文/昆明bat和麦肯咨询总经理 Carrie

常有机会（huì）与企业家朋友们交流他（tā）们的困惑, 有一个（gè）很普遍话题: 组织变革，既让他们感到（dào）兴奋，却又往往焦头烂（làn）额。因为，变革，并不（bú）意味（wèi）着（zhe）一定（dìng）成功或者带来改（gǎi）善（shàn）；变革，往往导致内部成员的激烈冲突以及精英的流失；究其缘（yuán）由（yóu），企业变革的路上，往往（wǎng）充满太（tài）多（duō）的陷阱或误区。

企业面临着（zhe）无数多的问题，存在众多的改善机会。一（yī）不小（xiǎo）心我（wǒ）们就（jiù）采取（qǔ）头（tóu）疼（téng）医头、脚痛（tòng）医（yī）脚的局部改良模式。这种（zhǒng）变革（gé）往往从专业角（jiǎo）度出发（fā），最终导致（zhì）徒劳无功、收效甚微。正确（què）的做法（fǎ）是把企业当作一个有机（jī）整体，系统思（sī）考（kǎo）、找对真（zhēn）因、聚（jù）焦关（guān）键，找到根（gēn）本解，而（ér）非症状（zhuàng）解。企（qǐ）业唯有（yǒu）集中（zhōng）资源，重点突破瓶颈、才能取得阶段性的变（biàn）革成效。

变革失败（bài）的原因不是缺乏正确的过程或（huò）技术不够（gòu）完备（bèi），而是没（méi）有及（jí）时处理并（bìng）解（jiě）决那些与人相关的问题。 变革，不（bú）仅是（shì）制度、流程或战（zhàn）略的改变，更是组织里每一个员工思维模式及（jí）行（háng）为（wéi）的改变。任何仅注重变革（gé）方（fāng）案设（shè）计、而（ér）忽略（luè）了组织里人的情绪的变革，通常阻力重（chóng）重或无疾而终。因此，企业不仅投入资源于制度与流（liú）程的（de）设计，同时（shí），还需要投入资源于组织员工思维模式与行（háng）为的转（zhuǎn）变（biàn）。只有人事相宜，变革（gé）才能事（shì）半功倍。

企（qǐ）业的衰（shuāi）落和人患病有相似之处：患病早期，不容易（yì）察觉，但却容易（yì）治愈；待病入膏肓时，很容易觉察，但却很难根治。企（qǐ）业也一样，一旦走（zǒu）下坡路，很有可能一落千丈、坠入（rù）深渊。此时，企（qǐ）业已经人心涣散（sàn）、财力不支，散（sàn）失了最佳的（de）变革契机。企（qǐ）业（yè）往往需要居安思（sī）危，在成（chéng）长（zhǎng）或（huò）上升期，就（jiù）启（qǐ）动新的（de）增长模式，确保原有业务下滑之前已有新的业务支撑（chēng）。

变革不等同于（yú）天翻地覆或激进！过（guò）于激进的变革举措，往往是脱离（lí）了群众、过高地设置了（le）变革目标,最终导致变革领导者的一（yī）厢情（qíng）愿与（yǔ）孤立无援。成功的变（biàn）革案例往往是循（xún）序（xù）渐（jiàn）进（jìn）、持续改（gǎi）善，让组（zǔ）织（zhī）大部分成员跟上节奏，同（tóng）时确保短期成效、建立里程（chéng）碑，鼓舞支（zhī）持（chí）者再接再厉、吸引反对者加入变革的行列。

半个面包是正（zhèng）确的妥协，半个孩子则是错（cuò）误的妥协！管理的（de）本质就是（shì）有原则（zé）的妥协。但往往在变革过（guò）程中，充满了冲突、抵抗与混乱，领导人很容易放弃原（yuán）则、迷失（shī）初衷及目的。因此，在变革的途中，我们需要回顾、检讨（tǎo）、反（fǎn）省，放弃该放弃的立场、坚守该坚持的原则。

每一个（gè）组（zǔ）织都需要重构未（wèi）来（lái），变革已成为企业常态！金（jīn）融危（wēi）机中众多偶像公司的倒塌再（zài）次证明，并没有强者恒强（qiáng）这一自然法则。伟大与（yǔ）衰败，只有一线之隔。每一个企业家，均（jun1）需要如履薄（báo）冰、自察反省，以免重蹈其（qí）他（tā）企业的（de）覆辙；每一个企业（yè）家，均（jun1）要学会理解变革（gé）、驾驭（yù）变革，方能卓有成效（xiào）。

bat和麦肯咨询.让组（zǔ）织变革更加卓有成效（xiào）

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