很多以前公认有（yǒu）价值的部（bù）门非但没有（yǒu）为企（qǐ）业创（chuàng）造价（jià）值，反而在破坏企业的价值；而另外一（yī）些看上去业绩不佳的业务则（zé）有可能成为价值（zhí）创（chuàng）造的"明（míng）星"。

2000年8月，一家全国知（zhī）名家电企（qǐ）业的老（lǎo）总向我们抱怨："我（wǒ）们在研发上投入了比竞争对手多将近一倍的（de）资金，为什（shí）么新产品的面世时间（jiān）却（què）总是（shì）比（bǐ）竞（jìng）争对手慢半拍（pāi）呢？"

在与这家公司（sī）共（gòng）同（tóng）工作了三个月之后（hòu），我们（men）找（zhǎo）到了问（wèn）题的症结。答案（àn）让所（suǒ）有人大（dà）吃一惊，该企业的研发速度并不慢（màn），市场部门对客户需求的把（bǎ）握也很敏锐（ruì），问题出在采购部门身（shēn）上（shàng）。该企（qǐ）业将"采购价格需低于竞争对手5%"作（zuò）为考（kǎo）核（hé）采购部门（mén）的（de）关键业绩指标（biāo）(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负（fù）责人为了满足KPI的要求获得奖金，不愿（yuàn）意迅速采购新（xīn）产品所需（xū）要的关键零部件，因为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的（de）价格。 

如何管理"EVA"？

在为中国客（kè）户（hù）提供战略咨询服（fú）务的过程中，我们还观察到另外（wài）一种发人（rén）深（shēn）思的（de）现象：许多中国企业（yè）内部明显缺（quē）乏为股东创造价（jià）值的（de）观念和文化氛围。企业中高层领导在考（kǎo）虑企业的愿景和发展目标时，大（dà）都将企业的"形象（xiàng）地位"放在（zài）首位，这（zhè）种形（xíng）象地位通常包（bāo）括该（gāi）企（qǐ）业的营业（yè）额（é）、市场份额、产量、企业（yè）资产规模等指标在同（tóng）行业或同区域企业中的名次，而企业（yè）的利（lì）润率增长和股东价值创造往往会放在非常次要的位置。

所有这些都说明，在中国，很多企业（yè）的经营并没有以价（jià）值为导向，企业的日常经营活动非（fēi）但（dàn）没有为（wéi）企业（yè）创造价值，反而有可（kě）能（néng）在破坏企业的（de）价值（zhí）。在越来越多的中国企（qǐ）业开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业（yè）价值（zhí）评估（gū）的工具的同（tóng）时，如何（hé）管理EVA开（kāi）始成为管（guǎn）理者更为（wéi）关（guān）心的问题。

EVA管（guǎn）理，或者说（shuō）价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用主要体（tǐ）现在三个方面：优化企（qǐ）业的投资组合、增强（qiáng）企业（yè）的（de）营运管理（lǐ）、以及建立价值导（dǎo）向的管理控制体系。其中建立价值（zhí）导向的管理控制（zhì）体（tǐ）系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司（sī）而言，以（yǐ）价（jià）值为导向的（de）管理控制体（tǐ）系能够帮助他们重新明确目标，找到关（guān）键的控制点，实（shí）施有效的战略方案（àn），从而提高公司的股（gǔ）市表现，为公司（sī）的股东（dōng）创造更多（duō）的价（jià）值。

在欧洲，我们参与了很多大型公司（sī）的（de）管理控制系统的建立和完善。我们主要的（de）工作包括帮助我（wǒ）们的客户通过价值分析，开发企业（yè）的（de）关键价（jià）值驱动因素（ValueDriver），定（dìng）义企业（yè）内部投资组合中的价值创造者和价值破（pò）坏者，从而建立可供管理层（céng）控（kòng）制的（de）关键业绩指标体（tǐ）系，以及整（zhěng）合了关键业绩指标体系的报（bào）告（gào）、计划和控（kòng）制系统及企业的薪酬（chóu）激励体系。这样（yàng）一套管理控制体系完全（quán）建（jiàn）立在以（yǐ）经济（jì）增加值（EVA）为基础的企业创造价值（zhí）的基础（chǔ）之上（shàng）。

关键业（yè）绩指标体系（xì）像企业的（de）"指南针"，如果它不能支持企业的远景规划，或者（zhě）指标之（zhī）间（jiān）彼此矛（máo）盾，就会将企业引（yǐn）向价值破坏的沼泽地（dì）。

谁"偷走"了谁的利（lì）润？

我们所（suǒ）接触的欧洲第二大旅游集团是一家纵向（xiàng）整合的旅游公司，其业（yè）务组合涵盖了旅游价值链上的（de）所有环节：旅行社、旅游营（yíng）运、客（kè）运、目的地旅游和酒店（diàn）。2000年初，集团正（zhèng）面临前所未有的危机：集团内部各营运部门（mén）经常为了利（lì）益（yì）的（de）分配吵得不可开交，例（lì）如：酒店（diàn）部门认为自己向旅游（yóu）营运部门提供的（de）报价太低，利润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却面临不公平的（de）亏损；而旅游（yóu）营运部门坚持认（rèn）为（wéi）自己为酒（jiǔ）店带（dài）来了额外的生意，享受价格优惠（huì）合（hé）情合理。类似的纠纷还有很多，公（gōng）司高层管理人（rén）员像消防员一样，疲于救火。与此同时（shí），公司（sī）的利润（rùn）增长缓慢，股（gǔ）票表现差强（qiáng）人意（yì），股东对（duì）公司（sī）经营管理（lǐ）状况的不（bú）满与日俱增。

我（wǒ）们的咨询顾问（wèn）和集团的管理层一起仔细研（yán）究了公（gōng）司当时的状况，一致同意（yì），当务之急是帮（bāng）助企业建（jiàn）立一个以价值为导向的管（guǎn）理控制（zhì）系统（tǒng），引导各业务部门将企业的价值创造作（zuò）为部门的（de）目标，从（cóng）而支持企业在未来成（chéng）为"业内一流价（jià）值（zhí）创造（zào）者"。

这项（xiàng）艰（jiān）巨的任务是（shì）通（tōng）过三个步骤（zhòu）来（lái）实现的。第一步（bù）是在具体（tǐ）商业计（jì）划（huá）的基础上画出整个公司的价（jià）值创（chuàng）造树（shù），并基于价值（zhí）创造树定义每个业务（wù）单元的关键（jiàn）价值驱动因素（valuedriver）和关键业绩指标；第二步是找出集（jí）团内部的价值创造者（valuecreator）和价（jià）值破坏者（valuedestroyer），制定整个集团层（céng）面上的关键业绩指标体系；第三步则是确定企业的价值创造（zào）差距和弥补差距的战略方案，以及就这些方案和资本市场进行有效沟（gōu）通。整个过程由（yóu）一（yī）个（gè）"特别行（háng）动小（xiǎo）组"来领（lǐng）导，这个小组（zǔ）的成员包括该（gāi）集团的高管人（rén）员和我们（men）的高级咨询顾（gù）问。

谁是（shì）最重要的价（jià）值驱动（dòng）因素？

细分公司（sī）的业务。仅仅细（xì）分到旅行社、旅游（yóu）营运（yùn）这样的业务部门是不（bú）够的，还需要沿着客户、产品、市场（chǎng）等维度将（jiāng）业务（wù）部（bù）门进一（yī）步细分。例（lì）如，旅游营运这项业务就（jiù）可以根据区域市场进（jìn）一步细分（fèn）成德国旅游营（yíng）运、比、荷、卢（lú）三国旅游营运。

●定（dìng）义细（xì）分部门的协同关（guān）系。接下来要（yào）定义公司的细（xì）分（fèn）部门之间，以及细分部门（mén）和公司的服（fú）务性（xìng）部门（例如：客户关（guān）系管（guǎn）理部门）之间的（de）联系。这种联系需要量化（huà），因为这是确定公司（sī）在旅（lǚ）***业价值（zhí）链上（shàng）纵向整（zhěng）合的关键。通过量化（huà）分析（xī）行动（dòng）小组（zǔ）发现，旅（lǚ）行运营业务是整个价（jià）值链的中心环节（jiē），因为其他（tā）细分单位的大（dà）部（bù）分业务都（dōu）取（qǔ）决于这项（xiàng）业（yè）务。例如，66%的（de）目的地旅游业务来自旅（lǚ）游营运，54.5%的酒店（diàn）收入都是由旅游营（yíng）运业务带来（lái）的。各细分部门（mén）之间（jiān）量化的相互联系说明该集团的纵向整合程度很高。

●评（píng）估集团的权益。价值行动小（xiǎo）组开始着手（shǒu）建（jiàn）立集团的（de）财务模型，即一（yī）张能（néng）够揭示（shì）集团（tuán）所有业务的收入、成（chéng）本、资产构成的图表。例如：根据每年（nián）的客流量和人均客（kè）人收入来计算细分部门的整体（tǐ）收入，除了主营业务，还有其他业务收入、财务收益（yì）等。这是一项复杂的（de）工（gōng）作，必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部（bù）门之间的分摊。

接（jiē）下来要评估集团的整体权益（yì）资本价值，以及各细分部分对整体价（jià）值创造的贡献（xiàn）。按（àn）照公司目前的商业计划和战略，未来（lái）五年公司的价值创造（EVA）将从2001年的33百万马克增长（zhǎng）到2005年（nián）的（de）89百万马（mǎ）克（kè）。未来创造的股东价值将（jiāng）被层（céng）层细分，由具体（tǐ）的业务单元来承（chéng）担

●形（xíng）成可（kě）控（kòng）的管理要素。具（jù）体业务单元承担的股（gǔ）东（dōng）价值创造（zào），可以被追溯到一系列（liè）可控的（de）管理因素上，小（xiǎo）组成员将这（zhè）些因素称为价（jià）值驱（qū）动因（yīn）素(valuedriver)。一（yī）般公司（sī）的做法是量化到具体的（de）财务价值驱（qū）动因素（sù），这是（shì）远远不够（gòu）的（de）。更适宜的做法是具体（tǐ）到可控的经营管理驱（qū）动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般（bān）可以量化，是每个细分（fèn）单元市场独（dú）有的。战略驱（qū）动因素和财务及（jí）营（yíng）运驱（qū）动因素有着因果关系，但是（shì）它们通常（cháng）是定性的（de）指标，不可量化，例如：品牌、客户满意度、产（chǎn）品质量、市场反（fǎn）应速度等（děng），这些指标通常（cháng）是（shì）行业成功（gōng）关键因素。

●评估管理要（yào）素（sù）。小（xiǎo）组成（chéng）员还对管理要素的重（chóng）要性进行（háng）评估，因（yīn）为并非所有的指标对公司而（ér）言都同等重要，管理者精（jīng）力有限，他只能优先（xiān）关（guān）注重要（yào）问（wèn）题。是控制（zhì）成本还是提高市（shì）场占有率呢（ne）？或者（zhě）改善客户关系更为重要？这些（xiē）问题通常困扰着管理者。集团的管理者画了一张矩阵图（tú），横轴代表指（zhǐ）标的可管理性，纵轴代表该项指标的价值创（chuàng）造潜力。可管（guǎn）理性由公司的管理层对指标的量化评（píng）价而成，而价值创造（zào）潜力则是利（lì）用敏感性（xìng）分（fèn）析得到的每项指标（biāo）对（duì）公司价值变动（+/-1%变（biàn）化）的量化影响。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时（shí）可管理性强的（de）公（gōng）司（sī），就是企（qǐ）业要优（yōu）先关注的关键价值（zhí）驱动因素（sù）。

●绘制价值树。小组成员（yuán）接下来绘制（zhì）各细分单（dān）元（yuán）的价值（zhí）树，这也使得编（biān）制细分部（bù）门的具体计划成为可能。各细分（fèn）单（dān）元的EVA加总即为（wéi）集团的价值创（chuàng）造（zào）。未（wèi）来（lái）创造的EVA流折现值，加上公司目前（qián）的（de）账面权益价值（zhí），即集团整体的（de）权（quán）益价值（zhí）。图四（sì）是基于细分部门（mén）的价值驱动因素层层分解的集团的股（gǔ）东价值。 

谁是价值破坏者？

在完成第（dì）一（yī）步骤（zhòu）的工作后（hòu），行动小组着手分析集团内部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏（huài）者（valuedestroyer），并制定（dìng）整个集团（tuán）层（céng）面上（shàng）的关键业绩指（zhǐ）标。

重（chóng）新分配协同效应首先（xiān）要重新分（fèn）配协同效应，以判（pàn）断不同业务部门对于公司的价值创造（zào）的贡献大小。以酒店经营为（wéi）例（lì），通（tōng）过酒店（diàn）的投资组合分（fèn）析行动小组发现，大部（bù）分（fèn）酒店通过提高了（le）旅游承办和客运（yùn）的价格来为集团创造了股东价值，从集（jí）团的角度看，16%的（de）投资的酒店权益成本将在2001年开（kāi）始成为集团价（jià）值的（de）破坏者。以目前的收入成本划分来（lái）看，78%的酒店投资（总额达157百万（wàn）马克）在（zài）2001年的赢（yíng）利不会超过权益成本（běn），整个（gè）酒店创造的价值预（yù）计将在2003年变成正值。单单从这些数（shù）据（jù）上（shàng），集团的管理者很容易下结论："酒店经营（yíng）不善、业绩（jì）不佳" 事实（shí）是否如此呢？通（tōng）过协同效应分（fèn）析（xī）小组成员（yuán）发现，每个旅游营运的客人住在自（zì）有酒店比住（zhù）在第三方酒店增加了销售价（jià）格3%的独特（tè）卖点，旅（lǚ）游（yóu）营运部门因此增加了（le）70百万欧元的额外收（shōu）入，这就是（shì）酒店（diàn）和旅游营运部门（mén）之（zhī）间的协（xié）同效应的价值。存（cún）在这个独特卖点（diǎn）的原因是自有酒（jiǔ）店（diàn）质量（liàng）更（gèng）高，而（ér）且（qiě）旅游营运的品牌和酒店品（pǐn）牌（pái）之（zhī）间拥有共同的营销策（cè）略。旅游营运（yùn）商需（xū）要（yào）为这些收入支付给旅行社额外的的佣金和额外的税（shuì），扣除这些佣金（jīn）和税（shuì），净额（é）外的EVA总（zǒng）计达39M欧元，这些需要（yào）重新分配给（gěi）酒店部门。由于酒店部（bù）门的EVA为-5.7百万，因（yīn）此（cǐ）酒店和（hé）旅游营运部（bù）门的协同效应的净影（yǐng）响值（zhí）为33百（bǎi）万欧元。这个（gè）结果无疑让集团的所有人大吃一（yī）惊。

划分协同效应（yīng）、判断各细分（fèn）部门对公司的价值（zhí）贡献大小是整个工作的关键点，也是难点所在。每个部门的负（fù）责人（rén）都认为自己部门对企业而言是最（zuì）重要的，他们倾（qīng）向于认（rèn）为功劳是自己创（chuàng）造的，而损失则应归咎于整个系统失误。可想而（ér）知，行动小组（zǔ）要告诉（sù）一个会计利润（rùn）可观的（de）业务部（bù）门，"嗨，知道（dào）吗？你的（de）利润是别的（de）部门创造的（de），考虑到资（zī）本成本（běn），你的部门其实（shí）是（shì）亏损（sǔn）的，你（nǐ）们在破（pò）坏公司的价（jià）值"这该是一件多么困难的（de）事（shì）情。但是，无论多么（me）困难，这是管理者必须要做的（de）事情。咨询（xún）中我们（men）经常发现，很多企业（yè）在分配资（zī）源、制定投资决策中，部门或（huò）部门经（jīng）理的讨（tǎo）价还（hái）价能力是关键的影响因素。企业没有真正按照部门的贡献价值来分配资源，甚（shèn）至并不清楚部门的（de）真正贡（gòng）献（xiàn）价值。企（qǐ）业资源（yuán）往（wǎng）往流向了"会争会叫"的部门，而没（méi）有流向最能为公司（sī）创造价（jià）值的部门，这导致了资源浪费和（hé）低效（xiào）的资本使用（yòng）效（xiào）率。

接下（xià）来的工作是（shì）制定整个集团的关（guān）键业绩指标。小（xiǎo）组成员对所有细分部门的（de）价值驱动因素进行灵敏度分（fèn）析，根据各价值驱动因素对于整个集团EVA变（biàn）化1%的影（yǐng）响进行排序（xù），从（cóng）而确定整个集团最重（chóng）要（yào）的价值（zhí）驱动因素，即关键（jiàn）业绩指标。

关键业（yè）绩（jì）指（zhǐ）标（biāo）意味着什么？

在确定了细分部门的价值驱动因（yīn）素框架和整（zhěng）个（gè）集（jí）团的关键业（yè）绩指（zhǐ）标（biāo）之后，管理者面临（lín）的问题是：这些指标意味着什么？

意义体现在两个（gè）方面：提升和控制（zhì）

所谓（wèi）提（tí）升，意味着（zhe）集团可以根（gēn）据这些指标，制定一系（xì）列战（zhàn）略方案，提升公司的价值创造（zào）。而（ér）控制则指基于关键业绩指（zhǐ）标体系（xì）整合（hé）集团的汇报（bào）、计（jì）划和控制系统（tǒng），以（yǐ）及公司的考核激励体系（xì），形成一个（gè）明确的、以价值为导向的管理（lǐ）控制系统。

●定（dìng）义战（zhàn）略差（chà）距。行动小组这时候画了一张（zhāng）价值图，将（jiāng）公司未来（lái）的价值创造（zào）潜力和"业内一流的（de）价值创造者（zhě）"进行比较。这类似于（yú）"未来我"和"理（lǐ）想我"之间的比较。在比较中小组成员（yuán）引（yǐn）入市场增加值（MVA,marketvalueadded）的（de）概念。市（shì）场增加值（zhí）是股票市值（zhí）与累（lèi）计资本投入之间的差额（é），它反（fǎn）映了资本市（shì）场对企业（yè）未来赢利能力的预期。

●制定（dìng）可（kě）执行的战略方案。接下来是（shì）制定可执行的战略方案以弥补价值差（chà）距。通过与竞争对手在各项关键业绩指标上的比较（jiào），行动小组了（le）解到集团和细（xì）分部门在（zài）哪些关键（jiàn）业绩指标上表现不佳（jiā）(underperformance)。改善这些表现不佳的关（guān）键（jiàn）业绩指（zhǐ）标成（chéng）为战略（luè）方案的（de）首要任务（wù）。咨询顾问和集团的管理者一起制定了具体可执行的战略方（fāng）案。

●沟通（tōng），说故事。为（wéi）了获得（dé）良好（hǎo）的（de）股票表现（xiàn），集团（tuán）除了有一（yī）个可执（zhí）行的战略方案（àn），还需要持续不断与资本市场（chǎng）沟通，说故事（shì）（equitystory）。沟通（tōng）是（shì）为了（le）让市场对公司（sī）未来价值创造能（néng）力有良好的预（yù）期。公司如（rú）果能让股东和投资者相信，公（gōng）司未来有巨大的（de）价值增长（zhǎng）潜力，公司的股价表现就会在业内（nèi）上市公司中保持优势（shì），树（shù）立良好的（de）声誉。

通（tōng）过这些方案的实施以及（jí）最（zuì）后与资本市场的有效（xiào）沟（gōu）通，公司（sī）业务开始进入良性运作，股票价格开始（shǐ）回（huí）升，涨幅超（chāo）过了（le）当年股市的平均水平。

最重要的是，该集团的所有员工开始用（yòng）共（gòng）同（tóng）的"价（jià）值创（chuàng）造"语言来思维和交（jiāo）流。现在，酒店部门（mén）不再抱怨旅游营（yíng）运（yùn）部（bù）门"偷走"了它（tā）们的利润，相反，他们开始积极地和（hé）旅游营运（yùn）部门相配合，通过更为完善的客（kè）户管（guǎn）理挖掘协同（tóng）效应的价值。

超（chāo）越传统（tǒng）的视角

我们向中国的管理（lǐ）者（zhě）推荐价（jià）值导向的管理（lǐ）控制体系，因为这能（néng）够帮助企业（yè）明确其经（jīng）营（yíng）目标--创造（zào）经济价值实现（xiàn）股东利益。在应用这一分析工（gōng）具的过程中，管理者将对公司内部不同业（yè）务单元的（de）真（zhēn）实贡献有新的认识和（hé）了解，他会（huì）发（fā）现，很多以前公认有价值的部门非（fēi）但（dàn）没有为企业（yè）创造价值，反而（ér）在破坏企（qǐ）业的（de）价（jià）值；而另外一些看上去业绩不佳的（de）业（yè）务（wù）则有可能成为价值创造的"明星"。

企业在制定价（jià）值导向的管理控制体系时也需要（yào）注意一些问题。首先，体系（xì）的制定要立足于现有的管理基础。企（qǐ）业（yè）的价值评估、价值驱动因素框架形成、关（guān）键（jiàn）业绩（jì）指标（biāo）体（tǐ）系（xì）的建立等环（huán）节都需要（yào）专业的分析工具，这（zhè）对（duì）企业的管理水平提出了很高的要（yào）求。其（qí）次（cì），价值导（dǎo）向的管理控制体系要立足于关键业（yè）绩指标体系。企业的（de）内部控制系统，例如：绩效（xiào）考核、内部（bù）报告、管理信息系统都要围绕关键（jiàn）业绩指标展开。价（jià）值（zhí）导向（xiàng）的管理控制体系（xì）要立（lì）足于实施。

我们强调（diào），任何分析（xī）工（gōng）具最后都要落脚（jiǎo）于帮助企业制定（dìng）切实可行的战略（luè）方案，价值管理工具也不（bú）例外。