今天，很多企业意识到组织（zhī）运营效率低、战略缺乏执行力与组织结（jié）构（gòu）相关联。因此，组（zǔ）织设计成为很（hěn）多企业管理变革的重要举措。

 

但事实上， 重新设计的（de）组（zǔ）织执行的成效往往（wǎng）不太理想。组织（zhī）设计的理论或指（zhǐ）导原则不少（shǎo），什么原因（yīn）导致组织设计失（shī）败？总结（jié）多年的实践经验，多数组（zǔ）织（zhī）设（shè）计重（chóng）视（shì）了（le）形式（shì），忽略（luè）了（le）其本质及其要点（diǎn）。组（zǔ）织结构本不是企业的（de）目的，是一种手（shǒu）段。组（zǔ）织设计就（jiù）是企业为达成目标而采取的一种策略，好的（de）组织设计包括（kuò）了企（qǐ）业的竞争策（cè）略（luè）、价值（zhí）理（lǐ）念（niàn）、团队（duì）特质及人（rén）员（yuán）要（yào）求。任何忽略（luè）这些要素的组织设计将是缺乏灵魂和意（yì）义的。概括（kuò）而言，组织（zhī）设（shè）计的三要素包括：重构（gòu）假设、赋予价值、匹配人选。如何理（lǐ）解组织设计三要（yào）素（sù）？

  要素一：重构假设

 

        当一个组织遇到成长的瓶颈，原因往往是企业思（sī）维（wéi）模式的局（jú）限。企业大部分经理人还在怀念之（zhī）前的成功、抱（bào）怨当下的种种困难。事实上，市场环境、竞争格局、客户需求（qiú）都在发生着巨大的（de）变化，而企业却熟视无睹，活在曾经的（de）经验（yàn）或（huò）假设中。这就意味（wèi）着（zhe）外部（bù）发生（shēng）改（gǎi）变，企（qǐ）业内部的（de）竞争策（cè）略、运营模式、人员能力结构并没有（yǒu）随之而改变。

 

        变革的（de）本质就（jiù）是重新（xīn）构（gòu）建假设系统。从企业家到（dào）一（yī）线员工都需要（yào）创新精神，敢于否定曾经（jīng）的经验及假设，在新的（de）环境中，重新建（jiàn）立新的策略系统（tǒng），以（yǐ）应对外部的挑（tiāo）战。

 

        唯有深刻意识到外部的（de）压力，组织才（cái）能重新思考（kǎo）战略定位、商业模（mó）式以及（jí）团队的能力结构。组（zǔ）织（zhī）设计（jì）如果不（bú）能（néng）与战略及目（mù）标紧密链接，就是修修补补，制造新的麻烦，没有把握组织设计的要（yào）点。因此，当企业的（de）目标和战略发生重大（dà）改变时，重构假设是组织（zhī）变革的前提。

 

        要素（sù）二：赋予价值

 

        纵观那些卓有成效的（de）组织，其组织结（jié）构未必有（yǒu）什么特别（bié）之处。同（tóng）样的（de）组织结构并（bìng）不能确保我们（men）取得相同的（de）成就。因为，组（zǔ）织结（jié）构的成效（xiào）与企（qǐ）业领导者赋予它的价值系统正相关。所谓（wèi）价值系统包括愿景、使命与管理（lǐ）理念。价值（zhí）系统（tǒng）必须清晰、持久、独特和服务精（jīng）神（shén），能（néng）不断提升成员的变革现实、服务社会（huì）的意识。在强大（dà）的（de）价（jià）值（zhí）系统的指引下，组织成员（yuán）不是为了生存而是为了理想而工作，组（zǔ）织创造了一个极（jí）具责任心的团队。使命必须超越任何人的能力（lì），使人（rén）感（gǎn）到能做出独特的（de）贡献，实现自己的社（shè）会价值。

 

        缺乏价值系统的（de）组织，经理人受强烈的控制的需求驱动（dòng）、独（dú）断专行、惧怕下属情（qíng）感、对权力不放松、难以信任他人，制造的氛围不利于（yú）情感健康，玩弄权（quán）术，对员工非常的苛刻，容易扼杀员工的进取精神，导致组织很（hěn）难（nán）有（yǒu）创新精神与创业激情。

 

        相（xiàng）反，有价值系（xì）统的组织，帮（bāng）助他人（rén）展现自己、开放、有创造力，容（róng）忍成员犯诚（chéng）实性错（cuò）误。领导者是服务人（rén）类的动机所驱动的，是人力资本的工程师、乐于接受批评、真诚（chéng）民主富有（yǒu）热情和创造（zào）力，善（shàn）于激励他人（rén）作出最好成（chéng）绩（jì）。领导者带（dài）领团队（duì）变革现实，寻（xún）求（qiú）合作（zuò）、系统（tǒng）的看待问题（tí）、愿意（yì）倾听，能（néng）够促使员工全（quán）身心投（tóu）入。组织拥有社会性的（de）愿景、重视长远利益（yì），促使成员群（qún）策群力、全力以赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是组织结（jié）构发（fā）挥（huī）成效最（zuì）关键的（de）资（zī）源。重新（xīn）设计的组织如（rú）果缺乏合适人员的匹（pǐ）配或调整，注定（dìng）不能取（qǔ）得（dé）良好结（jié）果。因为，新成员能更加客观、中（zhōng）立地（dì）看待组（zǔ）织所面临（lín）的挑战，不受原有模（mó）式（shì）的羁绊，给企业带来新（xīn）的假设和价值创新。其中，高管团队的建（jiàn）设尤为重要。当企（qǐ）业的绩效出了问题（tí），更换（huàn）的人选不应是中层经理，而是高层经理。

 

        在匹（pǐ）配人选的过程中，企业往往陷（xiàn）入误区：倾向于任命（mìng）那（nà）些聪明的、优（yōu）秀学历资质（zhì）的经理人。不少企业拥有这（zhè）样一群高智商、高学历的员工（gōng），却（què）从未获得（dé）过良好的绩效。而有的企业拥（yōng）有的员（yuán）工是平凡的，却创造出行业的佳绩（jì）。究其缘由，组织的高绩（jì）效（xiào）不仅仅靠智（zhì）商与学历，更重要的是拥有勇于承担责任和奉献精神的团队。

因此，组织在匹配人选时，考（kǎo）虑的不仅仅是岗位所要求的基本任职资（zī）格，还要重点关注到他们的奉（fèng）献精（jīng）神和（hé）责任意识。

 

        当然，好（hǎo）的组织结（jié）构也不一定保证一个（gè）组织可以取得成果和杰出的绩效，而组织结构不合（hé）理，它（tā）的绩（jì）效肯定糟糕（gāo），它（tā）只（zhī）会造（zào）成（chéng）摩擦和挫（cuò）折；不合理的组织结（jié）构把注意力集中在不恰当（dāng）的问（wèn）题上，加剧不必（bì）要的争论，小题大做。同时，它使弱（ruò）点（diǎn）和缺（quē）陷放大，而（ér）不是使（shǐ）长处和优势加强。任何组织设计的原（yuán）则（zé）都有其局限性，但（dàn）如果考虑到这三要素：重构假设（shè）、赋予价值、匹配人选（xuǎn），能确保所设计组织的成效性。

 

        组织的宗（zōng）旨是解放和充分（fèn）发挥（huī）人的能力（lì），而不是对称或和谐。绩效是组织的目标（biāo），也是对（duì）组织的测试。凡是能够（gòu）使人取得（dé）杰出绩效（xiào）和做出（chū）贡献的组织，就是（shì）正确（què）答案。

作者：bat和麦肯咨询（xún）总经理Carrie