作为一个战略咨询（xún）顾问，我们要承认的是所有经典企业战略理论都为（wéi）我们（men）指明：可以假设通过运用一系（xì）列功能强大（dà）的分析工（gōng）具，就能（néng）使企业的高管得以相当准确地预测（cè）任何业（yè）务的前景，从而选择明确的战略方向。

因此，当（dāng）我们为企业开始进行（háng）战略规划（huá）的时（shí）候，我们努力使自己制定战略决策的流程尽可能严密而（ér）精确，所（suǒ）以忙于收集财务（wù）和经营数据做出（chū）预测，而最后为企（qǐ）业高管提供一份有关（guān）企（qǐ）业未来发展（zhǎn）方向的冗长（zhǎng）报告。但（dàn）实际上，现在大多数的企业（yè）战略规划几乎与战略无（wú）关，它（tā）们仅仅是三年或五（wǔ）年的滚动资源预算和某种类型（xíng）的市场份额预（yù）测。这些被称为战略规划的数据，认为是将以某种方（fāng）式产生一种条（tiáo）理清晰（xī）的战略，而实际上它可能会（huì）导致错误（wù）的预期。

战（zhàn）略（luè）的本质很（hěn）简单：为（wéi）企业找到一条成功的道路。当回到战略规（guī）划原始意义的时候，我们发现变化越来越（yuè）快的世（shì）界已经难以依靠冗长（zhǎng）的战略规（guī）划报（bào）告去为企业找到成功的道路。所（suǒ）以（yǐ）目前顾问的战略规（guī）划报告已（yǐ）不（bú）仅仅是数据的分析，它需（xū）要（yào）包括两方面内容：一（yī）是用基于现实的战略（luè），锁定企业的道路并落实成（chéng）为（wéi）一年一度的经营计划——这是企业战略的确定性（比如说企（qǐ）业的文化（huà），使（shǐ）命）；二是在（zài）固（gù）化的战（zhàn）略（luè）（确定性的战略）外（wài），检测并（bìng）利用你所处环境中的一些变化（如（rú）技（jì）术（shù）、消费者喜好、法律、资源价（jià）格或（huò）竞（jìng）争（zhēng）行为的变（biàn）化），为战略工作（zuò）启动一个（gè）独（dú）立的、非（fēi）年度性的、以（yǐ）机遇为主导的进程——这就是企业战略不确定性。

企（qǐ）业战（zhàn）略的确定性（xìng），在于（yú）利用传统方法，合理分（fèn）析企（qǐ）业的现状，控制风险，保证企业经营的持续性，同时避免企业管（guǎn）理层因为无法找到（dào）有效的战（zhàn）略完全放弃（qì）对规划过程进行严格分析的（de）做法（fǎ），而单凭直觉做出决策。例如：国内的（de）德隆系，运用证券市场不（bú）断扩张的同时，迷失在企业（yè）经营的合理性之外，强调市场的变化性，却忽略企业（yè）发展的稳定性。我（wǒ）们需要在战略规划中（zhōng），将（jiāng）发展定在（zài）可（kě）控范围内前进。企（qǐ）业战（zhàn）略不确（què）定性，是始（shǐ）于环境的变化性。举个例子（zǐ）：3G技术的出现使得（dé）通过（guò）移动电（diàn）话传（chuán）送流式视频成为（wéi）可能。移动电话生产商、电（diàn）信公司和媒体公司都需要（yào）制（zhì）定利用这一变化的（de）战略。虽然（rán）这些变化有着长期的（de）影响，但（dàn）企业必须（xū）现在（zài）就抢占位置。我们需要（yào）在战略规划中，制定一个系（xì）统，快（kuài）速（sù）而娴（xián）熟地驾驭企（qǐ）业所面（miàn）对的所有变化（huà），并（bìng）根据这种（zhǒng）变化随时改变我们战略规划（huá）中固化的那一部分（fèn）。

以上（shàng），是企业战略规划（huá）的两个（gè）核心：一、确定我们的（de）道路；二、不确定其可行程（chéng）度，不断更正，寻（xún）找机遇。

对于企业战（zhàn）略（luè）的确定（dìng）性与不确定性的其余问题（tí），我将在（zài）下（xià）期（qī）季刊里继续讨论（lùn）。

作者：bat和麦肯咨询（xún）顾问 周建先（xiān）生（shēng）