案例：A企业为一家（jiā）大型的国有企业，待遇很（hěn）好（hǎo），高薪、高福利，公司为了给员（yuán）工创（chuàng）造良（liáng）好的工（gōng）作环境（jìng），还为员工提供免费（fèi）的早餐和午餐，按理说，这么好的福利待遇应该能激起员工的工作积极性（xìng），但（dàn）相反的是，该企业的员工积极性非常差（chà），基层员工工作懒散，中（zhōng）层流动比（bǐ）较频（pín）繁，为此，管理者（zhě）伤（shāng）透了（le）脑筋。

类似A企业的薪酬激励失灵的问题（tí），在现（xiàn）在很（hěn）多企业都存在（zài），比如加大（dà）奖励力（lì）度却没有得到员工的回应，反而让员（yuán）工认为是理所（suǒ）当然（rán），结果激（jī）励费用支付了，员工积极性却没有（yǒu）提高，企业的业绩也没有因此而得（dé）到提升，对此，企业（yè）管理者束手无策，不（bú）得不感叹：“人心（xīn）不古！”薪酬激励失（shī）效，真的是人心不古吗？背后的原因何在？

薪酬激励失效（xiào）原因（yīn）之一：缺乏激励性因素（sù）

 

依据对员工激励（lì）程（chéng）度的大小（xiǎo），可以将（jiāng）广义的薪（xīn）酬激（jī）励分（fèn）为（wéi）两类：一类是保障性因（yīn）素，如固定工（gōng）资、固定津贴、社（shè）会（huì）强制性福利、公司内部统一的福（fú）利（lì）项目（mù）等；另一类是（shì）激励性因素，如浮动工资、各种奖金和提成、股份及（jí）培训机（jī）会等（děng）。企业（yè）管理（lǐ）者或人力资源管理者普遍（biàn）认（rèn）为：如果保障性因素达不（bú）到员工期望，就会使员工感（gǎn）到（dào）不安全，出现（xiàn）士气下降（jiàng）、人（rén）员流失，甚至招聘不到人（rén）员的现象，这种担心是必要的，但他们往（wǎng）往忽（hū）略（luè）了另一方面的（de）问题，那就（jiù）是，尽管高额工资和多（duō）种福利项目能够吸引员工加入（rù）并留住员工（gōng），但（dàn）这（zhè）些常（cháng）常被员工视（shì）为应（yīng）得的待遇（yù），因（yīn）为不需要经过努力就能获得（dé），所以很难起到激励作用。所以，得出的结论（lùn）是（shì）：真正（zhèng）能调动员（yuán）工工作（zuò）热情的，是激（jī）励性因素。

 

如果（guǒ）一个企业在设计薪酬激励方案时（shí），只考虑保障性因素（sù），而不采（cǎi）用或很（hěn）少采用激（jī）励性因素，薪酬激励难免会失效。尤其是在一些事业（yè）单位或国有企业，“员工的薪酬中固定部分（fèn）占很大（dà）比（bǐ）重（甚至是全（quán）部（bù）比重），如员（yuán）工的工资完全按照（zhào）事（shì）业单位统一标准（zhǔn）；同时，计划色（sè）彩浓厚，薪（xīn）酬标准以资历与职务为主，而不是以（yǐ）绩效（xiào）为主，这（zhè）样（yàng）的结果就造成了高收入流动性障碍；再加上员（yuán）工‘大锅饭’思想严（yán）重，收入差距难以拉开,” 所以，尽（jìn）管有高额的（de）工资和多（duō）种福利，薪酬仍（réng）然难以起（qǐ）到（dào）真正的激励作用（yòng）。如果一个组织中（zhōng）员工的工作（zuò）热情不高、员工比较懒散，建议企（qǐ）业采用高弹性的薪酬模式，即在薪酬结构中更多（duō）地考（kǎo）虑使用激励性因素，如提高浮动工资、奖金等（děng）在总（zǒng）体薪酬中的（de）比重，相（xiàng）应（yīng）地降低保障（zhàng）性（xìng）因素的比重（chóng）。

薪酬激（jī）励失效（xiào）原因（yīn）之二：没有对症下药

 

根据马斯（sī）洛（luò）的需求层（céng）次（cì）理论，人人都有需求，人的需求是分（fèn）层（céng）次的，不（bú）同的人在不同阶段所期盼的（de）需（xū）求是不一样的（de），一（yī）般来（lái）说，某一（yī）层次的需求（qiú）相对满足（zú）了（le），就会（huì）向高一层次（cì）发展，追求更高（gāo）层次的需求就成为其驱使行（háng）为（wéi）的动力，相应的，获得基本满足的（de）需求就不再是一股激励（lì）力量。该理（lǐ）论作为激（jī）励研究（jiū）的基础理论之一给我（wǒ）们的启示是：激励也应体（tǐ）现多层次（cì），即便是薪（xīn）酬（chóu）激励（lì），也有诸多的手（shǒu）段（duàn）可以使用，针对不同的（de）人（rén）员（yuán）不（bú）同的阶段，可（kě）以进行个（gè）性化的组合设计，形成良好的激（jī）励。

 

大多数企业，试图用（yòng）同一个（gè）激励方案，同（tóng）一（yī）种薪（xīn）酬结构来激励（lì）不同层（céng）次、不同（tóng）岗（gǎng）位、不同工作性质的所有（yǒu）员工，以达到全员（yuán）激励的效果，这是不可能的。正如看病需对（duì）症下药一样，对不同的人群也应采取不同的激励方案。没有一（yī）种药能包治百病，同（tóng）样，也没有（yǒu）一（yī）种激励（lì）方案能对所有人（rén）都起到激励作用。设计激励方案时应该涵盖不同层级（jí）人员，针对其（qí）不同的阶段，设（shè）计不（bú）同的薪酬菜单（dān），以满足发展变化着的人员（yuán）需（xū）求。

 

首先，薪酬激励要区分层次。对（duì）于（yú）基层员工来说，他们的需求层次往往较低，工资作为满足（zú）低层（céng）次需求的保障性条件，对绝（jué）大（dà）多数人来说（shuō），仍然是（shì）硬道理，因此，对（duì）其提供行业平均（jun1）水平的薪酬和福利，就能保证其工（gōng）作心态的（de）平衡；对高层次人才（cái）来（lái）说，工（gōng）资仅仅是他们关注的一个要素，并不是唯一（yī）的（de）或者首要的需求，即便工资较高但如果不能满足其它的（de）需（xū）求，该企业对（duì）他们（men）而（ér）言仍然缺乏吸引力，因此，适当的培（péi）训（xùn）和良（liáng）好的发展（zhǎn）机（jī）会（huì）是必（bì）要的。

 

其次，薪（xīn）酬激励（lì）要区分工作性质。我们（men）经常（cháng）会看到，在许多企业，职能部门和（hé）业务部门的薪酬结（jié）构是一（yī）样的，员工普遍的感受是（shì）“不公（gōng）平”，这是可以理（lǐ）解的（de）。因为，不同的工作性质（zhì）为企业所创造的价值是不一（yī）样（yàng）的，体现在薪酬上理应有（yǒu）所（suǒ）区别，这样才能体（tǐ）现各自（zì）的（de）价值，真正起（qǐ）到激励作用。具体而言，对（duì）于业务单元的经理人，收（shōu）入应和绩效高度挂钩，而（ér）对（duì）于职能部门的经理人，则（zé）应强化薪酬奖金（jīn）与岗位价值（zhí）、个人（rén）贡（gòng）献（xiàn）的紧密（mì）联系。从工资的固（gù）浮（fú）比来看，前者的浮动比例应（yīng）高于后者（zhě）。

 

只有从不同的层次、不同的（de）工作性质上（shàng）区分出不同（tóng）人群的不（bú）同需求，并根据各自的需求设计（jì）个性（xìng）化（huà）的薪酬菜（cài）单或激励方案，才能真正达到应有的激励效果。

 

薪酬激励失效原因之三：金钱即所有（yǒu）

 

“当员工跟老（lǎo）板谈薪酬的时候，已经不仅仅是薪酬的问（wèn）题了。”L专家如是说。当（dāng）员（yuán）工对企（qǐ）业的薪酬提出更高要求时，可能并非是薪酬本身出（chū）了问题，有可能是对企业文化不赞同，有（yǒu）可能是（shì）企业（yè）的组织（zhī）、制度让他（tā）失望，他（tā）只（zhī）有通过薪（xīn）酬（chóu）来弥补对其它问（wèn）题的不（bú）满，而（ér）这种弥（mí）补也只是短暂的，对企业的不满仍然存（cún）在，因为（wéi）他（tā）的需求并没有得到满足（zú）。反（fǎn）之，如果（guǒ）企业在其它（tā）方面做的很好，即便薪酬（chóu）低一点，员（yuán）工（gōng）也可能很（hěn）满足。很多企业管理者不明白其（qí）中的奥妙，总是将（jiāng）员工对（duì）企业的（de）不满等同于员工对薪酬的不满，因此，对人（rén）才（cái）的激（jī）励（lì）也是（shì）一切向“钱”看，认为“金钱即所有”。但人性是复杂的，金钱（qián）作为一（yī）种单一的激励手段（duàn），不足（zú）以（yǐ）满足复杂的人性，尤其是不能满足现代人的复杂人（rén）性。管理学（xué）中的人性假说能对此做出合（hé）理解释。

 

在管理学中，先后出现了经济人、社（shè）会人、自（zì）动（dòng）人、复（fù）杂人和智（zhì）慧人的（de）人性假说推论。其中（zhōng），智（zhì）慧人假说是（shì）对前四种人性假说的（de）扬弃，该假说承认人性是复杂的，是（shì）嬗变的，但这种嬗变不是贬义的，而是劳动者素质提高的表（biǎo）现，是智慧的表现。该假说认为，智慧人的嬗变（biàn）主要是由社会环境决定的。“当社（shè）会（huì）崇尚金钱时，劳动者就会表（biǎo）现出经济人的（de）特点；当（dāng）社会需要人们承担起（qǐ）国家、民族的责（zé）任时，劳动者社会人的潜质就会被召唤出来；当社（shè）会更多的关注民生、人权时，劳动者更愿意做一（yī）个自动人。” 当然，社会环境（jìng）不（bú）可（kě）能是清一色的（de），基于社会环境的复杂性，智（zhì）慧人所（suǒ）表（biǎo）现出来的倾向（xiàng）也不可能是（shì）单一的。“每个劳动者的（de）人生道（dào）路殊异，在不同的人生阶（jiē）段（duàn）表现出来主要诉求也在变化。例如青年人恋爱之（zhī）前多表现为社（shè）会人；结婚生（shēng）子（zǐ）购房阶（jiē）段，则（zé）需要做经（jīng）济人；当劳（láo）动（dòng）者职业定型、年（nián）事渐（jiàn）长时就产生了做（zuò）自动人（rén）的（de）渴望。”

 

基于智慧人假说理论，经济人仅仅（jǐn）是劳动者在特（tè）定的社会环境（jìng）下，或在特（tè）定的人群中（zhōng），或在特定的（de）人生（shēng）阶段，所体现出来的复杂（zá）人性当中的一种情况。在大多数（shù）情（qíng）况下，劳动者更多（duō）地是（shì）体现其作为社（shè）会人、自（zì）动人的一面。当劳动者（zhě）作（zuò）为社（shè）会人、自（zì）动人的（de）一面存在时，责任（rèn）感（gǎn）、使命感及（jí）自由空间就成（chéng）为了首要目的（de），而获取金钱则退居其次（cì），如果（guǒ）此时能（néng）满足其作（zuò）为（wéi）社（shè）会人和自动人的人性诉求，即（jí）使工资低一点，员工也很满足，反之员工就会心存（cún）不满。

 

劳（láo）动者（zhě）作（zuò）为智慧（huì）人，对（duì）管理（lǐ）提出了更高的要求，如果管（guǎn）理者对劳动者的认知还停留在经济人之（zhī）类的（de）阶段，难免会认（rèn）为（wéi）现在的（de）劳动者难以（yǐ）应付。在多元化的智（zhì）慧人利益取向中，管（guǎn）理者试图用（yòng）一种激励方式把（bǎ）所（suǒ）有员工的（de）积极性都调动起来是不（bú）可能的，不管是（shì）哪一种激励方式都（dōu）不能调（diào）动所（suǒ）有员工的积（jī）极性。因此，将金钱作为人才（cái）激（jī）励的唯一手段是注定要（yào）失败的。

薪酬激（jī）励失（shī）效的（de）原因，总结而言，就是没有找（zhǎo）准员（yuán）工的利益诉求点（diǎn），简单（dān）地将金钱（qián）作为唯（wéi）一（yī）的激励手段，没有采取其（qí）它（tā）配套的激励措施，而薪酬激励中，又简单地将保障性（xìng）薪酬等同于（yú）薪酬，忽视了激（jī）励（lì）性薪酬的作用（yòng），进一步降低（dī）了激励效果（guǒ）。企业管理者应当查找（zhǎo）激（jī）励失效的原因（yīn），进一步完善激励方案，使员工的诉求能够得（dé）到最（zuì）大限（xiàn）度的满足，从（cóng）而实现员工的自我激励。

作者系bat和麦肯咨询助理顾问彭剑芳