企（qǐ）业培训的目的，总的来说就是要解决企业人力资源与企业发展战略相配套的问题。从目前（qián）情况看（kàn），企业培训效（xiào）果并不理想，培（péi）训（xùn）投入产出（chū）比相对比较低，这已是摆在教育（yù）培训管理部门、企业和培训（xùn）机构面前一个不容回避的问题。如何加强（qiáng）培训管（guǎn）理，提高培（péi）训质（zhì）量，为企业做出应有的（de）贡献？我们（men）从以下三个方面来阐述这个问（wèn）题：

企业培训（xùn）存在的（de）问题：

佚名认（rèn）为：根据“木筒原理”--短板决定容量，企业培训（xùn）首先要（yào）找出人（rén）力资源配（pèi）套方面的短板，解决了短（duǎn）板，还要根据战略（luè）规（guī）划，强化先头（tóu）部队，然后（hòu）是整个组织全员的协调发展。落实解决这些问题，具体到培训流（liú）程中，有如（rú）下三（sān）个环节（jiē）：第一，诊断培训需求，确定培训内容；第二，选择并确定培（péi）训机构、培训课（kè）程和培训师资；第三，培训后的落实。就目前我们企（qǐ）业培训的现状看，这几个环节都（dōu）不同（tóng）程（chéng）度地存在问（wèn）题。

第（dì）一个环节：目（mù）前企业基本上是在岁末年初做培训计划，通（tōng）常情况是由各（gè）个部门（mén）向人力资源（yuán）部（bù）报计划，企业的人力资源经理从某种程（chéng）度上说由（yóu）于（yú）人手问题基本上被“人事（shì）”方（fāng）面（miàn）的事情所困（kùn），只有（yǒu）很少的精力来考虑企业培训与企业战略的配合，通常（cháng）情况下是人（rén）力（lì）资源（yuán）部根据各部门所报项目和（hé）企业培训预算进（jìn）行（háng）分配，而部门所参（cān）照的只是一个系统中的局部，缺乏从整个企业组织进行系统考虑，有的就是跟（gēn）风来确定培训内容，如2003年是战（zhàn）略，2004年是执行力，2005年强调（diào）细节……，培训需求诊断的（de）精确与否对培（péi）训效果至关重（chóng）要。

第（dì）二个环节是培训机构和师资的选择，目前我们管理类培（péi）训多半依赖外部师（shī）资，对（duì）师资水平的衡量没有鉴（jiàn）定标准，对（duì）于师资水平很难掌控。企业选择培（péi）训师通常有如下几种途径：一是委（wěi）托培训机构承办，由培（péi）训（xùn）机构请老师，好处（chù）是培训（xùn）机构对（duì）师资的了解（jiě）相对多（duō）一些，不足培训成本必（bì）然增加。二是企业自己直（zhí）接请老师，途径有二：一是企业（yè）领导或某负责人听（tīng）过某老师的课，觉（jiào）得不错，便请来给员工（gōng）讲，其（qí）实老（lǎo）总（zǒng）与员工所需内容是不一样的（de），老总觉（jiào）得好，不（bú）一定（dìng）适合员（yuán）工听。再就（jiù）是听人（rén）家说（shuō）某（mǒu）某老师讲得（dé）不错，由（yóu）于企业（yè）、行业不同（tóng），别人说好的老师不一（yī）定（dìng）适（shì）合（hé）你的企业。

此外由（yóu）于（yú）整个（gè）培训过程的（de）师资安排缺乏系统（tǒng）性，授（shòu）课老（lǎo）师（shī）之间缺乏沟通与了解，有（yǒu）时难（nán）免会有内容（róng）上的重复或观点上的冲突，从（cóng）而（ér）造成时间（jiān）和金钱双方面的浪费，有时甚至造（zào）成员工思想（xiǎng）上的（de）混乱。

企业培训中还有一（yī）种方式，就是派少（shǎo）数骨（gǔ）干到各大学或（huò）科研院所参加各种中长期培训班（bān），其结果（guǒ）也是喜（xǐ）忧参半，喜（xǐ）的（de）是企业培训了一批中坚骨干管理（lǐ）者，忧的是因（yīn）为是少数人学习，少数人进步，企业（yè）内的大多数员（yuán）工还停留（liú）在（zài）原地，参加培训（xùn）者学到了新的管理方（fāng）法和思（sī）维，回（huí）来后并不能得到充分发挥，对（duì）下有“车头带不动车箱（xiāng）”之感，上（shàng）下彼此不（bú）适应，要么回归原位（wèi），要（yào）么走（zǒu）人，导致人（rén）才流失。