（xū）要沿着客户、产品、市场等（děng）维度将业务部门进一（yī）步细分（fèn）。

● 定义细分部门的协同关系。接（jiē）下来要定义公司的细分部门（mén）之（zhī）间，以（yǐ）及细（xì）分部门（mén）和（hé）公司（sī）的服务性部门（例如：客户关（guān）系管理部门）之（zhī）间的联系。这种联系需要量化（huà），因（yīn）为（wéi）这是确定（dìng）公司在旅（lǚ）游（yóu）行业价值链上纵向整合的（de）关键。通过量化分析行动小组发现（xiàn），旅行运营业（yè）务（wù）是整个价值链的中心环节，因为其（qí）他细分单位的大部（bù）分（fèn）业务都（dōu）取决于这项业务。

● 评估集（jí）团的权益。价值行动小（xiǎo）组开始着手建立集团的财务（wù）模型，即（jí）一（yī）张能够揭（jiē）示集（jí）团所有业务的收入（rù）、成本、资产（chǎn）构成的（de）图表。

接下（xià）来要评（píng）估集团（tuán）的整体权（quán）益资本价值，以及各细（xì）分部（bù）分对整体价值创造的贡献。未来创造的股东价值将被层层细分，由具体的（de）业务单元来（lái）承担。

● 形成可（kě）控的管理要素。具（jù）体（tǐ）业务单元承担的股东价值创（chuàng）造，可以被追溯到一系列可控的管（guǎn）理因（yīn）素上，小组成员将这些（xiē）因素称（chēng）为价值驱动（dòng）因素(value driver)。

● 评估（gū）管理要素。小组成员（yuán）还对管理要素的重要性（xìng）进行（háng）评（píng）估，因为（wéi）并非所有的（de）指标对公司（sī）而言都（dōu）同等重要，管（guǎn）理者精力有限，他只能优先关注重要问题。

● 绘制价值树。各细分单元的EVA加总（zǒng）即（jí）为（wéi）集团的价值创造。未来创（chuàng）造的（de）EVA流折现（xiàn）值，加上（shàng）公司目（mù）前的（de）账面权益价值（zhí），即集团整（zhěng）体的权益价值。

在完（wán）成第一（yī）步骤的（de）工作后，着手（shǒu）分（fèn）析集团（tuán）内部的价值创（chuàng）造者（zhě）（value creator）和价值破坏者（value destroyer），并（bìng）制定整（zhěng）个集（jí）团（tuán）层面上的关键业绩指标。

接下来的工（gōng）作是制定整（zhěng）个集团的关键（jiàn）业绩指标。小（xiǎo）组成员对所（suǒ）有细分部门的价值（zhí）驱动因（yīn）素进行灵敏（mǐn）度分析，根据各价值驱动（dòng）因素对于整个集（jí）团EVA变化1%的影（yǐng）响进行排序，从而确定（dìng）整个集团（tuán）最重（chóng）要（yào）的价值（zhí）驱（qū）动（dòng）因素，即关键（jiàn）业绩指标。

● 定义战略差距。

● 制（zhì）定可（kě）执行的战略（luè）方（fāng）案。接下来是（shì）制定可执（zhí）行的（de）战（zhàn）略（luè）方案（àn）以弥（mí）补价值差距。通过与竞（jìng）争对手在各项关键业绩指标上（shàng）的比较，行动小组了解到集团和细（xì）分部门在（zài）哪些（xiē）关键业绩指标上表（biǎo）现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了（le）获得（dé）良（liáng）好的股票表现，集（jí）团除了有一个可（kě）执行（háng）的战略（luè）方（fāng）案，还需要持续不断与资本（běn）市场沟（gōu）通，说故事（equity story）。沟通（tōng）是为了让市（shì）场对公司未来价值创造能力有良好的预期。公司如果能让股东和投（tóu）资者相（xiàng）信，公司（sī）未来有巨大的价值增长潜（qián）力（lì），公司（sī）的股（gǔ）价表现就会在（zài）业内上市（shì）公司中保持优势（shì），树立良好的声誉。

推荐（jiàn）价（jià）值（zhí）导向的管理控（kòng）制体系，因为这能够帮助（zhù）企业明确其经营目标--创造经济（jì）价（jià）值实（shí）现（xiàn）股东（dōng）利益。在应用这一分析工（gōng）具的过程中，管理者将对（duì）公司内（nèi）部不同（tóng）业（yè）务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发现，很多以前公认（rèn）有（yǒu）价值的（de）部门非（fēi）但没（méi）有（yǒu）为（wéi）企业（yè）创造（zào）价值，反而（ér）在破坏（huài）企业（yè）的（de）价（jià）值（zhí）；而另外（wài）一（yī）些（xiē）看上去业绩不佳的业务则（zé）有可能（néng）成（chéng）为价值创（chuàng）造（zào）的（de）"明星"。