执行力（lì）是企业准确把握现实，并（bìng）根（gēn）据现实采取系统化行动的能（néng）力。它是一个（gè）系（xì）统的概（gài）念。核心竞争力（lì）是在一（yī）个组织（zhī）内部经过整合了的知（zhī）识和技能（néng），尤（yóu）其是关于（yú）怎（zěn）样协调多种生产技能和整（zhěng）合（hé）不同技术的（de）知识（shí）和技能。核（hé）心竞争力具有以下特征：（1）学不到——不可模仿性；（2）买不来——不（bú）可（kě）交（jiāo）换性；（3）偷不去——不可转（zhuǎn）移性；（4）拆（chāi）不走——不可分割性；（5）离（lí）不了——不（bú）可或缺性。从某种意义上讲（jiǎng），执行力（lì）也是（shì）一种核心竞（jìng）争力。

 

一、企业成（chéng）长必须不断（duàn）提升执行力

 

世界（jiè）500强的平（píng）均寿命周（zhōu）期（qī）为40年，欧洲和日本企（qǐ）业为12年，我（wǒ）国企业为5年，为（wéi）什么呢？关键是执行力的持续问题，因为在（zài）企（qǐ）业成长的各个阶段，执行力的（de）积（jī）累和持（chí）续起着非（fēi）常关键的作（zuò）用（yòng）。a

 

企业的成长分为三个基本阶段：求生存阶段、制（zhì）度（dù）化阶段、文（wén）化（huà）化（huà）阶段。在求生存（cún）阶段，企（qǐ）业（yè）执（zhí）行力主要体现（xiàn）在开拓市场，站（zhàn）稳脚跟；在制度化阶（jiē）段，企业执行力（lì）主要（yào）体现在搭建规范（fàn）化的管理和制度平台，制度化是企业可持续发展的基础。在这个阶段灵活性和包容性有限，制（zhì）度（dù）化阶段必须过渡到文化（huà）化（huà）阶段企业才（cái）能在执行力（lì）上提升到一个新的阶段；在（zài）文化化阶段，主（zhǔ）要通过文（wén）化来管理企业，这（zhè）是成本最低的一种方式，而且是最具有约（yuē）束力和开（kāi）拓力的管理方式，文化的执行（háng）力（lì）是执行力（lì）最基（jī）础的平台。企业（yè）的成（chéng）长过（guò）程使企（qǐ）业的执行力不（bú）可能（néng）一下（xià）子达（dá）到多高，它必（bì）须是一个不断提升（shēng）和积累的（de）过程，没（méi）有执行力（lì）的积累不断提升，以及战略转折时的执行力再（zài）造，企业（yè）的（de）成（chéng）长就没有持（chí）续性。

 

企业（yè）在持（chí）续发展过（guò）程中（zhōng），执行力也要有相应的传承过程，执行力的传承包括人的传承和市场的传承（chéng）。执行力的传承首先体现在整体的传承（chéng），但更关键的传承体现在企业家和管理者的传承上：市场的传（chuán）承主要体现（xiàn）在顾客（kè）的传承上，老顾客怎样（yàng）保（bǎo）留，新（xīn）顾客怎样吸引，都是企业执行力（lì）传承的（de）目的和结果。如果（guǒ）一个企业不（bú）开拓新的市场，传承（chéng）下的老顾客逐步萎（wěi）缩，企业失去的不仅仅是眼前应获（huò）得的利（lì）益，更将失去（qù）企业的未来。

 

二、知识经济要求企（qǐ）业提升执行力

 

在知识经济时代，随（suí）着经济全球化（huà）和信息（xī）技术、网（wǎng）络技术（shù）的发展，加剧了企业间（jiān）的竞争，信息（xī）技术、互联网（wǎng）技术的发展给企（qǐ）业带来（lái）了低成（chéng）本、快（kuài）捷和海量的信息收（shōu）集方式，使得基于信（xìn）息充（chōng）分性的管（guǎn）理（lǐ）决策和决（jué）策执行发生（shēng）了革命性的变（biàn）化，因（yīn）而要求企业创（chuàng）新观（guān）念、转变管理模式和提（tí）升执行力。

 

据统计（jì），美国最（zuì）大500家企业平均进入的主（zhǔ）业领域（yù）：20年前是4.3个，当前（qián）是1.2个。市场地位的增强正在（zài）从领先纵向（xiàng）一体化的垄（lǒng）断经营转（zhuǎn）向追求（qiú）专业化的全球经营（yíng），因而企业应该加速提升（shēng）执行力，做（zuò）到在价（jià）值链上（shàng）的某一环节具有（yǒu）不可替代性（xìng）。

 

在知识经济模式下优秀企业将资源集中于核心技能、核心领域、核（hé）心组（zǔ）织、核心竞争力，其余的（de）要么出售，要么外包出去，然（rán）后（hòu）通过核心竞争力去控制其网络（luò）。利用信息技术营造执行力（lì）的（de）技术平台，把企业做大做强。

 

企业价值增值的源泉正（zhèng）在从物力资源转向人力（lì）资源（yuán）。传统（tǒng）管（guǎn）理会计（jì）有如（rú）下误（wù）区（qū）：把人力资本投入看（kàn）作直接（jiē）人工费用，把研究（jiū）开发费用看作期间费用；而成本和费用是减利（lì）因素，当（dāng）前管理的实际证明，人力（lì）资源和研究开发投资是回报最高的投（tóu）资。使上述两种投（tóu）资产生高回报（bào）的关（guān）键是管理，管（guǎn）理的关键是（shì）执行力。

 

三（sān）、改（gǎi）革传统（tǒng）层级（jí）结（jié）构要求执行力再造

 

传统的职能部（bù）门（mén）的（de）划分和层级结构会造成如（rú）下弊端：（1）部（bù）门（mén）分工往往使各部门把部门利（lì）益凌驾于组织利益之上；（2）各部门只（zhī）完成整体工作（zuò）的一部分，不对（duì）整（zhěng）体工（gōng）作负责；（3）部门分工（gōng）和层（céng）级结（jié）构对（duì）信息交流及沟通有效性造成障碍（ài）；（4）部（bù）门分工和层级（jí）结构造（zào）成市场压力衰减，从（cóng）而减弱（ruò）了抗市场风险能力（lì）；（5）部门分（fèn）工和层级结构（gòu）造成（chéng）管理部门监督机制（zhì）减弱，执行（háng）效力（lì）衰减（jiǎn）；（6）部门分工和层级结构价值衰减和（hé）成本上升。

 

这（zhè）种结构对执行力的割裂，严重损害（hài）了企业（yè）的执行力，使企（qǐ）业成本上升，执行力度、效力、速度、灵敏（mǐn）性下（xià）降，所以必（bì）须再造提升企业（yè）执（zhí）行力。

 

四、执行力是企（qǐ）业（yè）文化的核心问题

 

文化是企业成长的灵魂（hún）。文化的作用靠（kào）执行来（lái）体现（xiàn），公司的文（wén）化要解决如下几个问题，每个问（wèn）题（tí）都必须使（shǐ）执行（háng）贯（guàn）穿始终，即文（wén）化（huà）必须有执（zhí）行性。（1）公司（sī）该做（zuò）什么？任何企业发展战略都在于具体的行动，都在于日常行为（wéi）和（hé）日积月累；（2）公司如何（hé）做你要做的？真正优秀的企（qǐ）业文化一定是明（míng）白如何做好（hǎo）自己所做的事，如何正确地实践自己的宗旨（zhǐ）和目标，而“如何做（zuò）”的关键因（yīn）素就是（shì）执行力；（3）决（jué）定公司需要谁？经（jīng）世（shì）界权威机构调查，成功的企（qǐ）业（yè）20%靠策略，60%靠各级管理（lǐ）者（zhě）的执行力，另外20%取决于其它不（bú）可控因素。企（qǐ）业文化（huà）的核（hé）心问题不（bú）仅仅是增强凝聚力的（de）问题，而是凝聚（jù）力如何转化为执行力的（de）问（wèn）题。

 

企（qǐ）业执行力无（wú）一（yī）不带有企业文（wén）化的烙印，因（yīn）而执行力不是简单对管（guǎn）理（lǐ）者的（de）考核，企（qǐ）业文化建设（shè）是一（yī）个系统的工程，在这（zhè）个复杂（zá）的（de）系统（tǒng）中，人是企业文化的基本载体，制度是文化的（de）体现，执行是制度（dù）和人的集中表（biǎo）现，制（zhì）度的约束（shù）机制（zhì）和人的（de）行为（wéi）导向结果是执行效力的重要内容。企业管理（lǐ）者要通过自身的以身作则和组织行为让执行渗透到（dào）企（qǐ）业文化（huà）中去（qù），形成执行（háng）型企（qǐ）业文化（huà）。同时（shí）执行必（bì）须渗透到企业回报系统（tǒng）和行为（wéi）准（zhǔn）则系统（tǒng），才具有可持续性。没（méi）有（yǒu）回报系统（tǒng）和行为（wéi）准（zhǔn）则的对企（qǐ）业文化的（de）贯（guàn）彻，执（zhí）行性文化就（jiù）不可能（néng）成（chéng）为企业和员工的基（jī）本思（sī）想和行为（wéi）。必（bì）须通（tōng）过企业的制度、文化和相应措施让执行（háng）成为员工的习惯，成为习（xí）惯（guàn），才能贯穿始（shǐ）终；习（xí）惯造就性格、性格决定（dìng）命运，执（zhí）行的习惯会（huì）造就企业的命运，奠（diàn）定企业的成功（gōng）基（jī）础。

 

总之，执行（háng）应成为企业文化的核（hé）心元（yuán）素，成为企业（yè）每个管理者和员工的基本价（jià）值（zhí）观（guān）和（hé）行为导向，通过执行在回报（bào）系统（tǒng）和行为准则的体现，成（chéng）为企（qǐ）业整体习惯（guàn）。

 

五（wǔ）、执行力是系统化的流（liú）程

 

企业执行力（lì）是企业（yè）通过整合各种资源，来（lái）有效执行企业战略的能（néng）力，其中（zhōng），市场（chǎng）压力无衰减（jiǎn）传递能（néng）力和企业价值递增扩展能力尤为重要，为（wéi）了（le）有效执行必须（xū）建立和完善相应的系统（tǒng）。首先要对企业的方法和目标进行严密讨论（lùn）、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的落（luò）实，使（shǐ）所有目标落实到（dào）人，并（bìng）且（qiě）要有相应的方法和措（cuò）施加以保证。其（qí）次要对环境作出假设，对组织能力进行评估，将战略与运营实（shí）施人（rén）员相结（jié）合，对实行人员所在部门进行协调（diào），将奖励与绩效（xiào）结（jié）合（hé）。再次在执行过程中，要建立及时对前提假（jiǎ）设进行变革以（yǐ）提高执行（háng）力、适应战略挑战（zhàn）的机制。企业执行的核心元素有领（lǐng）导者、人员和（hé）文化框（kuàng）架，核心元素的相互融合构成企（qǐ）业（yè）执行的基本资源平台。资源在（zài）执行过（guò）程中是动（dòng）态的，它们通过战略流程（chéng）、人员流程和运营流程来体现。三大要（yào）素和三大流程的互动构（gòu）成（chéng）了企业执行的平（píng）台，而这个（gè）平台是战（zhàn）略（luè）制（zhì）定和战略实施的过程中得以（yǐ）体（tǐ）现的。企业的战（zhàn）略首先解决我是谁、我从哪里来和我到哪里（lǐ）去的（de）问题，这（zhè）个问题（tí）是战略定位的问题。其次要解决我（wǒ）怎么来，今后怎样去的问题，那是企业战略实现的途径的问题。因此执行既是要素的互动，也（yě）是流程（chéng）的互动（dòng），更是战（zhàn）略（luè）定位战（zhàn）略执行过程（chéng）的互动。

 

执（zhí）行是实现既定目标的过程（chéng），而执行力是完（wán）成执行的能力和手段。在形成了决策，制（zhì）定了具（jù）体（tǐ）的（de）计划后，达（dá）成目标的具（jù）体行为就（jiù）是执行，而确（què）保（bǎo）执（zhí）行（háng）完成的能力和手段构成了执行（háng）力。

 

企（qǐ）业（yè）执行力（lì）在其动态过程中表（biǎo）现为三种能力（lì）即资源整合能力、压力传递能力和价值传递与增值能力。从企业化组织形（xíng）式到考核指标（biāo），都必须无衰减的反映市场（chǎng）压力，通过战略执行去整合各种内外资源，并形成（chéng）价（jià）值以有效传递与增值的能（néng）力。

 

因而通过分析。企业只有不（bú）断提升执行力，满足顾客需求的日益个性化和适应市（shì）场竞（jìng）争（zhēng）的（de）趋势，企业执行力只（zhī）有（yǒu）成为企业核心竞争力（lì），企业才能持续（xù）保持竞争优（yōu）势（shì），从而获得高额（é）利润（rùn），从而（ér）为企业的成长发展（zhǎn）做大做强，提供强有力（lì）的支撑（chēng）。