根（gēn）据过往（wǎng）的咨询服务经验，绩效管理在组织变（biàn）革项目中占比居首。竞争的（de）压力迫使越来越多的组（zǔ）织试（shì）图通过业绩管理体（tǐ）系的变革来（lái）改善运营（yíng），提（tí）升业绩。

但绩效变（biàn）革（gé）往往是最容（róng）易失败的变（biàn）革项目。究其缘由，许多组织（zhī）并（bìng）未掌握绩效变革的成功关键。总结多（duō）个绩效变（biàn）革实（shí）践案例，我们发现成功的绩效变革都遵（zūn）循（xún）以下策略：

策略（luè）一，把绩效变（biàn）革视（shì）为一把手工程。

绩效变（biàn）革通常（cháng）由（yóu）人力资源管（guǎn）理部（bù）门发起，一（yī）般情况下，一把手仅仅在项目推（tuī）进的过程中（zhōng）讲讲重（chóng）要（yào）性（xìng）。但这是远（yuǎn）远不够的，绩效变革的原动力（lì）来自于高层领导（dǎo）的战略愿景（jǐng），缺乏愿景的绩效变（biàn）革通常显得力（lì）不从（cóng）心、矛盾（dùn）重重（chóng）。公司高层的身体力行和大力推动（dòng）非常重要。我们认（rèn）为，好（hǎo）的执行力基于管理层的卓越理念。因（yīn）此，在变革初期（qī），高（gāo）层领（lǐng）导需要投入必要的时间及精力，与项（xiàng）目成员研讨、互动，提出组织业绩变革总体策略、变革愿景及阶段性目标。在变革方案执（zhí）行期，高层（céng）领导需要反复倡导、沟通以及提（tí）供必要（yào）的资源支持，确保在执行中（zhōng）没（méi）有障碍或阻力。

策略（luè）二，不要迷信技术或工具，选择最合适企业的（de）方法。

面对市（shì）场上五花八门的绩（jì）效管理（lǐ）技术或工具，很多组织一直（zhí）在寻找那个最先（xiān）进（jìn）的（de）技（jì）术（shù）。我们（men）纵观哪些业绩卓越的（de）企业，他们不会（huì）为绩效技（jì）术赶时髦、追求时尚，而是选择最合适组织的工具及方法。我们认为，管理（lǐ）是一门妥协的（de）艺术（shù），没有所谓理想状态（tài），往往适应我们组织文化（huà）的、员工们（men）乐意接受（shòu）的方法就是最好（hǎo）的。有（yǒu）的（de）技术可能需要企业较强的组织能力、完善的系统流程以及信息化。但企业（yè）不能等到（dào）满足了这些（xiē）条（tiáo）件才做绩效管（guǎn）理。因此（cǐ），在（zài）绩效变（biàn）革推进（jìn）的历程中（zhōng），需（xū）要循（xún）序渐（jiàn）进（jìn），逐步完善。初期，选择简单、易操（cāo）作的绩（jì）效方法，可能是不错的（de）选择（zé）。随着组织的成长，再逐渐（jiàn）完善指标体系及严（yán）格考核流程，方能体现管理的（de）有效性与适应（yīng）性。

策略三，迫（pò）使各级（jí）经理人承担“业绩管理”的责任，而视人力资源部为“顾问”。

业（yè）绩（jì）文化氛围好的组（zǔ）织，各级（jí）经（jīng）理人均是业绩（jì）管理者（zhě），业绩责任成为每个经理的（de）最重要的（de）责任。相反，业绩平（píng）平的企业，认（rèn）为“人力资源（yuán）部”是绩（jì）效管理的主体，让（ràng）人（rén）力资源经理制定（dìng）游戏规则、提炼指标、签（qiān）订（dìng）计划。当（dāng）绩效推进不力时，总经理就批评人力资源（yuán）经理（lǐ）的无能（néng）。因此，要（yào）实现（xiàn）绩效变革，首先，要明确的是，各级经理人（rén）是（shì）各领域的业绩管理者，需要他们制定明确的部门策（cè）略及工作计划，并界定各岗（gǎng）位的重点职（zhí）责；其次（cì），在方案的执行中，他（tā）们需要高度关注员工的技能（néng）及工作表现，并适时提供辅导及资源支持（chí）。最（zuì）后，组织需要客观评（píng）价各（gè）级经理的业绩表现（xiàn），严格把绩效（xiào）结果与晋升降（jiàng）职、轮岗、学习与（yǔ）发展互动起来。在此期间，人力资源部门扮演专家或顾问（wèn）的角色（sè），提供专（zhuān）业（yè）的绩（jì）效管理（lǐ）办法及流程。

策略（luè）四，重视过程胜过（guò）结果。

优秀企（qǐ）业的绩效（xiào）管理均要实现（xiàn）两（liǎng）大目的：一（yī）是达成（chéng）公司战略目（mù）标（biāo）；二是发展员工的（de）技（jì）能（néng）与能力。在多数成功的企业，重视（shì）绩效管理过程胜过结果（guǒ）。其中，包（bāo）括（kuò）花时间精力制定清晰（xī）的业（yè）务策略、年度（dù）工作计划、述职管理、绩效对话、辅导与教（jiāo）练、员工的培训与学习。因此，企业（yè）不能为绩效而绩效，一定（dìng）把绩效变革与其它的管理（lǐ）活动联动起来，才能有的放矢、达成（chéng）目的。

策略五，竭力建（jiàn）立多元化的业绩激（jī）励体系。

任何没有激励或激励（lì）单一的业绩管（guǎn）理都（dōu）将无疾而终。成功的组织（zhī）不讲平均主（zhǔ）义，强调奖优罚劣，建立多元化的激（jī）励体系（xì），其中，包（bāo）括（kuò）职位（wèi）的（de）变化（huà）、薪资的调整、学习与培养、奖励旅（lǚ）游（yóu）、各种名目的管理奖项（xiàng）。只有把绩效结（jié）果应用于员工的激励的多个纬度（dù），业绩管理方能显得从（cóng）容不迫、有力量。

总而（ér）言之（zhī），绩效（xiào）管理本质上是个系统工程，内（nèi）容涉及到组织的战（zhàn）略与文（wén）化、架构与职责、经理人的理念及（jí）技能，显然是个复杂而庞大的（de）系统。忽略（luè）以上五（wǔ）个策略中的任一方面（miàn），均有可能导（dǎo）致绩效管理的失败。因此，在实施绩效变革期间，需要精（jīng）心准（zhǔn）备、全面思（sī）考，变革（gé）方案方可成功。

作者：bat和麦肯（kěn）咨询（xún）总（zǒng）经（jīng）朱章（zhāng）（carrie）