越来越多（duō）的企（qǐ）业启（qǐ）动绩效管（guǎn）理变革，通过绩（jì）效（xiào）管理，树立卓（zhuó）越（yuè）标准，明确价值导向，激发员工工作（zuò）热（rè）情，促成公司目标到部门、岗位目标的顺利传递，确保岗位、部门（mén）对公司（sī）目标的有效支（zhī）撑，从而持续（xù）提升公司（sī）业绩，实现企业战（zhàn）略目标。但许多（duō）企业在实施绩效管（guǎn）理过（guò）程中存在诸多误区，如“将绩效（xiào）考核等（děng）同于绩效管理”，“认为绩效管理是人（rén）力资源（yuán）部的事，与（yǔ）其他部门关系不大”，“绩效管理只会（huì）制造内部矛盾，意义不大”等错误认识。出现（xiàn）这（zhè）个现（xiàn）象主要有两个原因，一是没有正确理解绩效管理及其重要性，二是由（yóu）于忽（hū）略绩效变革（gé）实施关键（jiàn）要（yào）素，导（dǎo）致绩效管理产生的（de）作用（yòng）不明显。要成功实现绩效管理变革，必（bì）须关注绩效管理实（shí）施（shī）的（de）关键成（chéng）功要素，制（zhì）定绩效管理实施（shī）策略，有步骤（zhòu）、稳健地推进（jìn）绩（jì）效管理，促使（shǐ）绩效管（guǎn）理成（chéng）为实现公司战略目标的有机组成部（bù）分。那么绩效管理（lǐ）实（shí）施关键要素到底有哪些内容呢？

 

一（yī）、正确（què）理解绩（jì）效管（guǎn）理的（de）目的和意义，结合企业实（shí）际情况实施（shī）绩效管理

 

很（hěn）多人将企业（yè）发（fā）展过程（chéng）中遇到的问题（tí）完（wán）全寄（jì）希望于（yú）绩效（xiào）管理得以（yǐ）解决，于是就随波（bō）逐流，不（bú）顾企业实际（jì）情况与绩效（xiào）实施基础（chǔ），也未考虑绩效变革（gé）项目带来的风险和障碍，在绩效变革项目实施过程中一旦遇到（dào）阻力和挑战（zhàn），极易放弃变革，由此（cǐ）带来的负面影（yǐng）响更为（wéi）明显。因此，在进行绩效变革前必须明确三点，一是清晰地界定绩效变革项目（mù）的目标与方向，客观地评估绩（jì）效变革创造的价值（zhí），同时（shí）明确（què）绩效管理（lǐ）不是万能的（de），明晰在计划时间里通过绩（jì）效（xiào）变革解（jiě）决的主要问（wèn）题和紧急问题；二（èr）是充分考虑公司实际情况和企业文化，评估绩（jì）效（xiào）变革的实施基础（chǔ）是否具备（bèi），企业文化是否符合，变革（gé）前的员（yuán）工（gōng）动（dòng）员工作是否做到位（wèi）；三（sān）是（shì）对绩效变革（gé）实施会面临的挑战和（hé）障碍是否有充足的准备和解决方案（àn），任何变革都会遇到阻力，在遇到阻力的时候是否有足够的支持，是（shì）决定（dìng）绩效变革（gé）能否顺利推进的保障。以上三（sān）点是（shì）决定能否实施绩效管理变革（gé）的第一（yī）要素。

二（èr）、制定切实可行、简单易操作的绩效管理方案

绩效管理变革的成（chéng）功离（lí）不开（kāi）务实且容易操作的绩效管理方（fāng）案。许多企业（yè）在进行绩效变（biàn）革时，不顾（gù）实际，盲目引进社会流行的诸如平衡计分卡、目标管理等等（děng）绩效管理工（gōng）具，这些工具本（běn）身是没有问题（tí）的，运用得（dé）当会为企业（yè）带（dài）来极大价值，但一旦脱离企业实际情况，不但没有积（jī）极（jí）作（zuò）用（yòng），反而（ér）带来诸（zhū）多负面影响（xiǎng）。还有的企业（yè）一味追（zhuī）求（qiú）绩效变革一步到位，导致绩效（xiào）方案（àn）复杂且难操（cāo）作（zuò），员工无法（fǎ）理解（jiě）方案的内容，甚至造成（chéng）员（yuán）工思想（xiǎng）的混乱，最终导致方案无法实施。因此在制（zhì）定绩效管理方案时必须实现两（liǎng）点目（mù）标（biāo），一是切实可（kě）行，二（èr）是简（jiǎn）单易（yì）操（cāo）作。如何实（shí）现这两（liǎng）点目标呢？

在制定绩效管理方案（àn）之前，需要对公司管理（lǐ）进行全面诊断（duàn），绩（jì）效管理（lǐ）往往涉及（jí）公司的战略、运（yùn）营、流程（chéng）等（děng）各方（fāng）面，挖掘企业管理目前存在的问题和原因，剖析（xī）绩效管理目（mù）前存在的问题，明确待解决问题的轻重缓急（jí），从而确（què）保绩效变革方案的针对性（xìng）和可（kě）行性。

三（sān）、广泛发（fā）动公司（sī）高管与各级业务经理参与（yǔ）绩（jì）效（xiào）管理变（biàn）革

在绩（jì）效（xiào）管理变革过程中，充分听取公司高管、各（gè）业（yè）务（wù）经（jīng）理的意见也至关重要。这些人最为了解公司的（de）运营情况（kuàng），也是绩效管理方案最终执行的关（guān）键人员。可以通（tōng）过访谈（tán）、集体讨论等多种方式与公（gōng）司（sī）高（gāo）管、业（yè）务经理（lǐ）进行互动和沟通，引导他们积极献言（yán）献策，直入（rù）问题本质和核心，抓（zhuā）住关键问题，制定明确的（de）解决方法。同时，通过这些沟通工（gōng）作，促使公司上下（xià）达成（chéng）共识，也为将来绩效管理方案的顺利（lì）推进打下坚实的基础。

四、明确绩效管理组织（zhī）责任（rèn）体系（xì），确保职责清晰（xī），分工明确

清晰的绩效管理组织（zhī）责任体系是成功实现绩（jì）效（xiào）管理变革的关键之一。绩效管理是“一把手”工程，需要公司一把手明确公司（sī）的绩效变革方（fāng）向，同时下定（dìng）决心，积（jī）极处理绩效变（biàn）革中遇（yù）到的阻（zǔ）力（lì）和挑战，给予绩效变革包括人力、物力（lì）、财力等充足的资源支（zhī）持。作为人力资源部门，必须明确自己是企业的人（rén）力资源管理专家角色，同时要使自己成为公司和各业（yè）务部门的“业务（wù）合作伙伴”，通（tōng）过与其他（tā）部（bù）门（mén）的（de）通力合作，实现公司的共同目标，实现自身管理价值，从而得（dé）到公司和其他部门（mén）的认（rèn）可（kě）。各业务经理需要真正履行业绩管理职责，围（wéi）绕公司目（mù）标，提升部（bù）门和员工绩效。

绩效（xiào）管（guǎn）理变革是（shì）个循（xún）序（xù）渐进和持续优化（huà）的（de）过程，正确理解绩效（xiào）变革的目的与意义、注重绩效方案的切（qiē）实可行（háng）、广泛发动员（yuán）工参与绩效变（biàn）革（gé）、明晰绩效组织责任体系都是绩（jì）效管理变（biàn）革（gé）成功的关键要素，同时需（xū）要公（gōng）司上下坚定变革决心，鼓（gǔ）足变革勇气，取得变革成果阶段性里（lǐ）程碑，不断（duàn）激励员工再接（jiē）再（zài）厉（lì），才能巩固绩效（xiào）变（biàn）革成果，持续提升（shēng）公司（sī）业绩（jì）与员工绩效！

作者：bat和麦肯咨询助理顾问贺耀东