最近几年，不少组织都先后开展（zhǎn）了绩效管理（lǐ）。去年年底国资（zī）委的《关于进一步加强中央企业全员业绩考（kǎo）核工作的指导意见》出台后（hòu），绩效管理在（zài）大型国企普遍开（kāi）花。结果如何？据bat和麦肯咨（zī）询的经验（yàn），很多（duō）组织（zhī）都存在（zài）不少（shǎo）绩效（xiào）管理的误区（qū）。不走出绩效管理误区，企业可能南（nán）辕北辙、事倍功半。现（xiàn）将典型的绩（jì）效管（guǎn）理误（wù）区总结如下，以供探讨。

误区一：绩效能解决（jué）企业管理的所（suǒ）有矛盾。

当企业（yè）出现（xiàn）业绩不佳、人浮于事、不思进取（qǔ）等管（guǎn）理现状时，不少管理者误以为只要加强绩效管理，这（zhè）些问题就迎刃而解。其实，一（yī）个组（zǔ）织的业绩好坏，功夫（fū）在（zài）诗外。许多管理现象的本质（zhì）在于企业（yè）没有清晰（xī）的战略与文化，缺乏系统性思（sī）考（kǎo），而非简单的绩效管（guǎn）理。绩效管理的（de）前提是企业拥（yōng）有明确的战略定（dìng）位、业务规划、竞争策略以及积（jī）极进取的组织文化，绩（jì）效是（shì）一个管理工具（jù），可以让管理更精细、更（gèng）富有成效，但（dàn）绝不（bú）是灵丹妙药，不能解决管理的所有矛盾。

误区二：指标越全越（yuè）好。

不少组织从经理到（dào）员工（gōng），对（duì）绩效（xiào）管理深恶痛绝。究其缘由，绩效指标大而全、包（bāo）罗万象。他们认为，考核指标越全（quán）越好，希（xī）望（wàng）岗位（wèi）上的所（suǒ）有工作都能（néng）有指标衡量，担心没有相应指标考（kǎo）核员工就不干活（huó）。

我认为，指标太多有双（shuāng）重危害。其一，工作重点不（bú）突出，眉毛胡子一把抓。长（zhǎng）此以往，企业的运营（yíng）效率受到影响，很难建立自己的（de）独特优势（shì）；其二，增（zēng）加了（le）考（kǎo）核的成本（běn）及难度。指标的获（huò）取需要企业多个流程节（jiē）点的支持，经理人（rén）要得（dé）到（dào）客观（guān）、公（gōng）正的数据，也要花（huā）精力（lì），这都增加了绩效管理（lǐ）的成本（běn）与难（nán）度（dù）。

误区三：定量指标比定（dìng）性指标好。

许多经理（lǐ）人（rén）以为，指标最好定量，定性的指标不（bú）客（kè）观。其实，定（dìng）性指标可以通过标准（zhǔn）的界定（dìng）而客观（guān）。我认为，一个（gè）优（yōu）秀的组织，既要关注（zhù）短期（qī）利（lì）益，还（hái）要关（guān）注未来发展。因此（cǐ），理想的指标既要有定量（liàng）指标也要定性（xìng）指标，前者（zhě）是结果指标、滞后指标，后者（zhě）是过程（chéng）性指标、领先（xiān）型（xíng）指标。从组织可持续性发展的角度看，企业需要两种（zhǒng）指标的平衡（héng）与（yǔ）取（qǔ）舍。

总之,如果企（qǐ）业绩效管理成效性差,我们需要（yào）检讨是否存在以上误区：把绩（jì）效管理神化、陷入绩效管理的技术（shù）细节。唯有对绩（jì）效有正确的理解，绩效管理才能发挥作（zuò）用。

作者：bat和麦肯咨询总（zǒng）经理  朱章女士