危机之下，国企的改革再（zài）次（cì）成为焦点！自08年至今，从中央到地方，有一系列可圈（quān）可点（diǎn）的改（gǎi）革新举措，包（bāo）括公开招聘国企高管、加强国企高管的（de）业绩考核、引入EVA指标等。可见政府（fǔ）对提升国（guó）企效率的信念（niàn）与决心。作为顾问（wèn），4年多先后为数十家国企提供咨询服务，其中，深刻（kè）感受（shòu）国企改革（gé）的曲折（shé），为国（guó）企改（gǎi）革进程缓（huǎn）慢深感痛心疾（jí）首！企业强大是一个国家竞争力的根本，在（zài）中国，国企无疑（yí）是拥有优（yōu）秀资源与变革资本的（de）企业（yè）类型。国企不（bú）变革（gé），中国未来竞争力（lì）何在？

国企改革，路在何方？本（běn）人认为，当下国企改革之关键，有以下（xià）三个关键（jiàn）问（wèn）题需要厘清并得到有效（xiào）解决：

关键问题一，国（guó）企（qǐ）的角色定位多重。一方（fāng）面（miàn），我们要求国企不能裁（cái）员，要（yào）承当（dāng）社会职能，另一方面（miàn），我们要国企有良好（hǎo）的投（tóu）资收益、确保资产的保值增值。这样的骑墙定位，注定国企扮演（yǎn）的经济（jì）角色（sè）与社会角（jiǎo）色都不会非常出彩。长期以（yǐ）往，国企的市场化不足（zú）、核心竞（jìng）争力模糊，最终也无力担当社会的责任。因此，明确国企的经（jīng）济角色（sè），是国企改革的（de）源头，否则，事倍功（gōng）半！

关键问题二（èr），国企的法人治（zhì）理不到位。法人治理结（jié）构的核心是董事会的定位及经理层的有效（xiào）激（jī）励和约束（shù）。但多数国企，仅有（yǒu）治理结构的形（xíng）式或框（kuàng）架，却没有治理的实（shí）质。普遍的（de）情况（kuàng），董事会没有（yǒu）履行（háng）自己的职责，却（què）在（zài）做经理层的工作（zuò）。高薪招聘的职业经理人却不知该做什么。董事会与（yǔ）经理层的角色定位不清晰，导（dǎo）致组织的（de）责权（quán）利不对称与不（bú）到位以及人力（lì）资源的浪（làng）费。再者（zhě），由于董事会履职（zhí）不足，导致国企普遍（biàn）战略缺失、决策短（duǎn）期化。究（jiū）其原因，国企治（zhì）理不到位的根源在于（yú）国企的角色（sè）定位（wèi）。我们认为，伟（wěi）大的董（dǒng）事（shì）会造就伟大的公司。因（yīn）此，要（yào）改善国（guó）企治理（lǐ），首先要明确其（qí）经济角色。唯有经济（jì）角色，公（gōng）司治理才显得迫切与重要。

关键问题（tí）三（sān），国企（qǐ）制度流（liú）程创新表面化。“机制体制（zhì）的（de）创（chuàng）新”已成为国企改革最响（xiǎng）亮（liàng）的口号。在过往的几年里，不（bú）少大（dà）型国（guó）企投入巨大的人力物力进（jìn）行制度创新（xīn）。部（bù）分国企（qǐ）通过与咨询公司的合（hé）作，采（cǎi）购（gòu）了世（shì）界上先进（jìn）的管（guǎn）理技术（shù）或工具（jù）。制度执行（háng）的成效如（rú）何（hé）？本人认为，多数制度的创新仅停留在表面，没有得到执行，效果与企业（yè）的投（tóu）入不相（xiàng）符。制（zhì）度（dù）发挥作用（yòng）的前提，是企（qǐ）业关（guān）注业绩与（yǔ）优胜劣汰。而（ér）在目前的国企，人是不能淘（táo）汰的。因此，没有负激励（lì）的组织也就没有正激励，久而久之，制（zhì）度流程就形同虚设。

总而言之，国企（qǐ）改（gǎi）革之路（lù）不易！需要从（cóng）结（jié）构上厘清问题之关键，才（cái）能抽丝剥茧，找到（dào）成功的路（lù）径！

                                                                                                                                 作者:bat和麦肯咨询（xún）总经（jīng）理 朱章女士