一．电信企业绩效管理的主要（yào）内容（róng）

首先，需要向读（dú）者阐释一（yī）下"绩效管理"一（yī）词的完整含义。即：它是一个完整的系（xì）统（tǒng），在（zài）这个系统中，组（zǔ）织、管理者（zhě）和职员全部参（cān）与进（jìn）来，管理者和职员通过沟通的方式（shì），将企业的战（zhàn）略（luè）、管理者的职责、管理（lǐ）的方式和（hé）手段以（yǐ）及（jí）职员的绩效目（mù）标等管理的基本内容确（què）定（dìng）下来，在持续不断沟（gōu）通的前（qián）提下，管理者（zhě）帮助职员清除工（gōng）作过程中的障碍，提（tí）供必要的支（zhī）持、指导和帮助，与职员一起共同完成绩效目标，从而（ér）实现组织的远景规（guī）划和（hé）战略（luè）目标。

概念中，有几个值得特别（bié）注意的地方：第一（yī），系统（tǒng）性（xìng）：绩效管理是一个完整的系统，而不是一（yī）个简单的步骤与（yǔ）操作（zuò）；第二，目标性：绩（jì）效管理强调目标管理（lǐ），目标+沟通的（de）绩效管理模式被广泛提倡和使用（yòng）；第三，强调（diào）沟通：沟通在绩效管理中起着决定性的（de）作用（yòng），绩（jì）效管理的过程就是职员和管理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的（de）绩效管理将流于形式；第四，强调过程：绩（jì）效管理是一（yī）个循（xún）环（huán）过程，这个（gè）过程中（zhōng）不仅关注结果，更强调目标、辅导（dǎo）、评（píng）价和反（fǎn）馈等环节的执行（háng）。

因此，绩效管理体系是（shì）以企业战略为导（dǎo）向建立起来的（de）一套科学的（de）管（guǎn）理体系.作为人力资源管（guǎn）理的（de）核心内容，它通过将绩效（xiào）管理过程（chéng）中目标制定（dìng）、过（guò）程（chéng）辅导、绩（jì）效评估、结果应用（反馈）四个阶段紧（jǐn）密结合起（qǐ）来，逐（zhú）步形成促进职员（yuán）良（liáng）好行业、激励管理者与职员（yuán）共创佳绩的新人力资源管理模式。

在电信企业的经营（yíng）与管理过程中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。一个企（qǐ）业能（néng）否做（zuò）出正确（què）的（de）战略选择是重要的，同样能否正确地实施（shī）战略（luè）也是（shì）重要的，在这（zhè）个过程中，绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）发挥着无（wú）法替代的巨大作（zuò）用。电信企业（yè）战略目标的实现必然通过（guò）组（zǔ）织（zhī）体系落实（shí）到每（měi）个岗位和人头，通过发挥组织中人的作用来实现（xiàn）目标。绩（jì）效管理就像（xiàng）一条线索把每（měi）个（gè）职（zhí）位串联起（qǐ）来，给每一位员工都赋予战略任务。通（tōng）过（guò）制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

因此，电信（xìn）企业绩效管理的主要（yào）内容可以（yǐ）总结为：通过有效的目标分解和逐步逐层的切（qiē）实落地帮助企业实现预定的战略（luè）。并在此（cǐ）基础（chǔ）上，理顺企业（yè）的管理流（liú）程，规范管理手段，提（tí）升管理者的管（guǎn）理水平，提高员工（gōng）的自（zì）我管理能力。

二（èr）．电信企业（yè）绩效管理（lǐ）中（zhōng）的（de）误区（qū）

目前，我国电信企（qǐ）业普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主要的做法（fǎ）是企（qǐ）业根据（jù）公（gōng）司的战略目标设（shè）计一系列关（guān）键考核指（zhǐ）标（KPI）与（yǔ）奖（jiǎng）罚机制，利用这些指标引（yǐn）导各岗位员工朝公司确定的方向努（nǔ）力。与以往强调（diào）自（zì）我责任感、职业道德等激励方（fāng）式相比，这种通过考核个人绩（jì）效并与利益奖罚（fá）相挂钩（gōu）的方（fāng）式，极（jí）大程度的调（diào）动（dòng）了（le）企业各岗位员工的工作积极性，带来了我国电信企业战略实施（shī）效（xiào）果、运营效率的普（pǔ）遍提（tí）升。但，我们必须（xū）承（chéng）认，这（zhè）种绩效（xiào）考评模式并非是绩效管理方（fāng）法和思想的（de）全部内容，而且过份依赖绩（jì）效考评的绩效管理方式也（yě）已经给我国（guó）电信企业带来了许多弊端（duān）。

首先，最直接的结果（guǒ）是，企（qǐ）业中每个岗位、每个员工（gōng）只关注于考（kǎo）核自己（jǐ）的指标，努力完成各自的考核目标，而缺乏相（xiàng）互之间的协（xié）调一致性，个体行为缺乏从公司战略高（gāo）度考虑的全局性。其次，企业年（nián）度绩效（xiào）考核指标（biāo）的制定缺乏一（yī）致性、连（lián）贯性（xìng），变动时对各岗（gǎng）位（wèi）、各（gè）员工的宣贯也不够，导致各（gè）岗位员工为了减少绩效指标（biāo）变（biàn）动（dòng）对个人（rén）考核结果的影响，在主（zhǔ）要工作中坚持"平均主（zhǔ）义"、"平（píng）衡主义"做法，而与公司（sī）绩（jì）效的（de）战略导（dǎo）向有（yǒu）所（suǒ）背（bèi）离。再者，几年的绩效考核下来，企业绩效管（guǎn）理工作变成了单纯（chún）的"考评（píng）"，而非管理，各（gè）岗位、员（yuán）工（gōng）的压力在增加，工作（zuò）积极（jí）性在提高，但企业的战略方向并没有突出，主要管理流程并（bìng）没有明显的改善，绩（jì）效管（guǎn）理的效果（guǒ）被大大（dà）降低。

总之，现阶段，我国电（diàn）信企业（yè）在绩效管（guǎn）理中普遍表现出以上三（sān）个（gè）主（zhǔ）要问题，已经（jīng）在相当程度上制约了（le）企业绩效管理工作的实施效（xiào）果。追其原因，笔者认（rèn）为，这种问题的存在（zài）与我国目前的电信（xìn）企业管（guǎn）理现状有关，诸（zhū）如：管理者的（de）观念没有转（zhuǎn）变，企业员工的素质水平（píng）层次不齐，企业（yè）管理体系不清析、不完善等，但更（gèng）主要的原因是企业（yè）管理者（尤其（qí）是企业的（de）高层领导（dǎo））对（duì）绩效管（guǎn）理认识上存（cún）在误区，从（cóng）而导致（zhì）了绩效管理的方向性错误。这些误区（qū）主要表现（xiàn）在以下两（liǎng）方面：

第一， 将（jiāng）绩效考核等同于（yú）绩效（xiào）管（guǎn）理。

这（zhè）是电信企业管（guǎn）理（lǐ）者中（zhōng）比较普遍的（de）一种误解，企业的（de）管（guǎn）理者没有真（zhēn）正理（lǐ）解（jiě）绩效管理系统的真（zhēn）实含（hán）义（yì）。没有（yǒu）将之视为系统，而（ér）是（shì）简单地认为就是绩（jì）效考核，认（rèn）为（wéi）做了绩效评价就（jiù）是绩效管理。这是非常严重（chóng）的错误认（rèn）识，绩效管理的（de）概念告诉我（wǒ）们，它是管（guǎn）理者和职员持续的双（shuāng）向（xiàng）沟通的一个过程（chéng）。而绩效考核只是绩效管理（lǐ）的一个（gè）环（huán）节，只是对绩效管理的前（qián）期工作（zuò）的总结和评价，远非绩效管理的全部（bù）。在（zài）现实中，电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式（shì）特别（bié）重要，总想设计（jì）出即省力又有效的绩效评（píng）价指标与方法，以实现绩效管理。结果导致（zhì）他们（men）在寻找绩效评（píng）价方法上花费了大量的时间（jiān）和精力，却终不得其法。相反，考核（hé）指标和办（bàn）法（fǎ）的经常变动，更（gèng）降（jiàng）低了（le）绩（jì）效考（kǎo）核的意义。可以说，这种观念（niàn）不转变，企业实施（shī）绩效管理（lǐ）只（zhī）能停留在（zài）书面和口头，不可能有任何实质的改变。

第二， 认（rèn）为绩效（xiào）管理只是人力资源部的事（shì）情。

电信企业中，一个普遍的错误认（rèn）识是：人（rén）力（lì）资源管理（lǐ）是（shì）人力资源部（bù）的事情，绩效管（guǎn）理是人力（lì）资（zī）源管理的一部分（fèn），当然由人力资源部来做。公司总经理（lǐ）只做（zuò）一（yī）些关于实施绩效管理的（de）指示，剩下的工作全部交给人力资（zī）源（yuán）部，这也是我国电信企业的绩效管理得（dé）不（bú）到（dào）有（yǒu）效实施的一（yī）个重（chóng）要原因。没错，人力资源部对绩效（xiào）管理（lǐ）的有效实施负有责任，但绝（jué）不（bú）是完全的（de）责（zé）任（rèn）。相反，人力资源部在绩效管理（lǐ）实施中应（yīng）主要扮演流程/程序的制（zhì）定者、工作表（biǎo）格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资（zī）源部无关，人力（lì）资源部也做不（bú）了这（zhè）样的工作。而（ér）推行的责（zé）任在企（qǐ）业的高层，尤（yóu）其要取得最高（gāo）层的支持（chí）和战略指导（dǎo）。并且，高层的（de）努力不只是每年绩效考核开始（shǐ）前（qián）的（de）动员那么（me）简单，而是要贯（guàn）穿整个（gè）始终，直到以战略为导（dǎo）向的（de）绩效管理的完全实施，以及绩效管理系统的进一步完（wán）善更新。所以，我国（guó）电信企业的主要决（jué）策（cè）者（zhě）们应该迅（xùn）速转变观念，明确自身以（yǐ）及人（rén）力资（zī）源（yuán）部在绩效管理中（zhōng）的责任分（fèn）工，积（jī）极当好人力（lì）资（zī）源部的领导（dǎo）者、支持者（zhě）和拉（lā）拉队，领导人力资源部（bù）将这项重要（yào）的工作推行下（xià）去。

三．电信企业如何有效（xiào）实施绩效管（guǎn）理

实践（jiàn）中，电信企业的管理者都普（pǔ）遍承认绩效管理的重要性，但运作起来，也普遍感（gǎn）到（dào）绩效管理（lǐ）效果总令人不（bú）甚满意--员工绩效结果无法（fǎ）体现企业战略目标；考核过（guò）程（chéng）犹如走过场等（děng）等。综合以上（shàng）分析，笔（bǐ）者认（rèn）为，其（qí）根源在（zài）于：管理者对绩（jì）效管理认识（shí）上的误区，对绩效考（kǎo）核与（yǔ）管理本（běn）质间的关系（xì）缺乏准确理解和有（yǒu）效（xiào）的（de）把握；即：错误的认为绩（jì）效（xiào）考核只是管理者对员（yuán）工工作结（jié）果的考评，而并非是管理者与员工之间在目标引导下的互（hù）动、评（píng）价（jià）、交（jiāo）流和共同提升的管理过程。

借鉴先进（jìn）经验，我国电信企（qǐ）业实（shí）施成功的绩效管理（lǐ）的关键在（zài）于：首先，管理者切实把握绩效考（kǎo）核与管理本质的正确关系：树（shù）立（lì）面向员工、服务员工的绩效考核（hé）理念（niàn），以战略导向对其工作（zuò）业绩实施科学评价与反（fǎn）馈，实现企业（yè）战（zhàn）略与员工发展的（de）协（xié）调同步；其（qí）次，按照自上而下的（de）原则，将企业战略目标分解为部门（mén）目标（biāo），部（bù）门目标再分解为各岗位（wèi）任（rèn）职员工的工作计划和（hé）职责任务；第三（sān），通过合理的资源配（pèi）置（zhì）和组织管（guǎn）理（lǐ），确保（bǎo）各岗位（wèi）员工完成其个（gè）人的目标计划（huá），顺利履行其职责（zé）任务（wù），企（qǐ）业战略（luè）目标和（hé）部门目标的实现便水（shuǐ）到渠成。具体实施过程建议如（rú）下：

第一，一个前提--认真做好公（gōng）司各岗位（wèi）员工的职（zhí）务分析。

因为绩（jì）效管理的许多信息和数据都是从各岗（gǎng）位（wèi）员工（gōng）的职（zhí）务（wù）说（shuō）明书（shū）得到的，所以，一个（gè）必不（bú）可少的前提工作就是（shì）进行（háng）职务分析，制定职务说明书，针对每个岗位（wèi）员（yuán）工（gōng）的（de）工作进（jìn）行认真细致的分析。如今，在我国许多（duō）电信企业中，这（zhè）项工作（zuò）要么（me）是一个空白（bái），要么只有一个泛泛的岗（gǎng）位（wèi）描述，极大的阻碍了绩效考评办法制定（dìng）的科学性与准确性，也影响到（dào）绩（jì）效管理（lǐ）的实施（shī）效果。因此，为了更（gèng）好地推行绩（jì）效管理，建（jiàn）议我国电（diàn）信（xìn）企（qǐ）业宁可多花一些时间或借助专业咨询公司，也要在这项工作上做好做细。

第（dì）二，在企业中高层管理者中，取得对（duì）正确绩效管理理（lǐ）念（niàn）的认同和支（zhī）持。

取得（dé）高层（céng）管（guǎn）理者的认同（tóng）和支持（chí），对于绩效管理工作的有（yǒu）效（xiào）实施来（lái）说（shuō）特别重要。首先，必须由人（rén）力（lì）资源部组织，在高层（céng）管理者中宣传正确的绩效（xiào）管理的理论、方法、意义和作用，说服高（gāo）层（céng）管理者，并（bìng）形成企（qǐ）业（yè）正（zhèng）确（què）的绩效管理（lǐ）理（lǐ）念。然后，在高（gāo）层管理者的指导和（hé）主（zhǔ）持下，由（yóu）人力资源（yuán）部（bù）与之（zhī）一起推动实施。实施的重要（yào）环节（jiē）都要向高层管理者汇报，并通过高（gāo）层管（guǎn）理者的宣贯和（hé）意志（zhì）将之传（chuán）达下去，使（shǐ）绩效管理的（de）每个环节都落（luò）到实（shí）处，收到实效（xiào）。

第三，由（yóu）人力资（zī）源部牵头组织（zhī）制定完善的绩效管理实施方案。

在取得高层管理者（zhě）的认（rèn）同和支（zhī）持（chí）之（zhī）后，人（rén）力资源部门应认真牵头组（zǔ）织制定企业的绩效管理实施方案，内容主要包括绩效管（guǎn）理的政策方针、实施流程、组织保障、管理责（zé）任、绩效考评办法等五大（dà）部分。但（dàn）需要说明，方案并不（bú）是人力资源部闭门造车的产物，而是（shì）人力资源部在充分听取各部（bù）门（mén）、各（gè）岗位员（yuán）工（gōng）真实建议和（hé）意见的基（jī）础上，在与公司（sī）高层管理者反（fǎn）复（fù）沟通的基础上最终确定的。这是（shì）一系列复杂的沟通、交流过程。但只有这样，该方案才具（jù）有实（shí）际的可行（háng）性，也为其他（tā）环节的（de）顺利执行打（dǎ）下了坚实的基（jī）础（chǔ）。

第四（sì），由上到下进（jìn）行（háng）方案的广泛宣贯（guàn）与交（jiāo）流（liú）。

任何一（yī）种新的管理（lǐ）手段的（de）实施都离不开（kāi）广（guǎng）泛的宣传贯彻。因此（cǐ），绩效管理方案出台后，国内电信企业要在内部利用多种途径进行广泛而（ér）充分的宣贯与交流（liú），转变各岗位员工的固有思想，形（xíng）成新的接（jiē）受绩效管理的理念（niàn），为绩效管理（lǐ）工（gōng）作的顺利推广创造良好（hǎo）的（de）企业（yè）氛（fēn）围。在宣（xuān）贯交流的过程中，特别要提到（dào），由高层管理者带头传达、讲解和进（jìn）行交（jiāo）流的效果往往会更加突出，更容（róng）易得到广大部门管理者（zhě）、员工的（de）重视和参与。同时，在宣贯（guàn）的（de）过程中，加（jiā）入绩效管理相关知识的专业培（péi）训，会收到更好的效果。

第五（wǔ），在实施过程中，管理者与职员之间要坚（jiān）持不断的沟通与交流。

首（shǒu）先，绩效管理的（de）不断沟通过（guò）程，不（bú）仅使（shǐ）管理者能够及（jí）时了解下属（shǔ）工（gōng）作任务的完成情况，并为下（xià）属提出（chū）建议、提供支持，而且这（zhè）样的一系（xì）列沟通过程，也是其个人管理方（fāng）式的调整过程，更是其管理角色的（de）重新（xīn）定位和（hé）管理水平的提（tí）升过程（chéng）。这样做（zuò），不论对（duì）企（qǐ）业战（zhàn）略的顺利实施，还是对（duì）沟通双方的自身（shēn）发展而言，都是百利而无（wú）一害的。其次，在不断的（de）沟（gōu）通过程中，要在日常事（shì）务上建立由（yóu）上下级、同级之间构成的（de）定期沟通、交流机制（zhì），而在突发（fā）事务（wù）上建立起跨级沟通（tōng）的快速反（fǎn）应机（jī）制，在确保沟通（tōng）的广（guǎng）泛性、连（lián）续（xù）性的同時，降低沟通成本，提高沟通（tōng）效率（lǜ）和效（xiào）果。

这里还要特（tè）别强调两（liǎng）点：第一，这种沟通应该是（shì）就具体事（shì）务的定期沟通（tōng）机制。即（jí）：每（měi）次沟通的内容应具有针对性，而不要泛泛而谈以影响效（xiào）率；并且管理者和职员要设定好（hǎo）沟通的时间和时间间隔，保持沟通的（de）连（lián）续性。第二，沟通具有建（jiàn）设（shè）性（xìng）。沟通的结果（guǒ）能够给（gěi）员工今后（hòu）绩效的改（gǎi）善和提（tí）高提供建设性的建议（yì），帮助员工提高绩效水平（píng），帮（bāng）助（zhù）管理（lǐ）者控制（zhì）战略（luè）目标的顺利（lì）实（shí）现。