我们时常看见很多企业（yè）因为（wéi）企业运行效率降低、组织结构（gòu）臃肿、企业效益急剧下降（jiàng）而着急寻求组织结构转变（biàn），虽然这些（xiē）紧（jǐn）急信号已（yǐ）经要求企业必须做出调整和变革（gé），但没（méi）有深刻剖析原因（yīn）便急于进行组织变（biàn）革，往往导致本末倒置，流于（yú）形式的组织机构（gòu）调整，未对组（zǔ）织（zhī）变革的障碍进行深（shēn）层次（cì）剖析（xī）等等，都使（shǐ）得（dé）变（biàn）革（gé）效果大打折扣。那么如何有效调（diào）整组织架构，实现组织变革，从（cóng）而支撑（chēng）企业战略目标的实（shí）现呢，笔者将以探寻（xún）组织变革的深层（céng）次原（yuán）因为出发（fā）点，从流程与（yǔ）组织（zhī）的关系中探索组织变革的有效途（tú）径。

一、 探寻（xún）组织（zhī）结构变革的原因

 

企业的竞争能力（lì）下降是组织结构（gòu）变革（gé）的直接原因，企业的内外因均有可能导致企业（yè）竞争能（néng）力（lì）下（xià）降。

 

1、 由（yóu）于企业（yè）不能适应外部经营宏观环境（jìng）的变化导（dǎo）致企业竞争（zhēng）能力下降。国民经（jīng）济（jì）环境变化、产业结构调（diào）整（zhěng）、政府经济（jì）政策改变（biàn）、市场竞争环境调整等（děng）等外（wài）部因（yīn）素存在多（duō）变（biàn）、不确定（dìng）等特性，使得（dé）企业对这（zhè）些外部因素往往不能及（jí）时（shí）预测，并做出相应对策，导致企业市场竞争能（néng）力下降，直接的（de）反应是企业市场份额降低、企业效（xiào）益下降或者资产负债比重加大，随之带来（lái）的是企业（yè）战（zhàn）略目标和业务策略的改（gǎi）变，而（ér）要实（shí）现企业战略目标和业务目标，适应外部经营（yíng）环境的（de）多变，组织变革成为必（bì）然。

 

2、 另外，从（cóng）企业内部自身因素分析，企业自身管理水平不到位、人才供给不足、机构设（shè）置臃肿、部门（mén）职能模糊交叉、制度体系建设（shè）不完（wán）善等原因也会造成企业难以适应外部经营环境要求（qiú），从（cóng）而驱（qū）动组织变革（gé）。

 

3、 从上（shàng）面两点分（fèn）析，提升企业竞争能力，实现组织变（biàn）革主（zhǔ）要有两点目标，一是快速适应企业外部经营（yíng）环境的（de）变化（huà），增强组（zǔ）织的灵活性和应变能（néng）力，使企业快速适应外部市场的快（kuài）节奏（zòu）与高（gāo）效率，二是实（shí）现组织扁平化，避免机构臃肿，简化（huà）工作步骤（zhòu），厘清组织责任（rèn）关系。由此可（kě）见，成本（běn）控制、质量保证、效率水平是衡量一个企（qǐ）业竞（jìng）争（zhēng）能力（lì）的核（hé）心指标（biāo），而（ér）降（jiàng）低企业运营成本、确（què）保运行质量（liàng），提高运（yùn）行效率，是流（liú）程重组和优化的三项核心使（shǐ）命，因此要实现提（tí）高企业竞争（zhēng）能力这个目标，通过流程和（hé）组织结构的（de）有效结合成（chéng）为有效途（tú）径之一（yī）。

 

二、 构建基于流程（chéng）的（de）组织结构是实现（xiàn）组织变革目标的有（yǒu）效途径

 

按照BPR（流程优（yōu）化）创（chuàng）始人美（měi）国哈佛大学博士Michael Hammer教授的（de）定义，流程优化是“追求业务（wù）流程变（biàn）革的根本性（xìng）和彻底性，希望（wàng）取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改（gǎi）善。要求以流程运（yùn）作为中心（xīn），摆脱传统组（zǔ）织分工的束缚，主张客户价值与组织变通，以（yǐ）达到快速（sù）适应市场变化（huà）的目的。”流程优化解决的问题是，识别和（hé）消除流程中的无（wú）效（xiào）活动，以企业（yè）战（zhàn）略目标（biāo）和市（shì）场价（jià）值为导向，确保流程中增值（zhí）活（huó）动的最大化，明晰（xī）组织责（zé）任主体之间的权责划分（fèn），提高（gāo）企业整体运行（háng）效率，促使企（qǐ）业管理精益求精，但现实情况是企业常常出现组（zǔ）织（zhī）结（jié）构与流程没有很好地衔接，流程（chéng）迁就组（zǔ）织结构的现（xiàn）象，造成（chéng）了为（wéi）迁就现有组织结构而忽略流程精简的要求，导（dǎo）致工作流程的（de）繁琐（suǒ）和混乱，从而加剧了企业运行效率的下降和竞争能力降低。因此构建基于流程的组织结（jié）构成为组织（zhī）变革的必然。

 

三（sān）、 实施“一优（yōu）化、二（èr）设（shè）计、三衔接”的策略，顺（shùn）利构建基于流程的（de）组织结构（gòu），确保组织变革目（mù）标实现

 

1、 优化（huà）流程。明确流程优（yōu）化（huà）目标，成立流程优化（huà）小组，小组成（chéng）员包括（kuò）了企业的决策（cè）层（céng）、管理（lǐ）层与执行层，通过业务（wù）流（liú）程、辅助流程等维度开展对现有流程（chéng）的梳理（lǐ），评估现有流程（chéng）管理体系，将企业（yè）整体管理（lǐ）流程拆分成独立的流程（chéng）体系（xì），例如战略管理流（liú）程、生产流程（chéng）、采购流程、财务流程等等（děng），突出重（chóng）点，选择急需优化和改（gǎi）善（shàn）的关键流（liú）程，明确改进方（fāng）向，实施流（liú）程优化设计与完善，开展（zhǎn）优化流程（chéng）的讨论与确认，最终完成流程的（de）优化设计（jì）。

 

同（tóng）时，流程优化（huà）过程中（zhōng）需要有三点保障措施（shī），一（yī）是企业核心（xīn）决策人物的支（zhī）持与推动，在流程优（yōu）化变革过（guò）程（chéng）中（zhōng）扫除障（zhàng）碍，为（wéi）顺利实施流程优化“保驾护航”；二是广泛听取（qǔ）员（yuán）工的建议（yì）和意（yì）见，员工是流程最终的执行者，深入广泛地让（ràng）员工参（cān）与进来，可确保流程的（de）可（kě）操（cāo）作性与落地；三是坚持流程持续改进，流程优化不会（huì）一劳永逸，需要企业决策层和流程（chéng）优化小组持续（xù）地（dì）专（zhuān）注和投（tóu）入，在流程执行过程中（zhōng）不断（duàn）完善和优化流程。

 

2、 设计基（jī）于流程的组织结构。通过流程优化，界定了（le）企业的有效工（gōng）作活动，这些有（yǒu）效工作活（huó）动由哪些责任（rèn）主体承担便是组织（zhī）结（jié）构设计的（de）内（nèi）容（róng）。以流程导（dǎo）向为核心，明确企业的（de）核心功（gōng）能定位，同时兼顾精（jīng）干高效（xiào）、责权利（lì）对等、专业（yè）分工（gōng）等组织设计（jì）原则，完（wán）成部门设置，设计部门定位（wèi）与职能，再根据部门职能要（yào）求，设计岗位（wèi）职责，从而形成（chéng）系（xì）统（tǒng）的组织（zhī）责任体系。      

3、 衔接流程与组（zǔ）织结构（gòu）。流程与组织结构的衔接主要（yào）有两个目的（de），一是清晰划分决策层、管理层、执行层间（jiān）的权责（zé），二是明确各部门、各岗位的（de）权责划（huá）分。通过清晰划分和界定各层（céng）次的职能与职责，使各部门和员工按照各（gè）自的权力（lì）和责任开展工作（zuò），避免权责不清，确保组（zǔ）织的（de）顺（shùn）畅运行，从而实现企业战（zhàn）略目标。

如果把（bǎ）企业比成（chéng）一个（gè）生命体的（de）话，组织结（jié）构就是骨骼，流（liú）程就是（shì）生命（mìng）体的神经系（xì）统（tǒng），组织（zhī）结构和流（liú）程的（de）完美结合是企（qǐ）业正常运行（háng）的基石，也是实现企业战（zhàn）略目标的重要手段，构（gòu）建（jiàn）基于流（liú）程的组（zǔ）织结构也将（jiāng）是组（zǔ）织（zhī）变革的主要趋势！

作（zuò）者系bat和麦肯咨询（xún）顾问  贺耀东