目前，中国企（qǐ）业对人才的重（chóng）视已经上升到一个前所未有的高度（dù），从理论到（dào）实践，企业和（hé）咨询顾问（wèn）是八仙过海（hǎi），各显神通，使出各种招数以期获取各种人（rén）才（cái）。但令人遗憾的是，成功解决人才（cái）瓶颈（jǐng）的企业却不多，更多的企（qǐ）业陷入了一（yī）种怪圈（quān）：重视但（dàn）招不到，招到了育不（bú）好，育好了用不上，用上了留不（bú）住（zhù），似乎不（bú）停的在选人、育人、用人、留人之（zhī）间努力，甚至成为行（háng）业人才教育与发展的黄埔军校（xiào）。

另一个常见（jiàn）的（de）现象是，很多组织都公开（kāi）宣（xuān）称“员工是企（qǐ）业的第（dì）一（yī）资本”、“人（rén）才是我（wǒ）们最（zuì）宝贵的资产”，或（huò）将“以人为本”作为核心管理理念，但他们的做法和说（shuō）法往（wǎng）往存在巨大（dà）差距。在（zài）这类组织中，尽管各级管（guǎn）理人员从上到下都在强调人才（cái）的重要性，却很难见到企业具体的落实措施，企业也没有为人才（cái）的发展（zhǎn）制定具体的举措（cuò）或投（tóu）入足够的（de）资（zī）源。这种做法对组（zǔ）织发展的破坏显而易见（jiàn）：人才问题始（shǐ）终是（shì）企业发展的（de）瓶颈问题（tí），企业也很难建立（lì）并保持竞争优势。

造成以上困惑的原因（yīn）是多方面的。原因之一是企业在组织中运用（yòng）了错误的人才（cái）管理理（lǐ）念，笔者曾指导过的一家（jiā）企业在这方（fāng）面很有代表性，“唯楚有才”是组织中（zhōng）常见的论调（diào），管理团队花了很多时间和成本（běn）在（zài）人才招募方面，但千方百计找来的人才（cái）却无（wú）法发（fā）挥作用，最终被淘汰，“楚才晋用”，在其它组织干的风生水起；另（lìng）一个（gè）原（yuán）因（yīn）是企业为建立（lì）与组织相匹配的人力资源管理系统，不能依（yī）据企业业务（wù）特点开展人（rén）力资源管理工作（zuò），人为割（gē）裂（liè）了选（xuǎn）、用、育（yù）、留（liú）之间的关系，或者不能有效把握其中的重点，不能持续供应企业发展所需的人才。

要从根本上改变这种状况，企（qǐ）业需要让人（rén）才管理成为各级管理人（rén）员（yuán）的（de）优先选择，直接的说，就是成为管理人（rén）员最重要（yào）的工作内容。

毋庸置疑，有效的（de）人（rén）才管（guǎn）理源于组织的最（zuì）高（gāo）层，而非仅仅认为人才（cái）管理（lǐ）只是某些职能部（bù）门的工作。成功组织的管理过程中（zhōng），管理团队很大（dà）一部分时（shí）间和（hé）精力都用于组织内部的人才（cái）管（guǎn）理（lǐ）工作，尽管（guǎn）依（yī）据企业的经营策略和（hé）管理基础差异，投入的比例会存在差异。据最近的一项调查（chá）研（yán）究显（xiǎn）示，成功组织中，管理团（tuán）队至少将30%～50%的（de）时间精力用于人才的管理，尤（yóu）其在（zài）那些（xiē）提（tí）供专业服务的企业（yè）中（如会计、咨（zī）询、法律（lǜ）等），该比例还更高。这一（yī）点对于（yú）组织高层尤其值得重视，高层需要亲力推动（dòng）组（zǔ）织人才管理工作的（de）进行，将人（rén）才（cái）管理形成（chéng）组织（zhī）的氛围（wéi），并通过制度和管理安排固化下（xià）来。这方面一个经典的案例是通用电气（qì），该公司一直以（yǐ）管（guǎn）理高层对（duì）人（rén）才管理的大（dà）力投入而著称，无论是杰克·韦尔奇（qí），还是杰（jié）夫·伊梅尔特，都严格的继（jì）承（chéng）和（hé）发展了这一点。正是高层的投入在很大程度上造就了通用的成（chéng）功，让它（tā）变（biàn）得越来越强大。伊（yī）梅（méi）尔特在2006年（nián）的年报就（jiù）申明，通用（yòng）电（diàn）气拥（yōng）有一整（zhěng）套能（néng）够创造企业优势和企业能力的领（lǐng）导力（lì）发展流程，这些优势和能力直接驱（qū）动着企业的竞争优势。

从投入的重（chóng）点来看（kàn），管理团队对人才管（guǎn）理关注的（de）重（chóng）点（diǎn）并不相（xiàng）同。由于人才管理系统的最（zuì）终目标（biāo）是通过（guò）对组织能力（lì）的建立和提升推动企业竞争优势的（de）不断扩大（dà），从而保障组织战略的实现，要达到这（zhè）一目标，高管的对人才管理的（de）关（guān）注点主要集中于依据竞（jìng）争（zhēng）优（yōu）势确定战略性核心技能、建立（lì）与战略相匹配的组织架构、推动设定高质量（liàng）的人选（xuǎn）甄选（xuǎn）流程（chéng）并亲自参与关（guān）键人才的选拔工作。尤其是战略（luè）性而言，中层对人（rén）才管理的关注则要直接的（de）多，重点在（zài）于（yú）如何将组织所需的（de）战略性核心技能转（zhuǎn）化成具（jù）体的、可辨（biàn）识的员工技（jì）能，体（tǐ）现在员工队伍身上（shàng），并通过绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）、制（zhì）定个性化（huà）的成长计（jì）划、业务指导等，推进员工发（fā）挥最佳绩效。同时，为确保管理团队对人才管理投入足够（gòu）的精力和时间，一个（gè）有效（xiào）的方式就是让其负有职责，并（bìng）成为主要（yào）的业绩（jì）衡（héng）量指标。

需（xū）要说明的是（shì），管理团队对人才管理的重视（shì）应当是长期、稳定而（ér）又持续的，而（ér）不仅（jǐn）仅表现在组（zǔ）织试图（tú）获取人才或者组织变（biàn）革实施之时。

作（zuò）者：bat和麦肯咨询（xún）副总经（jīng）理（lǐ）、高级顾问   邓超