据权威机（jī）构统计（jì），管理者成为多（duō）数组织最短缺的人才。越来越多的政府组（zǔ）织、大型（xíng）企业集团都意识到（dào）管理（lǐ）人才的重要（yào）性，不同程度地投入后备干部的培养工作（zuò）。分析周围组织在后备干部培养方面的成效性（xìng），可（kě）以总（zǒng）结以下五个成功（gōng）要素（sù）。

成功要素一：与（yǔ）组织的战略目标、业务（wù）创（chuàng）新、变革重点紧密对接。

有些组织为培养（yǎng）后备干（gàn）部而花费巨资，但组织的绩效平（píng）庸。究其缘由,这些组织停留（liú）于人才培养的形式（shì）,缺乏对其目的及本质深入的（de）思考。储（chǔ）备干部的真正目的（de）是组织（zhī）实现其目标的能力保障。一个组织的（de）战略（luè）及（jí）业务重点决定了组织对干部（bù）的能力素质要求，也决定了（le）组织培养人才的结构、层次与速度。因此，在制（zhì）定人才培养计划前，我们需要（yào）对组织的战略以及（jí）基（jī）于（yú）战（zhàn）略成功所需要的组织能力进行（háng）深（shēn）入（rù）分析总结（jié），才可（kě）以（yǐ）制定后（hòu）备干部（bù）甄选的标准、发展（zhǎn）的能力素质重点（diǎn），对（duì）后备干部这个系统工程提供（gòng）依据与指（zhǐ）导。

成功（gōng）要素二：甄选高潜质的培养对象。

谁是组织高潜质的后备干（gàn）部（bù）人选（xuǎn）？实践表明，非常（cháng）多的（de）企（qǐ）业过度使用当前绩（jì）效（xiào）作为潜质的标准。研究（jiū）表明，当前绩效和未来潜质相（xiàng）关度不高，大多数管理者（zhě）对下属的绩效和（hé）潜质估计过高。但（dàn）高绩效者并非（fēi）总是高（gāo）潜质（zhì）人才，而高潜质人才大多为（wéi）高绩效（xiào）者。

据全球领导力权威机构LONMINGER的（de）研究表明：学习敏锐（ruì）度高（gāo）的人被提升后，比起其他（tā）人更（gèng）成（chéng）功。什么（me）是学习敏锐度？从人生体验中（zhōng）学习、获取经验从而（ér）改变自我的能力和意愿；从失败、成（chéng）功和他人的（de）反馈中总结出规（guī）律、模式等；并运用（yòng）于其他（tā）情境。学习敏锐度要（yào）素包括：心智敏锐度、人际敏锐度、结果敏锐度、变革敏锐度。

此外，组织还需要根据企（qǐ）业文（wén）化、领（lǐng）导力风格（gé）的要求，全面甄（zhēn）选出高（gāo）潜质的培养对象。

成功要素三：测评（píng）发展对象，提供（gòng）多种手段加速培养。

研究表明（míng），有（yǒu）效的领导力（lì）发展路径与手段，因个体不同而异。一旦人员确定，组织需要（yào）利（lì）用领导力（lì）测评、深度访谈等（děng）工具来全面评估待发展人员的（de）能（néng）力素质及差（chà）距，进而（ér）为他们制定个性化的（de）领导力发展路径及计（jì）划。

如何发展领导力？领导（dǎo）力的（de）发（fā）展远远不只是培训。据研究分（fèn）析，在（zài）经理人的领导力（lì）发展历程（chéng）中（zhōng），70% 从经验中学习，20% 向他人（rén）学习，10% 从（cóng）培训（xùn）中学习。因此，组织需要提供混合、多样（yàng）的培养手（shǒu）段，如挑战性工作（zuò）历练（liàn）、短期体验、教练辅导、轮岗、培训，来全面加速行（háng）为变革。

成功要素（sù）四：定期评估培养效果，实（shí）施（shī）动（dòng）态（tài）管理。

人才培（péi）养，组织投入往（wǎng）往不少。如何保证投资回（huí）报，取得成效（xiào）？一方面，组织（zhī）需要定期评估（gū）该项目的效果，确保优（yōu）秀（xiù）的人才脱颖而出，得到及时（shí）任用。对于发展缓慢（màn）或表现不足（zú）的（de）人（rén）选，则考虑改（gǎi）变发展计划（huá）或（huò）终止（zhǐ）培养。另一方面，组织通过定（dìng）期评估效果，对培养（yǎng）的（de）重点及手段（duàn）进行总结分析（xī），不断改善后备（bèi）人才管理的（de）水平。

成功要素五: 与组织（zhī）其它管理措施相互动。

后备干部管理的成效性还与组织的文化、职位体系、激励体系等管理举措相联（lián）系。积（jī）极强劲、业绩导（dǎo）向、包容错误、鼓励冒险的企业文化是（shì）人才管理的前提条（tiáo）件；清晰的职（zhí）位晋（jìn）升通道、明确（què）的（de）任职资格要求是人才管理（lǐ）的操作标准；科学合理的激（jī）励（lì）体系则是人（rén）才管理的发动机。

因此，任何与组织其（qí）它管理举措相（xiàng）脱节的后（hòu）备干部管（guǎn）理是难于操作（zuò）与实现目标的。

总之（zhī），后备人才管理是（shì）个系统工程，需（xū）要对其目（mù）的、甄选标准、培养手（shǒu）段、效果（guǒ）评估、其它管理措施等方面进（jìn）行全面管理，方能确保（bǎo）成效。

文（wén）章来源：麦（mài）肯（kěn）咨询（xún）高级顾问  朱章